Iranian Futurist 
Iranian Futurist
Ayandeh-Negar
Welcome To Future

Tomorow is built today
در باره ما
تماس با ما
خبرهای علمی
احزاب مدرن
هنر و ادبیات
ستون آزاد
محیط زیست
حقوق بشر
اخبار روز
صفحه‌ی نخست
آرشیو
اندیشمندان آینده‌نگر
تاریخ از دیدگاه نو
انسان گلوبال
دموکراسی دیجیتال
دانش نو
اقتصاد فراصنعتی
آینده‌نگری و سیاست
تکنولوژی
از سایت‌های دیگر


یک دیدگاه فرآیندی از مدیریت دانش

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
Twitter Google Yahoo Delicious بالاترین دنباله

[04 Apr 2016]   [ مترجم: مصطفی پارسانیا]

چکيده: مدیریت دانش نیاز به در نظر گرفتن سه عنصر مرتبط با هم افراد، فرآیندها وفن آوری دارد.بیشتر فعالیتهای موجودکه بر روی افراد یا فن آوری متمرکز شده است،اغلب به حذف)درنظر نگرفتن( دو عنصر دیگر می انجامد. با این حال، بدون فکرکردن در مورد فرآیند-روش افراد ،سازمانها و حتی فن آوری انجام فعالیتها –هرگونه پیاده سازی از یک طرح مدیریت دانش در بهترین حالت خطرناک است و در بدترین حالت محکوم به شکست است. این مقاله به روش های مختلفی که یک فرآیند تاکنون در عمل و تحقیق در مدیریت دانش به صراحت یابه طور ضمنی نمایش داده شده است می پردازد ومنعکس کننده آن است که چگونگی "تفکر درباره فرآیند" ممکن است در آینده، مدیریت دانش را بهبود ببخشد. *به طورکلی مطابق با این دیدگاه،معموال"موضوع، تمرکز کمتری بر روی آن چیزی که یک فرآیند پیشنهاد می دهد که انجام شود دارد،اما تمرکز بر روی روشی است که باید در عمل پیاده شود. واژه های کلیدی: تئوری مدیریت دانش، فرآیند ، تمرین مدیریت دانش، پژوهش مدیریت دانش

1-مقدمه مدیریت دانش در سازمانها حداقل از 11 سال قبل به عنوان یک فعالیت مفید ثبت شده است . )Davenport & Prusak, 1997; Nonaka, 1994( و برای سال های زیادی-احتماال" قرن ها- قبل از آن نیز وجود داشته است. با این حال بسیاری از سازمان ها- یا بلکه مدیران شان- هنوز هم دست یابی به مدیریت دانش را تا حدودی یک مبارزه دشوار می دانند.به ویژه وقتی که زمان اجرای برنامه هایی که تصمیم گرفته اند می رسد. به عنوان یک رشته نسبتا"جدید، ممکن تصور شود که این مشکل ناشی از فقدان یک تئوری است، اما حتی یک بررسی کوتاه ازنوشته هاروشن می سازد که موضوع چیز دیگری است.به عنوان مثال، در حال حاضر حدود 02 مجله درباره مدیریت دانش و یا زمینه های مرتبط نزدیک وجود دارد.)Bontis&serenko,2009 ( در حالی که یک جستجو در ISI Web Of Knowledgeبرای مقاالتی که شامل عبارت"مدیریت دانش " می باشند بیش از 12222 مورد را می یابد. .)Edwards, Handzic, Carlsson, & Nissen, 2003; Ruggles, 1998; Serenko & Bontis, 2004( درحال حاضر آن چیزی که باقی می ماند این است که هیچ کس توافقی برتئوری مدیریت دانش یکسانی ندارد، حدس ما در اینجا بیشتر این است که مدیران تاکید خاصی بر روی قسمت های مورد یقین تئوری های منتشر شده نیز ندارند.یک توصیفی از مدیریت دانش به عنوان ترکیبی از افراد،فرآیند وفن آوری به خوبی شناخته شده است)Edwards, 2009(، اما ما بر این باوریم که تاکید بیش از حد بر روی فن آوری و افراد، بدون توجه کافی بر عنصر فرآیند بوده است. یک قیاس خوب برای آغاز اجرای یک طرح مدیریت دانش در عمل ،یادگیری رانندگی با ماشین یا خودرو است.در انگلستان واغلب کشورهای دیگر یک متقاضی آموزش رانندگی باید یک آزمون تئوری را قبل از اینکه اجازه بیابد پشت فرمان در همه جا قرار گیرد بگذراند. بنابراین، یک تفاوت بزرگی وجود دارد بین انجام آزمون تئوری،نشستن در صندلی مسافر جلو در حالی که شخص دیگری می راند و رانندگی واقعی خودرو توسط خودتان. باراول آدم کامال مطمئن است- بدترین چیزی که می تواند اتفاق بیفتد این است که شما در آزمون ردشوید و باید دوباره آن را تکرار کنید.باردوم باید خیلی بیشتر مطمئن باشید،گویی شما یک راننده قابل اعتماد دارید که مسافر مجبور نیست مراقب فرمان،کالچ یا دنده باشد چه رسد به دیگر رانندگان جاده و شما می توانید روی صندلی عقب بنشینید واز سواری وشاید از مناظر لذت ببرید . اما اگر شما بتوانید اولین تالشهای خود را دررانندگی به یاد آورید، وقتی اولین بار مجبور بودید تمامی این چیزها را خودتان انجام دهید حتی اگر کسی دیگری به شما می گفت، به طورحتم شوک هایی که به شما وارد شد را به یاد خواهید آورد. معموال" این موضوع برای رانندگان تحت آموزش اتفاق می افتد. راننده ماهرشدن نیاز به تمرین و درک، عالوه بر آگاهی های نظری و دانش دارد. مدیریت دانش همانند یادگیری رانندگی سه مرحله دارد. حداقل در حال حاضر اکثر مدیران با برخی از نظریه های مدیریت دانش آشنا هستند و بسیاری از آنها که به تازگی در دانشگاه پذیرفته خواهند شد، واحدی در مدیریت دانش را مطالعه خواهند نمود. کسانی که تفکر درمورد اجرای یک طرح مدیریت دانش در یک سازمان را دارند احتماال" تفکر نشستن در صندلی مسافر را خواهند داشت.ما این را این طور معنی می کنیم که آنها به خواندن مقاالت و یا کتاب در مورد تجربیات سایر سازمانهادر هنگام اجرای مدیریت دانش خواهند پرداخت.در واقع، در طول چند سال گذشته،امکانات برای "خواندن " در مورد آنچه دیگران انجام داده اند گسترش یافته است که شامل تابلوهای اطالع رسانی،انجمن ها ووبالگ هایی مانند KnowledgeBoard وفعالیتهای هماهنگ شده توسط David Gurteen،هرچند ما به یاد نداریم هنوز طرح مدیریت دانشی در یوتیوب دیده باشیم! با این حال به طور متوسط زمانی که طرح مدیریت دانش در یک سازمان دیگر است پس شخص دیگری است که هنوز به جای شما رانندگی می کند. سومین مرحله ،اجرای طرح مدیریت دانش توسط خودتان، ارائه یک تغییر گام نسبتا"سخت است.آگاهی عمومی از نظریه های مدیریت دانش یک چیز است اما درک آن کامال" چیز دیگری است.این امر معموال" شنیده می شود{ به عنوان مثال نگاه کنید به )Tillian (2001), Carrillo & Chinowsky (2006 وکتابخانه ملی خدمات بهداشتی انگلستان درباره مدیریت دانش به آدرس: http://www.library.nhs.uk/knowledgemanagment } که ما در مورد مدیریت دانش به عنوان یک مفهوم، اطالعاتی داریم ولی ما چگونه باید آن را انجام دهیم؟ این عبارت نهایی در واقع تمرکز این مقاله می باشد-چگونه ما یا آنها آن را انجام دهیم. ساختار این مقاله به این شرح است:ما در ابتدا به نظریه های مدیریت دانش نگاهی می اندازیم وبا جزئیات بیشتری توضیح می دهیم دالیل اینکه چرا مدیران باید بیشتر در مورد فرآیند-راه کارهایی که انجام می شوند نه آنچه که انجام شده است-در هنگام اجرای طرح های مدیریت دانش فکر کنند.سپس ما آنچه که فرآیند تفکر در مدیریت دانش معنی می دهد مطرح می کنیم.درنهایت ما به پیامدهای فرآیند تفکر برای تمرین مدیریت دانش وپژوهش می پردازیم.

0-نظریه مدیریت دانش ما می خواهیم به طور غیرمعمول یک دیدگاه تا حدودی قدیمی را به منظور توضیح جایگاه فرآیند تفکر در نظریه مدیریت دانش مطرح کنیم.منظور ما از ’backward‘این است که ما می خواهیم ابتدا شرایط حال حاضر را بررسی کنیم و سپس توصیف کنیم چگونه آن بدست آمده است.مدیریت دانش هنوز هم رشته نسبتا" جوانی است وبا وجود هزاران نشریه در بسیاری مناطق، اختالف بین متخصصان مختلف مدیریت دانش وجود دارد.با این حال به مدت طوالنی این توافق کلی وجود داشته است که انجام مدیریت دانش آسان نیست. )1998 ،Ruggles( واینکه هیچ راه حل متناسب برای همه و هیچ روش واحد برای اینکه اجرای مدیریت دانش بتواند دریک سازمان موفق شود، وجود ندارد.کار تجربی تیم های تحقیقاتی ما در دانشکده Aston در طول ده سال گذشته در برگیرنده این مطلب است.آنچه در این مقطع زمانی ما دیده ایم )به این شرح می باشد(: *سازمان هایی که در مدیریت دانش موفق بوده اند. *سازمان هایی که در حال انجام طرح مدیریت دانش هستند و در حال حاضر تاثیر کم داشته اند یا بدون تاثیر بوده اند. *سازمان هایی که مدیریت دانش را برای مدتی به خوبی پیش برده اند و سپس متوقف شده اند. *سازمان هایی که مدیریت دانش در آنها نمی تواند شروع شود. برای مثال،مادر یافتیم ))in Edwards (2005( در طول یک دوره دوساله از 11 سازمان مورد مطالعه ، 8 سازمان در طرح های مدیریت دانش پیشرفت داشته اند،4 سازمان درهمان مرحله بودند،3 سازمان به عقب رفته بودند ودریک مورد اثر طرح مدیریت دانش وگروه مسئول آن به طور کامل ناپدید شده بود. تجربه ما شامل سازمان هایی است که در آن مدیریت دانش به بخشی از تار وپود این سازمان ها تبدیل شده است.مانند انجمن های پذیرش وام های مسکن )Shaw, Hall, Baker, & Edwards,2007(وآنهایی که به شدت به علت خروج افراد کلیدی شان دچار مشکل می شوند مانند سازمان هایی مانند رستورانها) Shaw & Edwards (2005((. ما همچنین حداقل درمورد یک سازمان درباره امکان انجام کاری در مدیریت دانش به مدت بیش از 1 سال بدون هیچ گونه دستاورد منسجم بحث کرده ایم. اجازه دهید ببینیم این چگونه ممکن است اتفاق بیفتد.تشخیص ما از مشکل در انجام مدیریت دانش به شرح زیر است.به نظر می رسد مدیران از اصول اساسی مدیریت دانش استقبال می کنند ولی مشکل آنها در اعمال ایده ها در سازمان خودشان می باشد.عالوه بر این، این تنها مشکل مدیران نیست: مدیریت دانش . )Edwards, Shaw, & Collier, 2003( .است همه مشکل برای مثال ما دریافتیم نیروی کار ممکن است مشکالتی در انجام آنچه توصیه های طرح مدیریت دانش پیشنهاد می کند که باید انجام شود داشته باشد.در یکی از این موارد ما در یک سازمان تولیدی مشغول به }.ManufIndProd in Edwards et al (2005) and Edwards & Shaw (2004( به کنید رجوع{ . شدیم کار این سازمان در زمانی نه چندان دور بوسیله مدیریت خرید سهام شکل گرفته بود.پیش از این ،آن فقط به عنوان یک سایت تولیدی در داخل یک سازمان بسیار بزرگتر و متنوع تر قرار داشت وهمه طرح های اصلی از دفتر مرکزی آمده بودند. دفتر مرکزی به عنوان یک کنترل از راه دور از لحاظ فرهنگی و همچنین جغرافیایی دیده می شد. برای مثال،آن خیلی بعید بود برای مدیران دفتر مرکزی که از سایت بازدید کنند وکارگران انتظار رسیدگی به پیشنهاداتشان توسط دفتر مرکزی را نداشتند .در نتیجه، پاسخی که از نیروی کار به بسیاری از طرح های جدید در این روش به دفتر مرکزی گزارش می شد نشان می داد طرح ها درحال پیشرفت هستند اما در واقع کارها در حال انجام بود به همان روشی که همیشه انجام داده بودند. با یک نرخ باالیی در کارکنان با سابقه، این سنت پرداختن به چاپلوسی به آنچه که به عنوان ایده های مدیریت دیده می شد، خیلی سخت بود تا از حرکت بایستد. حتی در شرایط جدیدی که در آن مدیریت قابل مشاهده و شناخته شده بود حضور روزانه ای که فعاالنه می خواهد نیروی کار برای مشارکت در ساخت تمام طرح های جدید – از جمله کسانی که در مدیریت دانشند- شرکت کند باعث موفقیت کار است. این فقط یک تغییر فرهنگی نبود، بلکه یکی از راههای یادگیری و درک اینکه کارکنان قبال" به ایده های مدیریت اینگونه توجه می کردند که فقط برای مدیریت در نظر گرفته شده است و تا آنجا که ممکن بودآنها را نادیده گرفته بود .

بنابراین به طور خالصه،به همین دلیل اجرای یک طرح مدیریت دانش مشکل است.)گرفتن یک ایده از Rommert Casimir که او به علم مدیریت به صورت یک اصل اعمال کرده است(: · حداقل به طور کلی ، اختالف زیادی واقعا"در باره "مدیریت دانش بهینه" وجود ندار. · اشتباه مهلک این است که مدیریت دانش به مثابه یک بازی شطرنج تلقی شود جایی که هیچ گونه محدودیت عملی وجود ندارد و بنابراین تصمیم گیری در یک حرکت )e.g. Qa4( به طور موثری همان انجام آن است... · ... مدیریت دانش تا یک اندازه ای مانند یک بازی تنیس است،که در آن تنها یک حرکت وجود دارد )ضربه به توپ، برگشت به نیمه زمین حریف جایی که او نمی تواند آن را برگرداند( اما ایجاد این حرکت-اجرای آن- آن را مشکل می کند ویا اینکه ایکاش ما همه به خوبی رافائل نادال یا ونوس ویلیامز باشیم

عناصر مدیریت دانش

مدیریت دانش اغلب متشکل از سه عنصر: افراد، فرآیندها و فن آوری است.این دیدگاه تقریبا" به طور قطع ریشه هایش به نظریه الماس مدل سازمان های لیویت بر می گردد. )Leavitt, 1964( هرچند نظریه لیویت شامل وظیفه و ساختار در کنار افراد و فن آوری به جای فرآیند ها می باشد.این مهم است تا تاکید شود که اصطالح فرآیندهای ذکر شده نه فقط به فرآیند های مدیریت دانش بلکه به فرآیندهای کسب و کار سازمان مربوط می شود. شکل 1 نشان می دهد این سه عنصر در پیوند با هم،هر یک از آنها یک رابطه متقابل با دو عنصر دیگردارد.به عنوان مثال،افراد به طراحی و سپس اجرای فرآیندها کمک می کنند، در حالی که فرآیندها نقش ها و دانش مورد نیاز مردم را تعریف می کنند.

عالوه بر رابطه بین این سه عنصر،شکل 1 می تواند بوسیله قرار دادن هر یک از سه عنصر در یکی از رئوس مثلث، برای کمک به هر طرح مدیریت دانش خاصی مورد استفاده قرار گیرد،. نمونه هایی از طرح های مدیریت دانش در راس "افراد" مثلث باید به صورت راهنما پیاده سازی و یا به صورت جمعی تمرین شود.در راس "فن آوری" باید منابع یا سیستم های دانش بنیان پیاده سازی شود .در راس "فرآیندها" باید روشهای جدید در کار و یا ساخت اجراشود ، در هر دو مورد آنچه که شما می خواهید به آن برسید ، برای رسیدن به اهداف مدیریت دانش است. عجالتا" در حال حاضر نگاه مختصر ما به چگونگی تاریخچه مدیریت دانش توسعه پیدا کرده است تا به فهم نقش فرآیند در طرح های مدیریت دانش کمک کند.بسیاری از نویسندگان ،حداقل مانند ()Newell, Robertson, Scarbrough, & Swan (2002 )می گویند تاکنون دو نسل از مدیریت دانش وجود داشته است)در زمانی که آنها می نوشتند(.مدیریت دانش نسل اول یک هدف، دیدگاه شناختی از دانش، را اقتباس کرد و طرح ها برتاکید بر اهمیت فن آوری قرار داده شد.این با استراتژی )Hansen, Nohria & Tierney)1111 مطابقت دارد. مدیریت دانش نسل دوم عمل مبتنی بر مشاهده اطالعات جامعه دانش )اغلب به جای عنوان "دانستن"توصیف شده است( را اتخاذ کرد و طرح ها برتاکید بر اهمیت افراد قرار داده شد،مرتبط با استراتژی شخصی )هانسن و همکاران، 1111(.

نویسندگان دیگر هم تمایزهای مشابه ای ایجاد کردند اما از اولین روزهای مدیریت دانش هر دو دیدگاه قابل مشاهده بوده اند. Alvesson & Karreman, 2001; Quintas, Lefrere, & Jones, 1997; Roos & Von Krogh, 1996; ( .)Scarbrough & Swan, 2001; Sveiby, 1996 هردوی این توصیف ها یک چیز مشترک دارند و آن این است که در آنها تاکید بر فن آوری و یا افراد بوده است...شاید وقت آن است تا تاکید بیشتری بر روی فرآیند شود؟ نگاه متفاوتی از مدیریت دانش توسط دیگران مانند ))Mouritsen & Larsen (2005(( اتخاذ شد که بیانگر این است که دو موج از مدیریت دانش وجود داشته است.موج اول مبتنی بر دانش در افراد است در حالی که در موج دوم دانش به عنوان سرمایه های فکری توصیف شده است.این موج دوم شامل تمرکز بسیار زیادی بر روی فرآیند است.به عنوان یک مورد مشهود مثال شرکت Coloplast ، که یک شرکت تولیدی محصوالت بهداشتی است که Mouritsen & Larsen مطرح کردند. 3- چه چیزی ما نیاز داریم تا بتوانیم فرآیندها را انجام دهیم؟ فضا اجازه نمی دهد یک بررسی کاملی از چگونگی فرآیند تفکر در این مقاله انجام شود. بنابراین به جای ارائه تئوری های معمول که از زمینه تفکرسیستم ها ومهندسی مجدد فرآیند کسب و کار پدید آمده اند، در این بخش ما یک منظری از فرآیند تفکر عمل گرا را مطرح می کنیم. این اصل است که افراد در تالش برای پیاده سازی یک طرح مدیریت دانش نیازبه توانایی انجام فرآیند تفکر را دارند. ما هشت فعالیت مختلف را شناسایی می کنیم: § شناسایی فرآیندها § طراحی/نقشه فرآیندها § پیاده سازی فرآیندها § تسهیل فرآیندها § نظارت بر فرآیندها § آنالیز فرآیندها § بهبود فرآیندها



  • § کنار گذاشتن فرآیندها ارتباط بین این فعالیتها در شکل 0 نشان داده شده است. در سمت راست شکل 0 فعالیتها به دو بخش رسمی و غیر رسمی تقسیم شده اند، سپس فعالیتهای تسهیل وجود دارند. این تضمین می کند که مدیریت دانش همچنان به عنوان مشکل همه دیده می شود نه فقط تیمی که پیشرو در طرح مدیریت دانش است. فعالیت های رسمی به آن دسته ازفعالیت های مربوط به فرآیندهای کسب و کارموجود)پایین تر از آنالیز( وآنهایی که مربوط به فرآیندهای جدید هستند )پایین تر از طراحی(تقسیم می شوند. تغییر یک فرآیند به خصوص می تواند خطرناک باشد،خصوصا" اگر آن لزوما نیاز به بهبود نداشته باشد.به عنوان مثال، موتور تیم مسابقه فرمول یک شرکت فراری بسیار موثر و روند مطمئنی برای اجرای عملیات گودال توقف که بخش مهمی از مسابقات فرمول یک است، داشت.با این حال آنها تصمیم گرفتند روش صحبت کردن باراننده وقتی که او کامال متوقف شد و زمانی که می توانست برود را بهبود ببخشند. پیش از این، در روشی مشابه دیگر تیم های مسابقات فرمول یک، این کار را بوسیله مردی که یک عالمتی را روی یک چوب بلند نگه می داشت که در اصطالح به آب نبات چوبی شناخته شده است ، انجام داده بودند با قرار دادن عالمت در جلوی راننده و بلند کردن آن وقتی که آن مطمئن بود که برود. فراری آن را با یک سیستم ترافیک نوری جایگزین کرد که تغییر خطوط ارتباطی موجود را در برداشت وآن یک شکست ارتباطی بود که منجربه یک حادثه دیدنی و جذاب در جایزه بزرگ سنگاپور شد که یک ماشین با شیلنگ سوخت گیری هنوز متصل، حرکت نمود. )ببینید فیلم آن را در http://www.youtube.com/watch?v=msxkygtcdec ( این یک شکست واضح برای مدیریت دانش بود که در آن تیم دقت کافی نکرده بودند درباره چگونگی دادن سیگنال به راننده توسط فردراهنما ،به صورتی که راننده مطمئن شود که شرایط برای حرکت امن است در زمانی که فرد مورد نظر به صورت فیزیکی مانند قبل در همان محل نبود .



این مثال ما را به نظر وسیع تری از مدیریت دانش و مدیریت ریسک منجرب می کند در بخش بعدی،در جایی که ما معتقدیم فرآیند تفکر در مورد مدیریت دانش مجال زیادی برای ارائه دارد

 . 4-مدیریت دانش و مدیریت ریسک

در سراسر ادبیات مدیریت، در حال حاضر نقش مدیریت ریسک به صورتی قابل مشاهده و با درجه اهمیت باال افزایش یافته است. دالئل متعددی برای این کار وجود دارد از جمله:بحران اخیر مالی جهانی، نگرانی رو به رشد در باره بالیای طبیعی مانند تغییرات آب و هوایی و یا بیماری های همه گیر وافزایش ترس از تروریسم. در اوایل توسعه مدیریت دانش)Marshall, Prusak, & Shpilberg, 1996( ، مدیریت ریسک به عنوان بخشی که می توانست با مدیریت دانش همکاری کند شناسایی شد. با این حال، حتی اگر یکی از آن نویسندگان)Prusak ( به زودی به عنوان یک معلم معنوی مدیریت دانش در این زمینه به رسمیت شناخته شود ،پیشرفت در ارتباط واتصال بین دو رشته مذکور نسبتا" آهسته بوده است، اگرچه این موضوع در برخی مقاالت اشاره شده است . (Atkins, Singh, & Pathan, 2008; Carasso et al., 2005; Farias, Travassos, & Rocha, 2003; Jennex & Zyngier, 2007; Jovanovic, 1999; Lengyel & Newman, 2010; Schulte, Lentz, Anderson, & Lamborg, 2004; Tah & Carr, 2001). ما به تازگی مشغول کار بر روی ارتباط بین مدیریت دانش و مدیریت ریسک شده ایم. دو بخش خاصی که ما در حال تحقیق بر روی آن شده ایم عبارتند از خدمات مالی خصوصا" بانکداری جزئی )Rodriguez & Edwards, 2008, 2009a, 2009b( و مراقبت های بهداشتی در یک اتحادیه بیمارستانی انگلیس)Anthropopoulou, 2005, 2010(. ما در اینجا تجربیاتی از این دو مورد را ترسیم کردیم. مدیریت ریسک در هر سازمان بزرگ یک کار عظیم است.به عنوان مثال تنها در یک مدیریت بیمارستان مطابق اطالعات ثبت شده در هر بازه زمانی بیش از 1222 ریسک باز وجود داشت.با این حال تحقیقات ما نشان داده است که شباهت بسیاری بین بانک ها و بیمارستان ها وجود دارد تا آنجا که در مورد مدیریت ریسک بحث می شود. بزرگترین شباهت این است که هر دو سازمان تمایل به داشتن یک ذهنیت سیلویی)واحدی( دارند، چون مسلما" هنوزهم این امر دربعضی بخش ها درست است. این طرز تفکر تا مدت های طوالنی به عنوان یک ضعف شناخته شده بود )Fung, 2006; Hammer, 1990( وهنوز هم عمال" جز ساختار چارت سازمانی می باشد.)شکل 3 آن را نشان می دهد( بانک ها و بیمارستان هایی که ما مطالعه کرده ایم ، هنوز هم تمایل به این نوع سبک سازمانی دارند: ارتباطات ریسکی اگر تاکنون در سازمان انجام نشده است ابتدا در الیه های باالی سازمان از طریق مدیریت ارشد صورت می گیرد قبل از اینکه در سطوح پایین سازمانی رخ دهد. مصاحبه شوندگان بیمارستان Anthropopoulou عنوان کردند که آنها در سطوح پایین سازمانی نمی توانند ازمرزهای سازمانی عبور کنند زیرا آنها هیچ مرز دانشی مشترک با هم ویا هم پوشانی دانشی ندارند)به عنوان مثال بین دو متخصص مختلف پزشکی( برای درک آنچه در دو واحد سازمانی در حال وقوع است.

در مقابل، در خدمات مالی از نتایج تحقیقات Rodriguez به نظر می رسد که بخش های مختلف به سادگی به هم ارتباط برقرار نمی کنند هر چند به نظر می رسد این احتمال وجود دارد که آنها می توانند همدیگر را درک کنند. شباهت بیشتر آن است که مدیران میانی در هر دو نوع سازمان بر رده های پائین بیشتر از باال تمرکز دارند یعنی مدیریت در جهت منافع خاص اداره آنها بر سازمان ترجیح داده می شود. اینها نمونه هایی روشن در هر دوی این بخش های بسیار متفاوت از محدودیتهای ساختار تفکر به جای فرآیند تفکر است.

تفکر فرآیند ،ذهنیت سیلویی)واحدی( را کاهش می دهد زیرا فرآیندها به طور طبیعی مرزهای سیلوهای)واحدهای( سازمانی راقطع می کنند)Edwards, 2009( . با وجود آنچه مدیران می گویند ،به خصوص در بیمارستانها،کسانی که از نزدیک درگیر و یا فعالیتهای ارتباطی درون یک فرآیند دارند باید قادر باشند تا دانش ها را به اشتراک بگذارند.با این حال این به این معنی نیست که آنها باید به طور کامل همان دانش را داشته باشند.در عوض،آن به این معنی است که آنها باید دانش کافی معمول برای برقراری ارتباط در جایی که مسئولیتهایشان با هم پوشانی دارد داشته باشند. ما در مورد این مسائل در جای دیگری بحث کرده ایم. (Edwards , Hall, & Shaw, 2005)  دو پیامد بسیار مهم در قوانین و مقررات مدیریت دانش وجود دارد. در مرحله اول نیاز است تا کسی به این ارتباط نظارت کند .ما از واژه نظارت استفاده می کنیم زیرا آنچه مورد نیاز شده است ممکن است مدیریت ،رهبری و یا فقط تسهیالت باشد.ثانیا"نیاز به کارشناسی مناسب است)Nonaka & Konno, 1998( که در آن ارتباط می تواند رخ دهد.

-۵موفقیت های تفکر فرآیندی و شکست های تفکر بدون فرآیند در مدیریت دانش .

۵.۱موفقیت های فرآیند

چند نمونه از استفاده موفق از تفکر فرآیندی را می توان در ادبیات مدیریت دانش یافت.هر چند که آنها هنوز هم در اقلیت هستند. )Bou and Sauquet (2004 به خوبی مزیت های تفکر فرآیندی را در مقایسه با دیگر رویکردهای مدیریت دانش نشان می دهند. این مساله عالقمند است تا فرآیند کمک به افراد بیکار برای یافتن شغل را با در نظر گرفتن یک دیدگاه فرآیندی مناسب مدون کند به طوری که در آن آگاهی از دانش مورد نیازدر هر فعالیت منجر به تولید، که مدارک خیلی متفاوتی قبال" برای آن استفاده می شد، وجود داشته باشد. (Spies, Clayton, & Noormohammadian (2005 یک طرح مدیریت دانش را در Allianz تعریف می کنند تا یک موتور جستجو گر هوشمند را پیاده کنند. ساختار و اجرای موفقیت آمیز نیاز به توجه نزدیک به چگونگی استفاده واقعی جستجو گران از موتور جستجو را داشت. مهمترین یافته چگونگی استفاده جستجو گران این بود که استفاده از آن در بین بخش های مختلف متفاوت بود. (Apostolou, Abeck er, & Mentzas (2007 توضیح می دهند که چگونه یک سیستم درباره مشاوره مدیریت با استفاده از آنچه که آنها با نام مدیریت دانش مجهز به فرآیند کسب و کار می خواندند، پیاده شد. در فرآیندی رویکرد یک از Barcelo-Valenzuela, Sanchez-Schmitz, Perez-Soltero, Rubio, & Palma (2008) بطن روش های مدیریت دانش شان استفاده کردند. آنها بر اهمیت شناسایی فرآیند های اصلی-آنچه که کسب و کار در واقع انجام می دهد)Edwards, 2009( - قبل از اجرای طرح های مدیریت دانش تاکید می کردند.)اعمال استراتژی های مدیریت دانش عنوانی که آنها به آن می گفتند(. این تصویری است که توسط اعمال این روش، به اداره روابط بین المللی یک دانشگاه نشان داده شده است.

یک نمونه از تحقیقات خود ما که قبال" منتشر نشده،مربوط به یک سازمان مسئول برای به دست آوردن اطالعات جدول زمانی در مورد حمل و نقل عمومی از ارائه دهندگان خدمات حمل و نقل در منطقه خود و قرار دادن آن در محل رفت و آمد مردم است. تفکر اصلی شان این بود که آنها نیاز به پایگاه دانش در قالب یک سیستم مدون برای حفظ دانش افرادی که مسئول ارائه اطالعات بودند دارند و آن چیزی که آنها در خواست می کردند مشاوره برای انتخاب بهترین نرم افزار برای این موضوع بود. هرچند که، یک بررسی از نقطه نظر فرآیند نشان داد که مستند سازی یا وضع قوانین می تواند مسائل خطا را حل کند.این گروه از افراد هیچ مشکلی با اشتراک گذاری دانش خود و یا حمایت از یکدیگر به صورت روزانه را نداشتند.مسلما" آنها با موفقیت یک جامعه ای از عمل را تشکیل داده بودند. مسائل مربوط به اشتراک گذاری دانش اصلی وپایه فقط در مورد کارکنان جدید بود.چه اتفاقی می افتد وقتی فرد متفاوتی کار فراهم کردن اطالعات را به عهده می گیرد.به این ترتیب معلوم شد موثرترین رویکرد مدیریت دانش بهبود فرآیند القا برای این کارکنان بود نه تالش برای ساختن یک پایگاه دانش مدون برای همه.این به صورت قابل مالحضه ای ارزانتر از اصل در نظر گرفته شده" راه حل" است. مقاالت متعدد مدیریت دانش دیگری که به صورت ضمنی و نه صریح به نقش فرآیند اشاره می کند وجود دارد. (Ambos & Schlegelmilch, 2009; Firestone, 2008; Mansingh, Osei-Bryson, & Reichgelt, 2009; Shaw & McGregor, 2010; Smith, McKeen, & Singh, 2010).

۵.۱شکست تفکر بدون فرآیند

تحقیقات ما)Edwards & Kidd, 2003( شامل یک شرکت تولیدی که در این مقاله با عنوان MakeIt به آن اشاره شده، می باشد که هدف آن تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده بوده است. مدیریت شرکت یک رویکرد سینوسی در مدیریت دانش داشت.آنها تشخیص داده اندکه یک مسئله مدیریت دانش عدم اشتراک گذاری دانش در شرکت شان بود وتصور می کردند که بهتر است تا از بخش IT در این مورد پشتیبانی کنند. در اینجا راه برای رسیدگی به این موضوع تشکیل یک نرم افزار گروهی بود. تصمیم به پیاده سازی یک سیستم نرم افزاری گروهی بدون تجزیه و تحلیل کافی گرفته شد درمورد اینکه در حال حاضر، چگونه به اشتراک گذاری دانش صورت پذیرد و یا چگونه نیروی کار MakeIt آن چیزی که اتفاق می افتد را قبول کند یعنی رابطه فرآیندهای کسب و کار. شاید تعجب آور نباشد که تنها یک گروه از کارکنان درون شرکت MakeIt می خواستند دانش را با استفاده از یک سیستم نرم افزار گروهی به اشتراک بگذارند که کارکنان IT مسئول اجرای آن سیستم بودند.

۶ / نتیجه گیری

ما نتیجه گیری این مقاله را با ترسیم ارتباط موضوعات کلیدی با هم که متضمن طرح های مدیریت دانش بر اساس فرآیند تفکرند ویا اضافه کردن اجرای برخی از "بایدها و نبایدها" بر اساس طرح های مدیریت دانشی که ما مشاهده کرده ایم یا در آن مشارکت داشته ایم، انجام داده ایم.

۶.۱  موضوعات کلیدی

*فرار از سیلو ها-اطمینان حاصل شود که این ابتکار واقعا" در حال وقوع در سراسر سازمان است. .)برداشتن مرز های دانشی بین واحدهای)سیلوهای(سازمانی( *به یاد داشته باشید رهبری و نقش ها را درارتباط با فرآیندهای مربوطه درنظر بگیرید.از دیدگاه فرآیند، واحد آنالیز یک نقش است به جای یک فرد زیرا کار یک فرد ممکن است به بیش از یک فرآیند کسب و کار گسترش یابد. به ویژه مهم است که یک فرآیند کسب و کار و برداشتن مرز در سراسر سیلوها وجود دارد)توضیح:واحدهای مختلف با هم ارتباطات موثر دارند وبسته عمل نمی کنند(،هر کسی باید دیدگاه فرآیندی داشته باشد . *سوال این است که چگونه این با ایده قهرمانان دانش مرتبط می گردد)Duffy, 1998(..همانطور که در باال اشاره شد نقش ها از منظر فرآیند خیلی مهم می باشند. زمانی قهرمانان دانش موضوع داغی در ادبیات مدیریت دانش بودند اما در حالی که همچنان بحث های زیادی در مورد نقش ها درسطح مدیر ارشد دانش)CKO( وجود دارد ،نقش های کوچکی که خیلی مشهود نیستند-با این حال آنها کلید رهبری مدیریت دانش به عنوان یک فعالیت می باشند. *آموزش توسط افراد باید به صورتی پایدار و محکم در زمینه فعالیتهایی که کار آنها را شامل می شود انجام شود.بازهم، از نظرعملکرد فرآیند یک کار که مربوط به نقش می باشد.

*طرح های مدیریت دانش ارائه یک راه پرباربرای بهبود مدیریت ریسک/عدم قطعیت در جهان است که تصور می شود به طور فزاینده ایی نا مشخص باشد.

۲/۶  باید...ونباید...

باید: · از باال رهبری و هدایت کنید. · از برداشته شدن مرزهای)دانشی( بین واحدها مطمئن شوید. · به یک طرح مدیریت دانش به مثابه فعالیتی که به صورت مداوم در حال پیشرفت می باشد بیاندیشید نه به صورت یک پروژه که انجام شده و به پایان رسیده است. :نباید · بر خالف فرهنگ سازمانی فعلی حرکت کنید. · انتظار از افراد)فرآیندها( برای تغییر یک شبه داشته باشید. · از موارد استثنا در فرآیند چشم پوشی کنید-یا مطمئن شوید که فرآیند می تواند با آنها کنار بیاید یا اطمینان حاصل شود که آنها نمی توانند اتفاق بیافتند.

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:


منبع: 89


بنیاد آینده‌نگری ایران



سه شنبه ۶ تير ۱۳۹۶ - ۲۷ ژوئن ۲۰۱۷

اقتصاد فراصنعتی

+ اقتصاد نفتی کارآفرینی و تولید علم را فلج کرده است 

+ چرا با وجود سخنرانی خوب از نتیجه جلسه راضی نیستید؟ 

+ چگونه مدیران را مدیریت کنیم مترجم: رویا مرسلی

+ ركود از جنگ و امريكا هم خطرناك‌تر است محسن رنانی

+ اقتصاد دانایی محسن عارف

+ نوآوری استراتژيک در چهار مرحله. نادیا شادوش

+ آينده نگري ، تحقیق و توسعه و نوآوری ، جهاني انديشيدن 

+ اقتصاد سیاسی، نفت و بحران اقتصادی ایران / گفت‌وگو با محسن رنانی دکترمحسن رنانی

+ یک دیدگاه فرآیندی از مدیریت دانش مترجم: مصطفی پارسانیا

+ راهنمایان گردشگری،‌ کاشفان سرمایه‌های نمادین دکترمحسن رنانی

+ تحلیل اقتصادی آزادی دکترمحسن رنانی

+ عصر مدیران. 

+ ايران پسا تحریم و بحران در شرکت‌های نفت بين‌المللی  سید کامران باقری

+ با حضور زنان در جامعه به توسعه می‌رسیم دکترمحسن رنانی

+ واكاوي نفت: رنـج اقتصـاد ايـران از سـه تـهديد در گفتگو با ناصر فکوهی دکتر ناصر فکوهی

+ طرحی برای آینده‌نگری اقتصاد ایران علیرضا صابونی‌ها

+ درک دموکراسی 

+ جدل رنانی و مصباحی‌مقدم بر سر توسعه 

+ افق‌های کوتاه مقیاس‌های کوچک فرشاد مومنی

+ صنعت‌داری یا صنعتی‌شدن؟ عباس شاکری

+ روند های جدید پویا در کارآفرینی 

+ خلاقیت راهکاری جهت توسعه گردشگری 

+ فرصت‌های از دست رفته بایزید مردوخی

+ راهکارهای تحقیق اقتصاد بدون نفت دکتر بایزید مردوخی

+ بیم و امیدهای نفتی سعیده شفیعی

+ روندها، فرصت‌ها و تهدیدها حسین تسلیمی

+ شجاعانه اما پر اشتباه دیدره مک کلاسکی/ استاد دانشگاه اقتصاد در شکاگو

+ توسعه انساني يعني توانمند سازي سیدمحمدسعید نوری‌نائینی

+ سودای تغییر بدون تغییر ، اساسی ترین مشکل بنگاههای خصوصی مهندس صلاح الدین همایون

+ دنیای نو اقتصاد نو 

+ مدیریت دانش در سازمان 

+ چطور سازمان ها یمان را برآینده متمرکز کنیم ؟  یان ویلسن / برگردان : مهندس حمید رضا عرفانیان

+ این رکود پایان ناپذیر…! 

+ ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪﻥ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺭﻭﺯﺑﻪ ﺣﺒﻴﺒﻲ

+ در آستانه دوره پایان نفت هستیم دکترمحسن رنانی

+ آنچه پیتر دراکر درباره‌ سال 2020 می‌دانست 

+ اصول مدیریت دولتی 

+ سال٩٤، پایان حضور دولت در عرصه توسعه دکترمحسن رنانی

+ بخشی از اقتصاد در آستانه ورشکستگی است دکترمحسن رنانی

+ ما نیازمند انقلابی پایدار هستیم 

+ چالشهای فراروی مدیریت منابع انسانی مهدی صانعی

+ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﻛﻮﻳﻦ ﻛِﻠﻲ

+ ریشه نابرابری در کجاست؟ پل کروگمن

+ کروگمن، استگلیتز و توماس پیکتی جزء پرنفوذترین اقتصاددانان اکونومیست

+ تحصیل دانایی و مدیریت دانایی جان وَن بِویرن

+ تاثير اجزاء اقتصاد دانش محور بر بهره وري نيروي كار رضا خواجه نائيني

+ جهانی سازی یعنی ادغام اقتصادهای ملی/من منتقد سرسخت‌ راهبردهای‌ اصلاحی‌ مثل‌ «شوک درمانی» هستم/واکنش شدید علیه جهانی‌سازی‌، به علت افزایش نابرابری  استیگلیتز

+ پیش نیازهای اقتصاد دانایی محور زهرا شمسی

+ چرا در صنایع علم محور، قدرت رقابت جهانی نداشته ایم؟ علی بابایی

+ علم اقتصاد در ایران تبدیل به ایدئولوژی شده است 

+ اﺗﻢ, ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ, ﻧِﺖ، آﻳﻨﺪهي ﻣﺎﺳﺖ ﻛﻮﻳﻦ ﻛِﻠﻲ

+ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﻛﻮﻳﻦ ﻛِﻠﻲ

+ خدایان مدیریت چارلز هندی

+ اخلاق در رفتار سازمانی مهندس صلاح الدین همایون

+ مدیریت از زبان بزرگمهر بابک بهی

+ اقتصاد دانان فردا_2 

+ اقتصاددانان فردا 

+ رشد اقتصادی بدون سیاستگذاری هوشمندانه امکان پذیر نیست رعیا

+ خرما و کشمش جایگزین واردات شکر مهدی ازرقی

+ ايجاد يك جامعه يادگيرنده پروفسور جوزف استيگليتز

+ رشد اقتصادی در جهان کندتر می شود/ آیا بشر در آینده ثروتمندتر می شود؟ ندای ایرانیان

+ چرا هنوز به مدیران نیاز داریم؟ مترجم: فريبا وليزاده

+ سودهای بانکی مردم را خانه نشین کرد. ثروت های دروغین در اقتصاد پول مبنا دکتروحید شقاقی شهری

+ اقتصاد دیجیتالی  علیرضا ابراهیمی

+ رقابت جهاني در قرن 21 مصطفی مؤمنی

+ ساختارهای جدید سازمانی 

+ داﻧﺶ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ Decision  آرش ﻣﻮﻣﻨﻲ

+ مدیر قرن بیست و یکم  ترجمه و اقتباس: تورج مجیبی و محسن محمدیان ساروی

+ چالش‌های سودآوری و رشد در سازمان‌های قائم به ذات فرنود حسنی

+ سازمان تندآموز  

+ روند آینده رقابت و تقسیم بازار در نظام بانکی ایران  فرنود حسني

+ سازمانهای یادگیرنده  

+ فرهنگ سازمانی سید محمدعلی رجبی

+ سیاست‌گذاری مناسب در خصوص رسیدن به اقتصاد دانش­محور هومن ابوترابی

+ جایگاه ایران در اقتصاد دانش‌محور هومن ابوترابی

+ نبرد با ادم اسمیت (و کارل مارکس) Daniel Jafari

+ بی عدالتی درمیان ثروتمندان زیاد شده / از ثروتمندان مالیات بیشتری بگیرید حتی اگر فقیر شوند 

+ کتاب “سرمایه در قرن ۲۱″ ”توماس پیکتی”  مدرسه اقتصاد

+ مدیریت و سازمان در قرن بیست و یکم  ’امیر یوسفی

+ مدیریت بحران، بحران مدیریت  امیررضا پوررضایی

+ هند و پاکستان در بازار لوازم‌التحریر ایران  

+ نگرشی جدید نسبت به روش های توسعه مدیریت  Gaurav Moda, Anshu Nahar, Jai Sinha

+ بهره گیری از ارتباطات داخلی برای پشبرد استراتژی بقای سازمان عادل میرشاهی

+ چين کپی‌کار را فراموش کنيد!  سيد کامران باقری

+ کارآفرینی و خلق ثروت بدون سرمایه مالی  

+ قابلیت‌های تصمیم‌‌گیری پايدار را به سازمان خود بیاورید  

+ مثبت اندیشی عاملی برای افزایش بهره‌وری در محیط کار  مترجم: نفیسه هاشم خانی

+ چرا مدیران منابع انسانی شانس کمتری برای مدیر عامل شدن دارند؟  مترجم: مریم رضایی

+ بشنويد که افراد دقيقا چه مي‌گويند؟! سيد محمد اعظمی نژاد

+ درگیری شدید سیاسی بین سنت گرایان و تجددگرایان حوزه اقتصاد ایران 

+ چالشهای یک مدیر درایران کنونی صلاح الدین همایون

+ مهارت‌های مدیریتی Eric McNulty

+ آيا زنان در روند استخدام ناديده گرفته مي‌شوند؟ مترجم: ملالی حبیبی

+ همکاری؛ کلید اصلی مدیریت مترجم: مهرداد واشقانی فراهانی

+ مدیریت استراتژیک دانش نوآوری و عملکرد مترجم:مريم بيدمشكي‌پور

+ چالش‌هايي كه شركت‌هاي جهاني با آن رو‌به‌رو هستند مترجم: ملالی حبیبی

+ چگونه یک راهبر مجازی باشیم؟ مترجم: عادله جاهدی

+ راهنمایی‌های ریچارد برانسون به کارآفرینان  ریچارد برانسون

+ عامل موفقیت رهبران سازمانی تاثیرگذار چیست؟ مترجم:مریم بیدمشگی پور

+ توسعه چیست و شاخص‌های توسعه کدامند؟ 



info@ayandehnegar.org
©Ayandehnegar 1995