Iranian Futurist 
Iranian Futurist
Ayandeh-Negar
Welcome To Future

Tomorow is built today
در باره ما
تماس با ما
خبرهای علمی
احزاب مدرن
هنر و ادبیات
ستون آزاد
محیط زیست
حقوق بشر
اخبار روز
صفحه‌ی نخست
آرشیو
اندیشمندان آینده‌نگر
تاریخ از دیدگاه نو
انسان گلوبال
دموکراسی دیجیتال
دانش نو
اقتصاد فراصنعتی
آینده‌نگری و سیاست
تکنولوژی
از سایت‌های دیگر


چرا هنوز به مدیران نیاز داریم؟

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
Twitter Google Yahoo Delicious بالاترین دنباله

[17 Dec 2014]   [ مترجم: فريبا وليزاده]

مترجم: فريبا وليزاده
منبع: MIT Sloan
ما در دنیایی بسیار پویا و البته مبتنی بر دانش زندگی می‌کنیم. مشخصه اصلی اقتصاد نوین، کاهش اقتدار مدیریتی است. سازمان‌های مدرنی نظیر خرده‌فروش مشهور زاپوس (Zappos)، سلسله مراتبی مسطح اختیار کرده‌اند که قدرت در آن به‌طور گسترده‌ای در بخش‌های گوناگون توزیع شده است. به چنین سازمان‌هایی «سازمان‌های تعاملی» (wikified companies) اتلاق می‌شود. این صفت به معنی برخورداری از ساختار آزاد و پایین به بالا است، همچون ساختار مشهور وب‌سایت ویکی‌پدیا. 

این ساختار جدید کسب‌وکار به یکی از ابزارهای مورد علاقه برخی از محققان، مدیران و کارشناسان تبدیل شده است. تیم کستله، محقق برجسته مدیریت نوآوری در دانشکده کسب‌وکار کوئینزلند استرالیا در این خصوص می‌نویسد: «زمان بازنگری در اصول مدیریت فرا رسیده است، امروز زماني است كه همه بايد رئیس باشند... به نظرم این قدم خوبی برای شروع است.»
سازمان‌هایی که در بخش‌هایی از بازارهای بسیار قدیمی حضور دارند، همیشه به دنبال تعریف اصولی برای مدیریت بدون مدیران بوده‌اند و هم‌چنان در پی روش‌هایی هستند که از طریق نیروی‌های بازار و مشوق‌های گوناگون، عدم تمرکز مستقيم ایجاد انگیزه را برای کارکنان تحقق بخشند. برای مثال، شرکت تولیدکننده مواد غذايي Johnsonville در پی کاهش نقش‌های مدیریتی اقدام به برقراری فرآیندهای کنترل کیفیت، مدیریت پرسنل، روابط با مشتری و حتی توسعه کسب‌وکار از طریق تیم‌های تحت مدیریت کارکنان كرد. مدیرعامل این شرکت در این خصوص گفت: «کار من  کنار کشیدن از وظایف مدیریتی‌ام بود».
بسیاری از سازمان‌های موفق امروزی، در سال‌های اخیر توسط چهره‌های مستبدی اداره شده‌اند. استیو جابز مدیرعامل شرکت اپل، سال‌ها تصمیماتی کلیدی اتخاذ كرد. اما این شرایط نيز از طرفی اشاره به تمرکز قدرت دارد و از طرف دیگر با فلسفه سازمان‌های تعاملی سازگار است: اگر مدیران عملیاتی دغدغه مالی نداشته باشند، به‌راحتی می‌توانند از دانش تخصصی خود به‌منظور پاسخگویی به خواسته‌های محلی استفاده کنند. آنچه که فردریک تیلور در قرن نوزدهم به آن اشاره کرده است، امروز تحت‌الشعاع فعالیت تیم‌هایی با ساختار آزاد و کارکنان آموزش دیده و توانمند قرار گرفته است. بنابراین دست مرئی مدیریت جای خود را به سیستم‌های شبکه‌ای، کسب‌وکار مجازی و تعاملات انسانی داده است.
شرکت دانمارکی لگو سازنده اسباب‌بازی، اخیرا از مدل کسب‌وکار متمرکزتری بهره گرفته است. لگو به دنبال کاهش لایه‌های مدیریتی خود در سال‌های اخیر، لایه مدیریت عالی را گسترش بخشیده و مدیران ارشد را به فرآیندهای عملیاتی نزدیک‌تر کرده است. بنابراین لگو در حال توسعه مدلی جدید است: تبدیل شدن به سازمانی تعاملی‌تر و مدیریت محور. می‌توان گفت این شرکت نمونه کوچکی از یک رویکرد گسترده است. در مطالعه‌ای درخصوص سلسله مراتب مدیریت و جبران خسارت در ۳۰۰ شرکت از میان ۵۰۰ شرکت برگزیده مجله فورچون در طول ۱۴ سال، محققان دریافتند وقتي سازمان‌ها نسبت به کاهش لایه‌های مدیریتی اقدام می‌کنند (تعداد افرادی که به‌طور مستقیم به مدیرعامل گزارش می‌دهند)، اندازه تیم اجرایی دو برابر می‌شود و علاوه‌بر این مدیران در تصمیم‌گیری‌های عملیاتی بیشتر دخالت می‌کنند. نتیجه تا حدودی با اصول منطقی در تضاد است: ساختار‌های تحت مدیریتی قابلیت کنترل بیشتری نسبت به ساختارهای عمودی دارند. 
از نظر ما، دیدگاه قدیمی شدن یا به اصطلاح دمده شدن اختیارات اجرایی بسیار اشتباه است. به باور ما اختیارات اجرایی در موقعیت‌های زیر ضروری هستند:
۱- تصمیماتی که از لحاظ زمانی حساس هستند.
۲- زمانی که دانش اصلی در دستان تیم مدیریتی است.
۳- در حالتی که نیاز به هماهنگی‌های داخلی وجود دارد.
چنین شرایطی نشانه‌های اصلی اقتصاد دانش محور و فوق رقابتی است. با این حال کارکنان برای بسیاری از فرآیندهای روزانه کسب وکار، نیازی به هدایت و نظارت مدیران ندارند. چنین حالتی شاید به نظر چندان انگیزشی نباشد. در اقتصادی شبکه‌ای که دانش را به دستان متخصصان مجرب سپرده است، رهبران باید الگوهای مدیریت از بالا به پایین را فراموش کنند. مدیران باید از تعریف فرآیندهای شغلی افراد براساس اهدافی که در نظر دارند یا به روشی که می‌پسندند خودداری کنند. به بیان دیگر، مدیران اجرایی باید نقش‌های آزادانه‌ای را بدون مشخص کردن وظایف افراد تعریف کنند. جیمی والوز موسس ویکی‌پدیا برمحتوای مطالب وب‌سایت نظارتی ندارد اما او و همکارانش ساختاری را طراحی كرده‌اند که شرکت براساس آن در حال فعالیت و قابل نظارت است.
اقتدار سازمانی جایگزین رهبری نیست و به باور برخی اقتدار سازمانی جایگزینی برای نوع و سبک رهبری در سازمان است. در کنار دستورالعمل‌های تعیین شده برای پاداش‌دهی، آموزش و ضوابط ارتباطات، ابزار دیگری نیاز است تا کارکنان را در مقابل تغییرات، اتفاقات و حوادث غیرمنتظره به عکس‌العمل وا دارد. برای مثال در شرایط اضطراری کارکنان ترجیح می‌دهند براي اجراي فرآيند و عكس‌العمل نیازی به کسب اجازه از مدیر خود نداشته باشند، در این صورت، برخورداری از درک جامع از هر آنچه باید صورت گیرد، برای همگان ضروری است. مدیران موفق در تعریف چنین چارچوب‌هایی مهارت دارند. امکان ظهور و پرورش فرهنگ سازمانی بدون ساختار و چارچوبی مشخص احتمالا به چالش‌هایی منتهی می‌شود، اما دست کم از رواج فرهنگی خشن که عده‌ای را قربانی گروه خاصی از کارکنان می‌کند، قابل قبول‌تر است.
انتظار می‌رود کارکنان امروز داراي مهارت‌هاي متعددي باشند، نیاز به مهارت‌های جدید کسب‌وکار و همکاری به واسطه به اشتراک‌گذاری دانش از جمله مشخصه‌های این کارکنان است. همزمان سازمان‌ها نیز با کارکنانی روبه‌رو هستند که مهارت‌های بسیار متنوعی داشته و البته ناهمگون نیز هستند. بسیاری از سازمان‌های چندملیتی با چالش‌های متعدد ناشی از همین ویژگی‌های جدید روبه‌رو هستند. بسیاری از مهارت‌ها فوق‌العاده تخصصی و پیچیده هستند، به گونه‌ای که مدیران اغلب نمی‌دانند کارکنانشان چه کارهایی می‌توانند انجام دهند.
با اين وجود محیط جدید همچنان بر تعریف مجدد نقش مدیریتی قدیمی تاکید دارد. به‌رغم تمامی تغییرات به وجود آمده نیازی شدید به فردی که چارچوب سازمانی مورد نیاز یک کسب‌وکار را تبیین كند، وجود دارد. به‌زعم ما در اقتصاد دانش محور وظیفه اصلی تعریف و اجرای قوانین سازمانی برعهده مدیریت عالی است. به‌منظور کسب اطمینان از صحت اجرا، قوانین و چارچوب‌ها نیز قابل نظارت و بررسی هستند. همان‌طور که «گری همل»، مشاور امور مدیریتی اشاره می‌کند، هر روز وظایف مدیریتی بیشتری در بخش‌های مختلف سازمان‌ها تسری پیدا می‌کند. اما مدیران در هسته مرکزی سازمان هنوز هم نقشی محوری در تعیین نحوه این توزیع بر عهده دارند. 
یکی از مهم‌ترین جنبه‌های طراحی سازمانی چیزی است که اقتصاددانان از آن با عنوان «ابزارهای انگیزاننده» یاد می‌کنند، عواملی رسمی و غیررسمی که در ایجاد انگیزش میان کارکنان کاربرد دارد. نه‌تنها باید این ابزارها را طراحی كرد بلکه باید از تعامل آنها نیز اطمینان حاصل كرد. فرهنگی که مشوق تعامل و هماهنگی کارکنان است معمولا به سهولت با انگیزه‌های عملکردی انطباق پیدا نمی‌کند. بنابراین شناسایی آمیخته‌ای مناسب، از اهمیت فراوانی برخوردار است. علاوه‌بر این آنچه که در دنیای پرتلاطم امروزی ضروری است کسب اطمینان مدیران از صحت عملکرد ابزار‌های انگیزاننده مذکور است زیرا سازمان‌ها همواره با استخدام کارکنان جدید، ساختار و الگو‌های سازمانی را تغییر می‌دهند.

 اقتدار مدیریتی چه زمانی ضروری است؟
در اقتصادهای شبکه‌ای و دانش محور، مزیت بازار اغلب بر رقابت‌های فشرده با محصولات جدید، فرآیندهای نوین و اشکال و مدل‌های کسب‌وکار مبتنی است. برای نمونه گوشی‌های آی‌فون شرکت اپل انقلابی در صنعت گوشی‌های تلفن همراه محسوب می‌شود. این تحول همچون شوکی بوده که بسیاری از شرکت‌ها نظیر بلک بری، نوکیا و... تلاش‌های زیادی برای غلبه بر آن داشته‌اند. تاریخ صنعت مملو از نمونه‌هایی از سازمان‌هایی است که از تحولات پیرامون خود بازمانده‌اند، مثل تولیدکنندگان کامپیوترهای کوچک که ناگهان خود را در مواجهه با تولید لپ‌تاپ‌های شخصی ديدند.
بسیاری از سازمان‌هایی که از شوک‌های تکنولوژیک، جهانی سازی و تغییرات قانونی جان سالم به در برده‌اند رهبرانی کاریزماتیک داشته‌اند که از سبک‌های مدیریتی بسیار معتبر بهره می‌گرفته‌اند. در واقع موفقیت چنین شرکت‌هایی با حضور افرادی چون جابز در اپل، سم پالمیسانو در آی‌بی‌ام و کارلوس گوسن در نیسان بی ارتباط نیست.
واضح است که سازمان‌ها در فرآیند تصمیم‌گیری از رویکردهای مختلفی بهره می‌گیرند. تیم‌های اجرایی و گروه‌های مدیریتی اغلب بر گفت‌وگو و توافق تکیه می‌کنند. این دو رویکرد احساس قدرت و مالکیت روانی را برای کارکنان به ارمغان می‌آورد. اما همان‌طور که اشاره شد سازمان‌ها همواره با شرایطی روبه‌رو هستند که قدرت مدیریتی از الزامات آن محسوب می‌شود. زمانی که تصمیمی اضطراری اتخاذ می‌شود، زمانی‌که دانش قاطع در دست مدیران ارشد است و در شرایطی که نیاز به وابستگی متقابل میان تصمیمات متعدد نیاز است.

 حالت اول- اضطرار تصمیم‌گیری
برخی از تصمیم‌گیری‌ها، از جمله تصمیمات راهبردی در سطح شرکت و موارد مربوط به معاملات بزرگ، باید به سرعت انجام شود. اگر چه شرکت‌ها ممکن است به دنبال افزایش سرعت تصمیم‌گیری از طریق فناوری و روش‌های باز و یا محیط‌های کاری تعاملی باشند، اما تصمیم‌گیری هنوز هم به دست یک مدیر ارشد یا گروهی از آنها انجام می‌شود. این افراد ممکن است اطلاعات مهم در مورد آنچه باید انجام شود را در اختیار داشته باشند. نیاز به زمان برای به اشتراک گذاری اطلاعات روند تصمیم‌گیری را با وقفه روبه‌رو می‌کند و احتمالا کیفیت آن را نیز تضعیف خواهد کرد. مهم‌تر از همه اینکه تمرکز قدرت امکان بهره‌گیری از دانش قاطع را فراهم می‌کند.

 حالت دوم- دانش قاطع
اطلاعات لازمه بهترین تصمیم‌گیری‌ها است. دانش و اطلاعات زمانی کافی است که فرد تصمیم‌گیرنده بتواند در نبود اطلاعات مضاعف نیز بهترین تصمیم را بگیرد. بنابراین در طراحی ساختار سازمانی اطلاع از میزان دانش قاطع اهمیت دارد. تصمیم‌گیرندگان در پایین‌ترین سطوح سلسله مراتب سازمانی معمولا بیش از کارکنان تحت مدیریت خود اطلاعات در اختیار دارند و این استدلالی است برای تفویض اختیار به آنان. اما اگر کارکنان این دسته از مدیران اطلاعات کافی برای تصمیم‌گیری را در اختیار داشه باشند (یعنی اگر دانش قاطع در اختیار کارکنان باشد) در این صورت تفویض اختیار چندان مناسب نخواهد بود. علاوه‌بر این اگر اطلاعات از ارزش بیشتری برخوردار باشند میزان ریسک افزایش پیدا خواهد کرد.

 حالت سوم- وابستگی متقابل میان تصمیم‌گیری‌ها
عوامل مختلف موثر بر تصمیم‌گیری سطح وابستگی متفاوتی دارند. یک تئوری اقتصادی به این وابستگی‌ها اشاره می‌کند. وقتی فعالیت‌ها، روابط، تکنولوژی و قوانین یک کسب‌وکار مکمل یکدیگر هستند، ایجاد تغییرات امری دشوار تلقی می‌شود. در واقع تغییر یکی از مولفه‌ها مستلزم تغییر سایر عوامل است. برای مثال تولید محصولات ژنتیکی اصلاح شده نیازمند سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های تکنولوژیک است.



مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:


منبع:


بنیاد آینده‌نگری ایران



سه شنبه ۶ تير ۱۳۹۶ - ۲۷ ژوئن ۲۰۱۷

اقتصاد فراصنعتی

+ اقتصاد نفتی کارآفرینی و تولید علم را فلج کرده است 

+ چرا با وجود سخنرانی خوب از نتیجه جلسه راضی نیستید؟ 

+ چگونه مدیران را مدیریت کنیم مترجم: رویا مرسلی

+ ركود از جنگ و امريكا هم خطرناك‌تر است محسن رنانی

+ اقتصاد دانایی محسن عارف

+ نوآوری استراتژيک در چهار مرحله. نادیا شادوش

+ آينده نگري ، تحقیق و توسعه و نوآوری ، جهاني انديشيدن 

+ اقتصاد سیاسی، نفت و بحران اقتصادی ایران / گفت‌وگو با محسن رنانی دکترمحسن رنانی

+ یک دیدگاه فرآیندی از مدیریت دانش مترجم: مصطفی پارسانیا

+ راهنمایان گردشگری،‌ کاشفان سرمایه‌های نمادین دکترمحسن رنانی

+ تحلیل اقتصادی آزادی دکترمحسن رنانی

+ عصر مدیران. 

+ ايران پسا تحریم و بحران در شرکت‌های نفت بين‌المللی  سید کامران باقری

+ با حضور زنان در جامعه به توسعه می‌رسیم دکترمحسن رنانی

+ واكاوي نفت: رنـج اقتصـاد ايـران از سـه تـهديد در گفتگو با ناصر فکوهی دکتر ناصر فکوهی

+ طرحی برای آینده‌نگری اقتصاد ایران علیرضا صابونی‌ها

+ درک دموکراسی 

+ جدل رنانی و مصباحی‌مقدم بر سر توسعه 

+ افق‌های کوتاه مقیاس‌های کوچک فرشاد مومنی

+ صنعت‌داری یا صنعتی‌شدن؟ عباس شاکری

+ روند های جدید پویا در کارآفرینی 

+ خلاقیت راهکاری جهت توسعه گردشگری 

+ فرصت‌های از دست رفته بایزید مردوخی

+ راهکارهای تحقیق اقتصاد بدون نفت دکتر بایزید مردوخی

+ بیم و امیدهای نفتی سعیده شفیعی

+ روندها، فرصت‌ها و تهدیدها حسین تسلیمی

+ شجاعانه اما پر اشتباه دیدره مک کلاسکی/ استاد دانشگاه اقتصاد در شکاگو

+ توسعه انساني يعني توانمند سازي سیدمحمدسعید نوری‌نائینی

+ سودای تغییر بدون تغییر ، اساسی ترین مشکل بنگاههای خصوصی مهندس صلاح الدین همایون

+ دنیای نو اقتصاد نو 

+ مدیریت دانش در سازمان 

+ چطور سازمان ها یمان را برآینده متمرکز کنیم ؟  یان ویلسن / برگردان : مهندس حمید رضا عرفانیان

+ این رکود پایان ناپذیر…! 

+ ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪﻥ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺭﻭﺯﺑﻪ ﺣﺒﻴﺒﻲ

+ در آستانه دوره پایان نفت هستیم دکترمحسن رنانی

+ آنچه پیتر دراکر درباره‌ سال 2020 می‌دانست 

+ اصول مدیریت دولتی 

+ سال٩٤، پایان حضور دولت در عرصه توسعه دکترمحسن رنانی

+ بخشی از اقتصاد در آستانه ورشکستگی است دکترمحسن رنانی

+ ما نیازمند انقلابی پایدار هستیم 

+ چالشهای فراروی مدیریت منابع انسانی مهدی صانعی

+ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﻛﻮﻳﻦ ﻛِﻠﻲ

+ ریشه نابرابری در کجاست؟ پل کروگمن

+ کروگمن، استگلیتز و توماس پیکتی جزء پرنفوذترین اقتصاددانان اکونومیست

+ تحصیل دانایی و مدیریت دانایی جان وَن بِویرن

+ تاثير اجزاء اقتصاد دانش محور بر بهره وري نيروي كار رضا خواجه نائيني

+ جهانی سازی یعنی ادغام اقتصادهای ملی/من منتقد سرسخت‌ راهبردهای‌ اصلاحی‌ مثل‌ «شوک درمانی» هستم/واکنش شدید علیه جهانی‌سازی‌، به علت افزایش نابرابری  استیگلیتز

+ پیش نیازهای اقتصاد دانایی محور زهرا شمسی

+ چرا در صنایع علم محور، قدرت رقابت جهانی نداشته ایم؟ علی بابایی

+ علم اقتصاد در ایران تبدیل به ایدئولوژی شده است 

+ اﺗﻢ, ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ, ﻧِﺖ، آﻳﻨﺪهي ﻣﺎﺳﺖ ﻛﻮﻳﻦ ﻛِﻠﻲ

+ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﻛﻮﻳﻦ ﻛِﻠﻲ

+ خدایان مدیریت چارلز هندی

+ اخلاق در رفتار سازمانی مهندس صلاح الدین همایون

+ مدیریت از زبان بزرگمهر بابک بهی

+ اقتصاد دانان فردا_2 

+ اقتصاددانان فردا 

+ رشد اقتصادی بدون سیاستگذاری هوشمندانه امکان پذیر نیست رعیا

+ خرما و کشمش جایگزین واردات شکر مهدی ازرقی

+ ايجاد يك جامعه يادگيرنده پروفسور جوزف استيگليتز

+ رشد اقتصادی در جهان کندتر می شود/ آیا بشر در آینده ثروتمندتر می شود؟ ندای ایرانیان

+ چرا هنوز به مدیران نیاز داریم؟ مترجم: فريبا وليزاده

+ سودهای بانکی مردم را خانه نشین کرد. ثروت های دروغین در اقتصاد پول مبنا دکتروحید شقاقی شهری

+ اقتصاد دیجیتالی  علیرضا ابراهیمی

+ رقابت جهاني در قرن 21 مصطفی مؤمنی

+ ساختارهای جدید سازمانی 

+ داﻧﺶ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ Decision  آرش ﻣﻮﻣﻨﻲ

+ مدیر قرن بیست و یکم  ترجمه و اقتباس: تورج مجیبی و محسن محمدیان ساروی

+ چالش‌های سودآوری و رشد در سازمان‌های قائم به ذات فرنود حسنی

+ سازمان تندآموز  

+ روند آینده رقابت و تقسیم بازار در نظام بانکی ایران  فرنود حسني

+ سازمانهای یادگیرنده  

+ فرهنگ سازمانی سید محمدعلی رجبی

+ سیاست‌گذاری مناسب در خصوص رسیدن به اقتصاد دانش­محور هومن ابوترابی

+ جایگاه ایران در اقتصاد دانش‌محور هومن ابوترابی

+ نبرد با ادم اسمیت (و کارل مارکس) Daniel Jafari

+ بی عدالتی درمیان ثروتمندان زیاد شده / از ثروتمندان مالیات بیشتری بگیرید حتی اگر فقیر شوند 

+ کتاب “سرمایه در قرن ۲۱″ ”توماس پیکتی”  مدرسه اقتصاد

+ مدیریت و سازمان در قرن بیست و یکم  ’امیر یوسفی

+ مدیریت بحران، بحران مدیریت  امیررضا پوررضایی

+ هند و پاکستان در بازار لوازم‌التحریر ایران  

+ نگرشی جدید نسبت به روش های توسعه مدیریت  Gaurav Moda, Anshu Nahar, Jai Sinha

+ بهره گیری از ارتباطات داخلی برای پشبرد استراتژی بقای سازمان عادل میرشاهی

+ چين کپی‌کار را فراموش کنيد!  سيد کامران باقری

+ کارآفرینی و خلق ثروت بدون سرمایه مالی  

+ قابلیت‌های تصمیم‌‌گیری پايدار را به سازمان خود بیاورید  

+ مثبت اندیشی عاملی برای افزایش بهره‌وری در محیط کار  مترجم: نفیسه هاشم خانی

+ چرا مدیران منابع انسانی شانس کمتری برای مدیر عامل شدن دارند؟  مترجم: مریم رضایی

+ بشنويد که افراد دقيقا چه مي‌گويند؟! سيد محمد اعظمی نژاد

+ درگیری شدید سیاسی بین سنت گرایان و تجددگرایان حوزه اقتصاد ایران 

+ چالشهای یک مدیر درایران کنونی صلاح الدین همایون

+ مهارت‌های مدیریتی Eric McNulty

+ آيا زنان در روند استخدام ناديده گرفته مي‌شوند؟ مترجم: ملالی حبیبی

+ همکاری؛ کلید اصلی مدیریت مترجم: مهرداد واشقانی فراهانی

+ مدیریت استراتژیک دانش نوآوری و عملکرد مترجم:مريم بيدمشكي‌پور

+ چالش‌هايي كه شركت‌هاي جهاني با آن رو‌به‌رو هستند مترجم: ملالی حبیبی

+ چگونه یک راهبر مجازی باشیم؟ مترجم: عادله جاهدی

+ راهنمایی‌های ریچارد برانسون به کارآفرینان  ریچارد برانسون

+ عامل موفقیت رهبران سازمانی تاثیرگذار چیست؟ مترجم:مریم بیدمشگی پور

+ توسعه چیست و شاخص‌های توسعه کدامند؟ 



info@ayandehnegar.org
©Ayandehnegar 1995