Iranian Futurist 
Iranian Futurist
Ayandeh-Negar
Welcome To Future

Tomorow is built today
در باره ما
تماس با ما
خبرهای علمی
احزاب مدرن
هنر و ادبیات
ستون آزاد
محیط زیست
حقوق بشر
اخبار روز
صفحه‌ی نخست
آرشیو
اندیشمندان آینده‌نگر
تاریخ از دیدگاه نو
انسان گلوبال
دموکراسی دیجیتال
دانش نو
اقتصاد فراصنعتی
آینده‌نگری و سیاست
تکنولوژی
از سایت‌های دیگر


سازمانهای یادگیرنده

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
Twitter Google Yahoo Delicious بالاترین دنباله

[16 Jun 2014]   [ ]

هبود مداوم‌ که‌ امروزه‌ نقل‌ محافل‌ مدیریتی‌ است‌، به‌ سرعت در تمام‌ سازمانها گسترده‌ می‌شوند. مدیران‌ به‌ این‌ امید چنین‌ برنامه‌هایی‌ را، که‌بعضاً هزینه‌های‌ گزافی‌ را نیز به‌ سازمان‌ تحمیل‌ می‌کنند، در دستور کار قرارمی‌دهند که‌ بتوانند در سازمان‌ توان‌ رقابت‌ در بازار جهانی‌ و مقاومت‌ در برابر پیچیدگی‌های‌ روزافزون‌ را ایجاد کنند. برنامه‌ها و تکنیک‌های‌ بهبود مداوم‌ بسیارمتنوع‌اند، چنانکه‌ تنها تهیه‌ فهرستی‌ از عناوین‌ آنها نیز کار سختی‌ است‌. متأسفانه‌ در این‌ وادی‌ تعداد شکست‌ها به‌ مراتب‌ بیش‌ از پیروزیهای‌ بدست‌ آمده ‌است‌. نظریه‌ سازمانهای‌ یادگیرنده‌، که‌ ابتدا توسط تعدادی‌ از مدیران‌ هوشمند وبا تجربه‌ در محیط کسب‌‌و‌کار به‌ صورت‌ عملی‌ مورد استفاده‌ قرار گرفته ‌و سپس‌ در محیط‌های‌ دانشگاهی‌ توسط نظریه‌پردازان‌ پرورش‌ داده‌ شده‌ است‌، به‌ دنبال یافتن‌ جواب‌ این‌ مسئله‌ است‌.
● تعاریف‌:
یک‌ مرور مختصر و اولیه‌ در میان‌ نوشته‌های‌ صاحبنظران‌، محقق‌ را باتعاریف‌ متعدد و متفاوتی‌ از سازمان‌ یادگیرنده‌ مواجه‌ می‌سازد. در این‌ میان‌، مقاله‌ حاضر سعی‌ دارد تا به‌ عناصر و مفاهیم‌ اساسی‌ مشترکی‌ که‌ در تعاریف ‌ارائه‌ شده‌ بپردازد و تعریفی‌ از سازمان‌ یادگیرنده‌ ارائه‌ کند که‌ حداکثر وفاق ‌اندیشمندان‌ این‌ عرصه‌ پیرامون‌ آن‌ وجود داشته‌ باشد. اما قبل‌ از پرداختن‌ به‌تعریف‌ سازمان‌ یادگیرنده‌، لازم‌ است‌ تا مفهوم‌ یادگیری‌ سازمانی،‌ که‌ مفهومی‌اساسی‌ و پایه‌ای‌ است،‌.
مفهوم‌ یادگیری‌ سازمانی‌ به‌ لحاظ زمانی‌ قبل‌ از سازمان‌ یادگیرنده‌توسعه‌ داده‌ شده‌ است‌. کار جدی‌ محققین‌ پیرامون‌ یادگیری‌ سازمانی‌زمینه‌ساز شکل‌گیری‌ نظریه‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ بوده‌ است‌. یادگیری‌ سازمانی‌به‌ طور فزاینده‌ای‌ در میان‌ سازمانهایی‌ که‌ به‌ افزایش‌ مزیت‌ رقابتی‌،نوآوری‌ واثربخشی‌ علاقمندند، مورد توجه‌ ویژه‌ قرار گرفته‌ است‌
آرجریس‌(۱) و شون‌(۲)(۱۹۷۸: ۲)، که‌ دو تن‌ از پژوهشگران‌ اولیه‌ در این‌ زمینه‌ هستند، یادگیری‌سازمانی‌ را به‌ عنوان‌ «کشف‌ و اصلاح‌ خطا» تعریف‌ می‌کنند. به‌ نظر فایول‌(۳) ولایلز (۴) (۱۹۸۵:۸۰۳)، یادگیری‌ سازمانی‌ فرایند بهبود اقدامات‌ از طریق‌ دانش‌ وشناخت‌ بهتر است‌. داجسون‌(۵) یادگیری‌ سازمانی‌ را به‌ عنوان‌ ”روشی‌ که‌سازمانها ایجاد، تکمیل‌ و سازماند ر مرور تعاریف‌ ارائه‌ شده‌ برای‌ یادگیری‌ سازمانی‌ به‌چشم‌ می‌خورد، اینست‌ که‌ در دیدگاههای‌ جدیدتر یادگیری‌ سازمانی‌ مستقیمادر زمینه(۶)سازمان‌ تعریف‌ می‌شود. دلیل‌ عمده‌ این‌ امر شکل‌گیری‌ نظریه‌سازمان‌ یادگیرنده‌ درسالهای‌ اخیر می‌باشد
و دقیقاً از این‌ مرحله‌ به‌ بعد تعاریف‌ مربوط به‌ یادگیری‌ سازمانی‌ و سازمان‌ یادگیرنده‌ کاملاً به‌ یکدیگرمرتبط می‌شوند و کار محقق‌ در تعیین‌ حوزه‌ هر یک‌ به‌ صعوبت‌ می‌گراید.
درتعریفی‌ که‌ توسط جورج‌ هوبر(۷) ارائه‌ شده‌ است‌، یادگیری‌ به‌ گونه‌ای‌ تعریف‌شده‌که‌ می‌تواند در هر سطح‌ از تجزیه‌ و تحلیل‌ برای‌ فرد، گروه‌ و یا سازمان‌ به‌ کار رود. به‌ نظر هوبر (۱۹۹۱)یک‌ هویت‌(۸) زمانی‌ یاد می‌گیرد که‌ از طریق‌ پردازش‌اطلاعات‌ محدوده‌ رفتار بالقوه‌اش‌ تغییر کند. تسانگ‌(۹) (۱۹۹۷) معتقد است‌ که‌ دو اصطلاح‌ یادگیری‌ سازمانی و سازمان‌ یادگیرنده‌ بعضی‌ از اوقات‌ به‌ اشتباه‌ به‌جای‌ یکدیگر به‌ کار گرفته‌ می‌شوند. وی‌ یادگیری‌ سازمانی‌ را مفهومی‌ می‌داندکه‌ برای‌ توصیف‌ انواع‌ خاصی‌ از فعالیتهایی‌ که‌ در سازمان‌ جریان‌ دارد به‌ کارگرفته‌ می‌شود، در حالیکه‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ به‌ نوع‌ خاصی‌ از سازمان‌ اشاره‌می‌کند.
صاحبنظران‌ برای‌ مفهوم‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ نیز تعاریف‌ متعددی‌ ارائه‌کرده‌اند. به‌ نظر داجسون‌ (۱۹۹۳) سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با ایجادساختارها و استراتژی‌ها به‌ ارتقای‌ یادگیری‌ سازمانی‌ کمک‌ می‌کند. به‌ زعم‌گاروین‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ ”سازمانی‌ است‌ که‌ دارای‌ توانایی‌ ایجاد، کسب‌ وانتقال‌ دانش‌ است‌ و رفتار خودش‌ را طوری‌ تعدیل‌ می‌کند که‌ منعکس‌ کننده‌دانش‌ و دیدگاههای‌ جدید باشد“(Garvin,۱۹۹۳:۸۰).
مایکل‌ جی‌. مارکوارت‌(۱۰) در کتاب‌ ارزنده‌ خود تحت‌ عنوان‌ «ساختن‌ سازمان‌یادگیرنده‌» (۱۱) ، تعریف‌ نسبتاً جامعی‌ ارائه‌ کرده‌ است‌:
«در تعریف‌ سیستماتیک‌، یک‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ باقدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعی‌ یاد می‌گیرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوی‌ تغییر می‌دهدکه‌ بتواند با هدف‌ موفقیت‌ مجموعه‌ سازمانی‌ به‌ نحو بهتری‌ اطلاعات‌ راجمع‌آوری‌، مدیریت‌ و استفاده‌ کند»(Marquardt,۱۹۹۵
همانطور که‌ قبلاً از تسانگ‌ نقل‌ شد، یادگیری‌ سازمانی‌ و سازمان ‌یادگیرنده‌ دو مفهوم‌ متفاوت‌اند، به‌ این‌ معنی‌ که اولی‌ به‌ فعالیتهای‌ (فرایندهای‌) خاصی‌ در داخل‌ سازمان‌ اشاره‌ می‌کند، در حالی‌ که‌ دومی‌ نوع‌ خاصی‌ ازسازمان‌ است‌. مارکوارت‌ پس‌ از تعریفی‌ که‌ در بالا به‌ آن‌ اشاره‌ شد، تفاوت‌ دوعبارت‌ «یادگیری‌ سازمانی» و «سازمان‌ یادگیرنده» را به‌ زیبایی‌ توضیح ‌می‌دهد:
در بحث‌ از سازمان‌ یادگیرنده‌ تمرکز ما بر چیستی‌ است‌ و سیستم‌ها، صول‌ و ویژگیهای‌ سازمانهایی‌ را که‌ به‌ عنوان‌ یک‌ هویت‌ جمعی‌ یاد می‌گیرند واقدام‌ به‌ تولید می‌کنند، مورد بررسی‌ قرار می‌دهیم‌. از طرف‌ دیگر یادگیری‌سازمانی‌ به‌ چگونگی‌ وقوع‌ یادگیری‌ سازمانی‌ به‌ معنی‌ مهارتها و فرایندهای‌ساخت‌ و بهره‌گیری‌ از دانش‌، اشاره‌ دارد. در این‌ معنی‌، یادگیری‌ سازمانی‌ تنهایک‌ بعد یا عنصر از سازمان‌ یادگیرنده‌ است» (Marquardt,۱۹۹۵:۱۹).
یادگیری‌ سازمانی‌ به‌ معنی‌ مهارتها و فرایندهای‌ساخت‌ و بهره‌گیری‌ از دانش‌، اشاره‌ دارد. در این‌ معنی‌، یادگیری‌ سازمانی‌ تنهایک‌ بعد یا عنصر از سازمان‌ یادگیرنده‌ است» (Marquardt,۱۹۹۵:۱۹).
● ویژگیهای سازمان های یادگیرنده :
سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که به عنوان یک کل و مجموعه هماهنگ یاد می گیرند وپیش می رود .او خودرا می یابد و جلو می رود کسی او را کنترل نمی کند سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که خودکنترل و خود فراگیرنده است ومسیر خویش را می یابد و به سوی هدف پیش می رود
۱) سازمانهای یادگیرنده درد و عشق آموختن دارد: سازمان یادگیرنده نیاز به آموختن را احساس می کند و در پی یادگیری است. سازمان یادگیرنده همچون انسانی که به علت نیاز شوق آموختن دارد .بنابراین اگر سازمانی یادگیرنده داشته باشیم باید آنها را در محیطی رقابت امیز رشد دهیم و با دادن استقلال عمل به آنها محیطی فراهم آوریم تا موسات خود را بیابند و خود اتکا شوند .در چنین فضای سازمان پی یادگیری می افتد و برای حفظ خود می آموزد آموخته هایش را به کار می گیرد این سازمان در اموختن خود انگیز خواهد بود و عشق آموختن در آن درونی خواهد شد
۲) سازمان های یادگیرنده با مشکلات مانوس و خوگر نمی شود:
سازمان یادگیرنده حساس و هشیار است به محض آنکه مشکلی را حس کرد در پی رفع آن برمی اید و برای هر مساله ای راه چاره ای جستجو می کند .به دنبال راه حل های نو تکاپو می کند و مشکلات را به عنوان تقدیر محتوم تلقی نمی کند و نمی پذیرد .سازمان یادگیرنده باید سازوکارهای هشدار دهنده را در خود تقویت کند به طوری که قادر باشد مشکلاتی را که به طور تدریجی به درون سازمان رخنه می کند شناساییکرده و با آنها به مقابله برخیزد.
۳) سازمانهای یادگیرنده کارکنانی یادگیرنده و خلاق دارد :
سازمان از طریق کارکنان واعضایش فرایند یادگیری را تحقق می بخشد اگر چه یادگیری افراد برای یادگیری سازمانی کافی نیست اما شرط لازم سازمان یادگیرنده کارکنان و مدیران یادگیرنده است .خلاصه آنکه تلاشها در سازمان یادگیرنده در جهت توسعه و رشد کارکنان و پرورش انسانهای خلاق و نو آور و فراگیرنده است.
۴) سازمان های یادگیرنده از الگوهای ذهنی پوینده ای برخوردار است :
سازمان های یادگیرنده باید به سازوکارهایی مجهز باشد تا الگوهای ذهنی خودرا نسبت به مسایل شناسایی کرده و آنها را دایما مورد ارزیابی و سنجش قرار دهد . یکی از دلایل ست سازمانها عدم سازگاری الکوی ذهنی آنها با واقعیات محیطی است .الگوی سازمان نحوه نگرش و جهان بینی سارمان را نشان می دهد این الگو چگونگی برخورد سازمان با مسایل پیرامونش را مشخص می سازدو نشان می دهد توفیق یا شکست سازمان را در آینده رقم می زند .
برای آنکه سازمانها موفق باشند لازم است الگوها ی ذهنی واقع بینانه داشته باشند با اطلاعات آنها را به روز درآورند و بکوشند تا پویایی و انعطاف آنها همواره حفظ گردد .
سازمانهای یادگیرنده علت مشکلات را خود جستجو میکند: اغلب انسانها تمایل دارند که مشکلات و شکست های خود را به عوامل خارجی و غیر قابل کنترل نسبت داده و موفقیت ها را حاصل تلاش و عملکرد خود بدانند .این گرایش مو جب می شود تا انسان علل مشکلات را در خارج ا ز خود جستجو کرده و خود را بری از هرگونه کاستی بداند .چنین فردی هیچگاه ارزیابی درستی از تواناییها و ضعفها ی خود نداشته و مالا انسان موفقی نخواهد بود .سازمانها نیز غالبا دچار این مشکل می شوند بدین ترتیب که مسایل و مشکلات را به عوامل غیر قابل کنترل و خارج از سازمان نسبت داده و در هر مشکلی سازمان را از قصور و سستی تبرئه می کنند .سازمانهای یادگیرنده باید کمبودها را شناسایی کرده و برای رفع آنها مجهز شود .
سازمان یادگیردنده یادگیری گروهی را تسهیل و ترغیب می کند و...........
● مدیریت‌ در سازمانهای‌ یادگیرنده‌
سازمانهای‌ یادگیرنده‌ واقعی‌ به‌طور فعالانه‌ای‌ با طراحی‌ اصولی‌ و نه‌ برمبنای‌ شانس‌ و تصادف‌ فرایند یادگیری‌ را مدیریت‌ می‌کنند. سازمانهای‌یادگیرنده‌ مدیریت‌ فرایند یادگیری‌ را از طریق‌ پنج‌ فعالیت‌ عمده‌ زیر انجام‌می‌دهند: حل‌ مسئله‌ به‌ طریق‌ سیستماتیک‌، آزمایش‌ کردن‌ با شیوه‌های‌ جدید،یادگیری‌ از تجارب‌ و گذشته‌ سازمان‌، یادگیری‌ از تجارب‌ و شیوه‌های‌ نوین ‌مورد استفاده‌ دیگر سازمانها، و انتقال‌ سریع‌ و مؤثر دانش‌ در پیکره‌ سازمان‌. باایجاد سیستمها و فرایندهایی‌ که‌ از این‌ فعالیتها پشتیبانی‌ به‌ عمل‌ آورند و آنهارا در بافت‌ عملیات‌ روزمره‌ سازمان‌ نهادینه‌ کنند، سازمانها می‌توانند یادگیری ‌را با اثربخشی‌ بیشتری‌ مدیریت‌ کنند.
۱) حل‌ مسأله‌ به‌ طریق‌ سیستماتیک‌: این‌ فعالیت‌ که‌ اولین‌ و زیربنایی‌ترین‌ فعالیت برای‌ مدیریت‌ فرایند یادگیری‌ سازمانی‌ است‌ تا حد زیادی‌ مبتنی‌ بر فلسفه‌ وشیوه‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ است‌. ایده‌های‌ زیربنایی‌ و پذیرفته‌شده‌ در این‌ فعالیت‌عبارتند از:
- اعتماد کردن‌ به‌ شیوه‌های‌ عملی‌، به‌ جای‌ حدس‌ و گمانه‌زنی‌، برای‌ تجزیه‌ وتحلیل‌ مسائل‌. این‌ ایده‌ اولین‌ بار توسط پروفسور ادوارد دمینگ‌(۹۶) تحت‌عنوان‌ چرخه‌ «برنامه‌، اجرا، آزمون‌، عمل»(۹۷)معرفی‌ شده‌ است‌، ولی‌ شکل‌آشنای‌ آن‌ همان‌ ایده‌ «تولید فرضیه‌ - آزمون‌ فرضیه‌»(۹۸) است‌.
- پافشاری‌ بر استفاده‌ از داده‌ها (ی‌ معتبر) برای‌ تصمیم‌گیری‌ به‌ جای‌ مفروضات‌ و حدسیاست‌ ذهنی‌.
- استفاده‌ از ابزارهای‌ آماری‌ ساده‌ (از قبیل‌: هیستوگرام‌، چارتهای‌ پارتو، نمودار علت‌ - معلولی‌ و ...) برای‌ سازماندهی‌ داده‌ها و استنتاج‌ نتایج‌.
بسیاری‌ از برنامه‌های‌ آموزشی‌ مدیران،‌ که‌ غالباً توسط شرکتهای‌ مشاوره‌ مدیریت‌ طراحی‌ و ارائه‌ می‌شوند، عمده‌ تمرکز خود را متوجه‌ آموزش ‌تکنیک‌های‌ حل‌ مسئله‌ همراه‌ با مثالهای‌ عملی‌ می‌نمایند. اما نکته‌ بسیار مهم‌ این‌است‌ که‌ برای‌ به‌ وقوع‌ پیوستن‌ یادگیری‌ دقت‌ و صحت‌ دو عامل‌ بسیار مهم‌ هستند. از اینرو مدیران‌ و کارکنان‌ سازمانهای‌ یادگیرنده‌ باید در شناخت‌ و حل ‌مسائل‌ واقعی‌ و مبتلابه‌ سازمان‌ درگیر شوند. آنها باید همیشه‌ با خود این‌پرسش‌ را مطرح‌ کنند که‌ «از کجا معلوم‌ که‌ نتیجه‌ای‌ که‌ به‌ آن‌ رسیده‌ایم‌ واقعاًدرست‌ باشد؟»، و در این‌ پرسش‌ نیز این‌ فرض‌ را در ذهن‌ داشته‌ باشند که‌ برای‌وقوع‌ یادگیری‌ واقعی‌ به‌ اندازه‌ کافی‌ نزدیک‌ بودن‌ لزوماً به‌ اندازه‌ کافی‌ خوب‌بودن‌ را به‌ همراه‌ ندارد.
۲) آزمایش‌ کردن‌(۹۹): این‌ فعالیت‌ شامل‌ کاوش‌ و آزمون‌ سیستماتیک‌ دانش‌ جدید است‌. گاروین‌ (۱۹۹۳) تأکید بسیار زیادی‌ بر استفاده‌ از روش‌ علمی‌ درآزمایش‌کردن‌ دارد. تفاوت‌ اساسی‌ میان‌ آزمایش‌کردن‌ و فرایند حل‌ مسئله‌ دراین‌ است‌ که‌ آزمایش‌ با فرصت‌ برانگیخته‌ می‌شود و متوجه‌ توسعه‌ افقهای‌جدید فراسوی‌ سازمان‌ است،‌ در حالی‌ که‌ حل‌ مسئله‌ معطوف‌ به‌ مسائل‌ ومشکلات‌ جاری‌ سازمان‌ است‌. آزمایش‌ کردن‌ دو شکل‌ عمده‌ دارد: برنامه‌های‌مداوم‌(۱۰۰)و پروژه‌های‌ نمایشی‌(۱۰۱).
- برنامه‌های‌ مداوم‌؛ معمولاً شامل‌ رشته‌ای‌ از آزمایشهای‌ کوچک ‌هستند که‌ برای‌ ایجاد بهره‌ فزاینده‌ در دانش‌ طراحی‌ شده‌اند. این‌ برنامه‌ها حامی‌اصلی‌ اغلب‌ برنامه‌های‌ بهبود مداوم‌ می‌باشند و استفاده‌ از آنها معمولاً در سطح‌ پایین‌ فرایندی‌ سازمانها شایع‌ است،‌ برنامه‌های‌ مداوم‌ در چند ویژگی‌ وجه‌اشتراک‌ دارند. اولاً، وجهه‌ همت‌ اصلی‌ این‌ برنامه‌ها تلاش‌ برای‌ ایجاد جریان ‌یکنواختی‌ از ایده‌های‌ جدید به‌ سمت‌ داخل‌ سازمان‌ است‌. علاوه‌ بر این‌،برنامه‌های‌ مداوم‌ موفقیت‌آمیز نیاز به‌ یک‌ سیستم‌ انگیزشی‌ حامی‌ خطرپذیری‌ هستند. کارمندان‌ باید چنین‌ احساس‌ کنند که‌ منافع‌ حاصل‌ از آزمایش‌کردن ‌بیش‌ از هزینه‌های‌ آن‌ است‌؛ در غیر این‌ صورت‌ آنها همکاری‌ نخواهند کرد. این‌ضرورت‌، یعنی‌ ایجاد یک‌ سیستم‌ انگیزشی‌ مشوق‌ خطرپذیری‌، مدیران‌ را در تصمیم‌گیری‌ دچار مخاطره‌ای جدی‌ می‌کند. آنها از یک‌ طرف‌ باید قابلیت‌ حسابرسی‌ و کنترل‌ بر روی‌ آزمایشها را حفظ کنند و از طرف‌ دیگر باید شدیداً مراقب‌ لطمه‌خوردن‌ خلاقیتهای‌ افراد بر اثر تنبیه‌های‌ معمول‌ در قبال‌خطاهایشان‌ باشند. و بالاخره‌ نکته‌ نهایی‌ اینکه‌ برنامه‌های‌ مداوم‌ نیاز به‌ مدیران‌و کارمندانی‌ دارند که‌ در جهت‌ کسب‌ مهارتهای‌ لازم‌ برای‌ انجام‌ و ارزیابی‌آزمایشها آموزش‌ دیده‌ باشند.
- پروژه‌های‌ نمایشی‌؛ اغلب‌ بزرگتر و پیچیده‌تر از آزمایشهای‌ مداوم ‌هستند. این‌ پروژه‌ها شامل‌ تغییرات‌ کلی‌ در سیستم‌ می‌باشند که‌ در یک‌ مقطع ‌زمانی‌ مشخص‌ با هدف‌ توسعه‌ تواناییهای‌ جدید سازمانی‌ انجام‌ می‌شوند. پروژه‌های‌ نمایشی‌ در چند ویژگی‌ مشترکند.
- این‌ پروژه‌ها اغلب‌ اولین‌ پروژه‌هایی‌ هستند که‌ اصول‌ و رویکردهایی‌ راکه‌ سازمان‌ قصد دارد در آینده‌ در ابعادی‌ وسیعتر اتخاذ کند، شکل‌ می‌دهند و به‌ همین‌ دلیل‌ بیشتر تلاشهایی‌ از نوع‌ انتقالی‌ هستند تا غایت‌گرا و شامل«یادگیری‌ در عمل‌» به‌ مقیاس‌ وسیعی‌ می‌باشند.
- این‌ پروژه‌ها به‌طور ضمنی‌ خطوط راهنمای‌ سیاستگذاری‌ و قواعد تصمیم‌گیری‌ برای‌ پروژه‌های‌ بعدی‌ را پایه‌گذاری‌ می‌کنند. به‌ همین‌ علت‌ است‌که‌ مدیران‌ باید نسبت‌ به‌ سنتهایی‌ که‌ رواج‌ می‌دهند، حساس‌ باشند و درصورتی‌ که‌ قصد بنانهادن‌ هنجارهای‌ جدیدی‌ را دارند، باید پیامهای‌ قوی‌ و صریحی‌ را برای‌ زیر مجموعه‌ خود ارسال‌ کنند.
- پروژه‌های‌ نمایشی‌ اغلب‌ با آزمونهای‌ جدی‌ در رابطه‌ با تعهد از طرف‌کارکنانی‌ که‌ می‌خواهند بدانند آیا قوانین‌ واقعاً تغییر کرده‌اند، مواجه‌ می‌شوند.
- این‌ پروژه‌ها به‌ طور معمول‌ توسط تیمهای‌ چند کارکردی‌ که‌ به‌ یک ‌مدیر ارشد گزارش‌ می‌دهند، توسعه‌ می‌یابند.
- در صورتی‌ که‌ دستاوردهای‌ پروژه‌های‌ نمایشی‌ به‌ همراه ‌استراتژیهای‌ واضحی‌ برای‌ انتقال‌ یادگیری‌ ارائه‌ نشوند، تأثیر محدودی‌ برروی‌ کل‌ سازمان‌ خواهند داشت‌.
۳) یادگیری‌ از تجارب‌ قبلی‌: سازمانها باید ضمن‌ مرور موفقیتها و شکستهایشان‌،آنها را به‌طور سیستماتیک‌ ارزیابی‌ کرده‌ و درسهای‌ حاصل‌ از این‌ تجربیات‌ را به‌ شکلی‌ که‌ کاملاً در دسترس‌ کارکنان‌ باشد، ذخیره‌ کنند. متأسفانه‌، بسیاری‌ ازمدیران‌ امروزی‌ نسبت‌ به‌ گذشته‌ سازمان‌ بی‌تفاوت‌ هستند و حتی‌ در بعضی‌موارد در برابر آن‌ موضعی‌ خصمانه‌ اتخاذ می‌کنند. تنها ارمغان‌ این‌ برخورد مدیران‌ از دست‌دادن‌ دانشی‌ است‌ که‌ در صورت‌ برخورد صحیح‌ می‌توانستند آنرا کسب‌ کنند. در قلب‌ چنین‌ رویکردی‌ در قبال‌ تجربیات‌ گذشته‌ سازمان‌، چنانکه‌ یکی‌ از متخصصین‌ ذکر کرده‌ است‌، توجه‌ به‌ تفاوت‌ میان‌ شکست‌ مولد(۱۰۲)در مقایسه‌ با موفقیت‌ غیرمولد(۱۰۳) است‌. شکست‌ مولد تجربه‌ای‌ است‌ که‌ منجر به‌بینش‌، درک‌ و افزایش‌ سطح‌ دانش‌ سازمان‌ می‌شود. در مقابل‌، موفقیت‌ غیرمولد زمانی‌ اتفاق‌ می‌افتد که‌ چیزی‌ به‌ خوبی‌ پیش‌ می‌رود اما هیچکس‌ نمی‌داند چگونه‌ و یا چرا.
۴) یادگیری‌ از دیگران‌: بدیهی‌ است‌ که‌ یادگیری‌ سازمانی‌ نمی‌تواند کاملاً متکی‌ برداخل‌ سازمان‌ باشد. گاهی‌ اوقات‌ قویترین‌ بینشها را باید با نگاهی‌ به‌ محیط وکسب‌ ایده‌ و چشم‌انداز جدید از آن‌ بدست‌ آورد. مدیران‌ روشنفکر می‌دانند که‌حتی‌ سازمانهایی‌ با کسب‌وکار کاملاً متفاوت‌ می‌توانند منابع‌ غنی‌ ایده‌های‌جدید برای‌ تفکر خلاق‌ باشند. تعبیر علمی‌ که‌ می‌توان‌ برای‌ فعالیت‌ اخذ ایده‌ و بینش‌ از سایر سازمانها به‌ کار برد «الگو برداری‌»(۱۰۴) است‌. الگوبرداری‌ عبارتست‌ از یک‌ جستجوی‌ مداوم‌ و تجربه‌ یادگیری‌ برای‌ کسب‌ اطمینان‌ از اینکه‌ بهترین‌شیوه‌های‌ موجود مورد استفاده‌ از محیط کسب‌وکار شناسایی‌، تجزیه‌ وتحلیل‌، اخذ و اجرا شده‌اند. بیشترین‌ منافعی‌ که‌ در نتیجه‌ الگوبرداری‌ عاید سازمان‌ می‌شود ناشی‌ از مطالعه‌ روشها، به‌ معنی‌ شیوه‌های‌ انجام‌ کار، ودرگیر شدن‌ مدیران‌ صف‌ در این‌ فرایند است‌. متأسفانه‌ هنوز نیازمندیهای‌اجرایی یک‌ برنامه‌ الگوبرداری‌ موفق‌ برای‌ اغلب‌ مدیران‌ ناشناخته‌ مانده‌ است‌. الگوبرداری‌ یک‌ گردشگری‌ صنعتی،‌ به‌ معنی‌ مجموعه‌ بازدیدهای‌ موقتی‌ ازشرکتهایی‌ که‌ از اقبال‌ عمومی‌ برخوردارند و یا جوائز کیفی‌ دریافت‌ کرده‌اند، نیست‌. در حقیقت‌ الگوبرداری‌ فرایندی‌ منظم‌ است‌ که‌ با یک‌ جستجوی‌ کامل‌برای‌ تعیین‌ بهترین‌ سازمانهایی‌ که‌ روشهای‌ خود را انسجام‌ بخشیده‌اند، شروع‌می‌شود، با مطالعه‌ دقیق‌ روشهای‌ خود سازمان‌ ادامه‌ می‌یابد، از طریق‌ بازدید مصاحبه‌های‌ سیستماتیک‌ از محل‌ اجرای‌ روشها به‌ پیش‌ می‌رود، و در نهایت‌ با یک‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ نتایج‌، ارائه‌ توصیه‌ها و اجرای‌ آنها پایان‌ می‌یابد.
راه‌ دیگری‌ که‌ برای‌ کسب‌ چشم‌اندازی‌ خارجی‌ به‌ عنوان‌ منبع‌ ایده‌های‌ جدید می‌تواند مورد استفاده‌ قرار بگیرد، مطالعه‌ مشتریان‌ است‌. گفتگو با مشتریان‌ قطعاً فرایند یادگیری‌ را برمی‌انگیزد. مشتریان‌ می‌توانند اطلاعات‌ روزآمدی را‌ در رابطه‌ با محصول‌، مقایسه‌ رقابتی‌، بینش‌ لازم‌ برای‌ تغییر اولویتها و بازخور بلاواسطه‌ در رابطه‌ با کیفیت‌ خدمات‌ برای‌ سازمان‌ فراهم‌ آورند. منبع‌ کسب‌ ایده‌های‌ خارجی‌ هرچه‌ که‌ باشد، نکته‌ مهمی‌ که‌ باید به‌ آن‌ توجه‌داشت‌ این‌ است‌ که‌ یادگیری‌ تنها در یک‌ محیط پذیرنده‌(۱۰۵) به‌ وقوع‌ می‌پیوندد.مدیران‌ نباید در مقابل‌ انتقادات‌ و اخبار ناخوشایند از موضعی‌ تدافعی‌ برخورد کنند. هرچند این‌ نوع‌ برخورد چالشی‌ جدی‌ فراوری‌ مدیران‌ قرار می‌دهد، توجه‌به‌ آن‌ برای‌ موفقیت‌ بسیار اساسی‌ است‌. سازمانهایی‌ که‌ در برخورد بامشتریان‌ این‌ پیش فرض‌ را داشته‌ باشند که‌: «حتماً حق‌ با ماست‌، و آنها حتماً اشتباه‌ می‌کنند». و یا در مواجهه‌ با دیگر سازمانها از اینکه‌ «آنها چیزی‌ به‌ مانخواهند آموخت‌» مطمئن‌ هستند، تقریباً راه‌ یادگیری‌ را به‌ روی‌ خود می‌بندند. مدیران‌ سازمانهای‌ یادگیرنده‌ از مهارت‌ ایجاد ارتباطات‌ باز و گوش‌ شنوا درمقابل‌ پیامهای‌ خارجی‌ استفاده‌ بسیاری‌ مؤثری‌ می‌کنند.
۵) انتقال‌ دانش‌: برای‌ خارج‌شدن‌ یادگیری‌ از حالت‌ یک‌ قضیه‌ محلی‌ در نقطه‌ وقوع ‌آن‌، سازمان‌ باید سیستمها و مکانیزمهای‌ مناسبی‌ را برای‌ گسترش‌ سریع‌ و اثربخش‌ دانش‌ در کل‌ پیکره‌ خود تدارک‌ ببیند. ایده‌ها زمانی‌ حداکثر تأثیر را دارند که‌ به‌ طور گسترده‌ای‌ به‌ اشتراک‌ گذاشته‌ شوند. مکانیزمهای‌ متنوعی‌برای‌ گسترش‌ دانش‌ در سازمان‌ وجود دارند؛ از قبیل‌: گزارشهای‌ نوشتاری‌، سمعی‌ یا بصری‌، بازدید محلی‌، گردشهای‌ جمعی‌، برنامه‌های‌ چرخش‌ شغلی‌، برنامه‌های‌ آموزشی‌ و برنامه‌های‌ استانداردسازی‌. عمومی‌ترین‌ این‌ مکانیزمها گزارشها و گردشهای‌ جمعی‌ هستند. گزارشها با اهداف‌ متعددی‌ تهیه‌ می‌شوند: آنها یافته‌هایی‌ را خلاصه‌ می‌کنند، چک‌لیستهایی‌ از بایدها ونبایدها را ارائه‌ می‌کنند و فرایندها و وقایع‌ مهم‌ را تشریح‌ می‌کنند. گردشهای‌جمعی‌ برای‌ سازمانهایی‌ که‌ دارای‌ واحدهایی‌ بزرگ‌ و پراکنده‌ از نظرجغرافیایی‌ هستند، بسیار مناسب‌ به‌ نظر می‌رسند. گزارشها و گردشهای‌جمعی‌ با وجود عمومیتی‌ که‌ دارند، نسبتاً وقت‌گیر و هزینه‌بر می‌باشند.صرف‌نظر از این‌ نقطه‌ ضعف‌، اساساً جزئیات‌ بسیاری‌ در انتقال‌ مفاهیم‌ وتجربیات‌ مدیریتی‌ وجود دارند و برقراری‌ ارتباط دست‌ اول‌ با افراد صاحب‌ این‌ دانش‌ تنها راه‌ یادگیری‌ آن‌ است‌. جذب‌ واقعیتها از طریق‌ مطالعه‌ یا مشاهده‌ آنها چیزی‌ است‌ و تجربه‌ کردن‌ دانش‌ دست‌ اول‌ نهفته‌ در این‌ واقعیتها چیز دیگر.
در بسیاری‌ از سازمانها، خصوصاً آن‌ دسته‌ از سازمانهایی‌ که‌ دارای ‌بخشهای‌ با تخصص‌ ویژه‌ هستند، افراد متخصص‌ آموخته‌های‌ خود را به‌عنوان‌ گوهری‌ گرانبها حفظ می‌کنند و از انتشار آن‌ هراس‌ دارند. در سازمانهای ‌یادگیرنده‌ با هدف‌ به‌ اشتراک‌ گذاشتن‌ و تکثیر این‌ ثروت‌ تأکید ویژه‌ای‌ بر انتقال ‌آن‌ به‌ بخشهای‌ مختلف‌ سازمان‌ وجود دارد. انتقال‌ دانش‌ تخصصی‌ ممکن‌ است‌ به‌ صورت‌ بخش‌ به‌ بخش‌ و توسط مدیران‌ سطوح‌ عالی‌، میانی‌ یا صف‌ انجام‌ گیرد. در این‌ حالت‌ مدیری‌ که‌ در یک‌ بخش‌، واحد یا اداره‌ از سازمان‌ تخصصی ‌را کسب‌ کرده‌ است‌ به‌ بخش‌، واحد یا اداره‌ دیگری‌ منتقل‌ می‌شود تا تجربه‌های ‌اندوخته‌ خود را در اختیار دیگران‌ قرار دهد. حالت‌ دیگری‌ از انتقال‌ تخصصی‌ می‌تواند با جابجایی‌ افراد متخصص‌ از واحدهای‌ صف‌ به‌ واحدهای‌ ستادی ‌سازمان‌ صورت‌ پذیرد. در این‌ مورد مدیران‌ با تجربه‌ تخصص‌ ویژه‌ خود را که‌از سالیان‌ متمادی‌ کار مستقیم‌ در واحدهای‌ صف‌ کسب‌ کرده‌اند به‌ همراه‌ خودبه‌ ستاد سازمان‌ می‌برند تا در آنجا این‌ تخصص‌ در خدمت‌ تدوین‌ استانداردها، سیاستها و یا برنامه‌های‌ آموزشی‌ جدید قرار گیرد.
یکی‌ دیگر از ابزارهای‌ قدرتمند انتقال‌ دانش،‌ آموزش‌ و تحصیل‌ دانش‌است‌. اما برای‌ دستیابی‌ به‌ حداکثر میزان‌ اثربخشی‌، این‌ آموزش‌ باید به‌ وضوح‌ در صحنه‌ عمل‌ به‌ کار گرفته‌ شود. متأسفانه‌ اغلب‌ افرادی‌ که‌ وظیفه‌ خطیرآموزش‌ را برعهده‌ دارند، چنین‌ فرض‌ می‌کنند که‌ فراگیران‌ به‌ خودی‌ خود دانش‌جدید را به‌ کار خواهند بست‌ و از فعالیت‌ اصلی‌ آموزش‌ یعنی‌ هدایت‌ قدم‌ به‌ قدم ‌فراگیران‌ برای‌ تمرین‌ آموخته‌هایشان‌ غفلت‌ می‌کنند. نکته‌ بسیار اساسی‌ درآموزش‌ توجه‌ به‌ مسئله‌ انگیزش‌ است‌. در صورتی‌ که‌ کارمندان‌ بدانند که‌برنامه‌ها یا سایر کارهایی‌ که‌ در طول‌ دوره‌ آموزشی‌ تهیه‌ می‌کنند موردارزیابی‌ قرار گرفته‌ و به‌ اجرا گذاشته‌ می‌شوند، به‌ احتمال‌ بسیار بیشتری‌ دریادگیری‌ پیشرفت‌ خواهند کرد.
● نتیجه گیری :
سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که به عنوان یک ویژگی مهم و اساسی باید هم ذهن و همدلی را میان خود واعضایش ایجاد کند تا بتواند یادگیرنده قلمداد شود . به طور کلی همدلی وهم ذهنی نیرویی در سازمان است که دلها را به هم پیوند می دهد و اهداف افراد گروهها و سازمان را یکی می سازد.همدلی لازمه سازمان یادگیرنده است زیرا نیرو و انگیزه لازم برای یادگیری سازمانی را فراهم می آورد وزمینه ساز و تحقق بخش سازمانی است که به کمک اعضاء خود می آموزد تجربه می کند و پیش می رود .نکته مهمی که در همدلی و هم ذهنی سازمانی مطرح است احساس افراد نسبت به اجباری بودن نگرش جمعی است . اگر افراد احساس کند که نگرشی جمعی که همه باید اجبارا بدان معتقد باشند و جایی برای نظرات فردی و گروهی آنان وجود ندارد مسلما هم دلی در برابر آن وجود خواهد داشت .برای حل این مشکل باید برای افراد این اطمینان ایجاد شود که نظرا ت و نگرشهای شخصی آنان می تواند در نگرش جمعی جای خاص خود را داشته باشد وبا توسعه و تکامل نگرش جمعی می توان نظرات شخصی ر نیز در آنها ملحوظ داشت .
با ویژگیها و مشخصاتی که برای سازمانهای یادگیرنده برشمردیم اگرچه تعریف دقیقی از این نوع سازمانها حاصل نشده ولی توصیف نسبتا جامعی از سازمانهای یادگیرنده برای مخاطبان ارائه گردید . در این مقاله تلاش شد ضمن توصیف این نوع سازمانها نحوه عمل و نتایج حاصل از آنها نیز بیان شده و شمایی از آنها تصویر شود .
بر پژوهشگران رشته مدیریت و سازمان است تا با مداقه و بررسیهای ژرفتر این موضوع را روشنتر ساخته و راه را برای مدیران ایرانی در بهره گیری از این سازمانها هموارسازند سازمانهایی که کامیابیهای دوران درگرو استفاده از آنهاست .

فهرست منابع و ماخذ:
۱-الوانی –سید مهدی -۰تهران –نشر نی -۸۴
۲-سنج‌، پیتر ام‌. مترجمین‌: حافظ کمال‌ هدایت‌ و محمد روشن(۱۳۷۷) .پنجمین‌ فرمان‌، تهران‌: سازمان‌ مدیریت‌ صنعتی‌.
Argyris, C. & Schon, D. A. (۱۹۹۶). Organizational Learning II Reading, Mass: Addison Wesley.
۴. Daft, Richard L. (۱۹۹۸). Essentials of Organizational Theory and Design. Cincinnati: South -


مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:


منبع:


بنیاد آینده‌نگری ایران



سه شنبه ۵ ارديبهشت ۱۳۹۶ - ۲۵ آوریل ۲۰۱۷

اقتصاد فراصنعتی

+ چرا با وجود سخنرانی خوب از نتیجه جلسه راضی نیستید؟ 

+ چگونه مدیران را مدیریت کنیم مترجم: رویا مرسلی

+ ركود از جنگ و امريكا هم خطرناك‌تر است محسن رنانی

+ اقتصاد دانایی محسن عارف

+ نوآوری استراتژيک در چهار مرحله. نادیا شادوش

+ آينده نگري ، تحقیق و توسعه و نوآوری ، جهاني انديشيدن 

+ اقتصاد سیاسی، نفت و بحران اقتصادی ایران / گفت‌وگو با محسن رنانی دکترمحسن رنانی

+ یک دیدگاه فرآیندی از مدیریت دانش مترجم: مصطفی پارسانیا

+ راهنمایان گردشگری،‌ کاشفان سرمایه‌های نمادین دکترمحسن رنانی

+ تحلیل اقتصادی آزادی دکترمحسن رنانی

+ عصر مدیران. 

+ ايران پسا تحریم و بحران در شرکت‌های نفت بين‌المللی  سید کامران باقری

+ با حضور زنان در جامعه به توسعه می‌رسیم دکترمحسن رنانی

+ واكاوي نفت: رنـج اقتصـاد ايـران از سـه تـهديد در گفتگو با ناصر فکوهی دکتر ناصر فکوهی

+ طرحی برای آینده‌نگری اقتصاد ایران علیرضا صابونی‌ها

+ درک دموکراسی 

+ جدل رنانی و مصباحی‌مقدم بر سر توسعه 

+ افق‌های کوتاه مقیاس‌های کوچک فرشاد مومنی

+ صنعت‌داری یا صنعتی‌شدن؟ عباس شاکری

+ روند های جدید پویا در کارآفرینی 

+ خلاقیت راهکاری جهت توسعه گردشگری 

+ فرصت‌های از دست رفته بایزید مردوخی

+ راهکارهای تحقیق اقتصاد بدون نفت دکتر بایزید مردوخی

+ بیم و امیدهای نفتی سعیده شفیعی

+ روندها، فرصت‌ها و تهدیدها حسین تسلیمی

+ شجاعانه اما پر اشتباه دیدره مک کلاسکی/ استاد دانشگاه اقتصاد در شکاگو

+ توسعه انساني يعني توانمند سازي سیدمحمدسعید نوری‌نائینی

+ سودای تغییر بدون تغییر ، اساسی ترین مشکل بنگاههای خصوصی مهندس صلاح الدین همایون

+ دنیای نو اقتصاد نو 

+ مدیریت دانش در سازمان 

+ چطور سازمان ها یمان را برآینده متمرکز کنیم ؟  یان ویلسن / برگردان : مهندس حمید رضا عرفانیان

+ این رکود پایان ناپذیر…! 

+ ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪﻥ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺭﻭﺯﺑﻪ ﺣﺒﻴﺒﻲ

+ در آستانه دوره پایان نفت هستیم دکترمحسن رنانی

+ آنچه پیتر دراکر درباره‌ سال 2020 می‌دانست 

+ اصول مدیریت دولتی 

+ سال٩٤، پایان حضور دولت در عرصه توسعه دکترمحسن رنانی

+ بخشی از اقتصاد در آستانه ورشکستگی است دکترمحسن رنانی

+ ما نیازمند انقلابی پایدار هستیم 

+ چالشهای فراروی مدیریت منابع انسانی مهدی صانعی

+ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﻛﻮﻳﻦ ﻛِﻠﻲ

+ ریشه نابرابری در کجاست؟ پل کروگمن

+ کروگمن، استگلیتز و توماس پیکتی جزء پرنفوذترین اقتصاددانان اکونومیست

+ تحصیل دانایی و مدیریت دانایی جان وَن بِویرن

+ تاثير اجزاء اقتصاد دانش محور بر بهره وري نيروي كار رضا خواجه نائيني

+ جهانی سازی یعنی ادغام اقتصادهای ملی/من منتقد سرسخت‌ راهبردهای‌ اصلاحی‌ مثل‌ «شوک درمانی» هستم/واکنش شدید علیه جهانی‌سازی‌، به علت افزایش نابرابری  استیگلیتز

+ پیش نیازهای اقتصاد دانایی محور زهرا شمسی

+ چرا در صنایع علم محور، قدرت رقابت جهانی نداشته ایم؟ علی بابایی

+ علم اقتصاد در ایران تبدیل به ایدئولوژی شده است 

+ اﺗﻢ, ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ, ﻧِﺖ، آﻳﻨﺪهي ﻣﺎﺳﺖ ﻛﻮﻳﻦ ﻛِﻠﻲ

+ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﻛﻮﻳﻦ ﻛِﻠﻲ

+ خدایان مدیریت چارلز هندی

+ اخلاق در رفتار سازمانی مهندس صلاح الدین همایون

+ مدیریت از زبان بزرگمهر بابک بهی

+ اقتصاد دانان فردا_2 

+ اقتصاددانان فردا 

+ رشد اقتصادی بدون سیاستگذاری هوشمندانه امکان پذیر نیست رعیا

+ خرما و کشمش جایگزین واردات شکر مهدی ازرقی

+ ايجاد يك جامعه يادگيرنده پروفسور جوزف استيگليتز

+ رشد اقتصادی در جهان کندتر می شود/ آیا بشر در آینده ثروتمندتر می شود؟ ندای ایرانیان

+ چرا هنوز به مدیران نیاز داریم؟ مترجم: فريبا وليزاده

+ سودهای بانکی مردم را خانه نشین کرد. ثروت های دروغین در اقتصاد پول مبنا دکتروحید شقاقی شهری

+ اقتصاد دیجیتالی  علیرضا ابراهیمی

+ رقابت جهاني در قرن 21 مصطفی مؤمنی

+ ساختارهای جدید سازمانی 

+ داﻧﺶ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ Decision  آرش ﻣﻮﻣﻨﻲ

+ مدیر قرن بیست و یکم  ترجمه و اقتباس: تورج مجیبی و محسن محمدیان ساروی

+ چالش‌های سودآوری و رشد در سازمان‌های قائم به ذات فرنود حسنی

+ سازمان تندآموز  

+ روند آینده رقابت و تقسیم بازار در نظام بانکی ایران  فرنود حسني

+ سازمانهای یادگیرنده  

+ فرهنگ سازمانی سید محمدعلی رجبی

+ سیاست‌گذاری مناسب در خصوص رسیدن به اقتصاد دانش­محور هومن ابوترابی

+ جایگاه ایران در اقتصاد دانش‌محور هومن ابوترابی

+ نبرد با ادم اسمیت (و کارل مارکس) Daniel Jafari

+ بی عدالتی درمیان ثروتمندان زیاد شده / از ثروتمندان مالیات بیشتری بگیرید حتی اگر فقیر شوند 

+ کتاب “سرمایه در قرن ۲۱″ ”توماس پیکتی”  مدرسه اقتصاد

+ مدیریت و سازمان در قرن بیست و یکم  ’امیر یوسفی

+ مدیریت بحران، بحران مدیریت  امیررضا پوررضایی

+ هند و پاکستان در بازار لوازم‌التحریر ایران  

+ نگرشی جدید نسبت به روش های توسعه مدیریت  Gaurav Moda, Anshu Nahar, Jai Sinha

+ بهره گیری از ارتباطات داخلی برای پشبرد استراتژی بقای سازمان عادل میرشاهی

+ چين کپی‌کار را فراموش کنيد!  سيد کامران باقری

+ کارآفرینی و خلق ثروت بدون سرمایه مالی  

+ قابلیت‌های تصمیم‌‌گیری پايدار را به سازمان خود بیاورید  

+ مثبت اندیشی عاملی برای افزایش بهره‌وری در محیط کار  مترجم: نفیسه هاشم خانی

+ چرا مدیران منابع انسانی شانس کمتری برای مدیر عامل شدن دارند؟  مترجم: مریم رضایی

+ بشنويد که افراد دقيقا چه مي‌گويند؟! سيد محمد اعظمی نژاد

+ درگیری شدید سیاسی بین سنت گرایان و تجددگرایان حوزه اقتصاد ایران 

+ چالشهای یک مدیر درایران کنونی صلاح الدین همایون

+ مهارت‌های مدیریتی Eric McNulty

+ آيا زنان در روند استخدام ناديده گرفته مي‌شوند؟ مترجم: ملالی حبیبی

+ همکاری؛ کلید اصلی مدیریت مترجم: مهرداد واشقانی فراهانی

+ مدیریت استراتژیک دانش نوآوری و عملکرد مترجم:مريم بيدمشكي‌پور

+ چالش‌هايي كه شركت‌هاي جهاني با آن رو‌به‌رو هستند مترجم: ملالی حبیبی

+ چگونه یک راهبر مجازی باشیم؟ مترجم: عادله جاهدی

+ راهنمایی‌های ریچارد برانسون به کارآفرینان  ریچارد برانسون

+ عامل موفقیت رهبران سازمانی تاثیرگذار چیست؟ مترجم:مریم بیدمشگی پور

+ توسعه چیست و شاخص‌های توسعه کدامند؟ 

+ دولت و مسائل توسعه در تجربه کره جنوبی 



info@ayandehnegar.org
©Ayandehnegar 1995