Iranian Futurist

منبع: وارتون

در دنياي نوآوري در کسب وکار، هميشه بهترين گزينه اين نيست که اول ما شروع کنيم.
شرکت عظيم ارتباطات موبايل موتورولا، در بين سال هاي 1980 تا 1990 مبلغ گزاف 7 ميليارد دلار را براي دستيابي به هدف بلندپروازانه شبکه تلفن ماهواره اي هزينه کرد و در زماني به آن دست يافت که اين تکنولوژي ديگر منسوخ شده بود.
اسکات اشنايدر، مقام ارشد مرکز نوآوري فناوري مک درمدرسه وارتون که در زمينه نوآوري هاي تکنولوژيکي فعاليت دارد، در اين باره مي گويد: ايده واهي پروژه ماهواره اي ايريديوم در سال 1985 وقتي به ذهن يکي از مهندسين موتورولارسيد که همسر او در سفري به باهاما نتوانسته بود از تلفن همراهش استفاده کند.
پس از آنکه مهندس بري برتيگر روساي خود را براي اجراي پروژه ماهواره «مدار پايين» که پوشش مجازي کل جهان را به مشترکان ارائه مي داد، متقاعد کرد، بيش از ده سال طول کشيد تا اين ايده بلندپروازانه در دنياي واقع به حقيقت بپيوندد. در طول اين زمان بر تعداد مشترکان تلفن هاي همراه و دکل هاي زميني افزوده شد، در حالي که از قيمت تلفن هاي ديجيتالي کاسته شد. در سال 1998 که اين پروژه به اجرا رسيد درخواست کمي براي خريد تلفن همراه به آن بزرگي با پوشش شبکه سراسري و با قيمت 1000 دلار، وجود داشت. بنابراين شبکه ماهواره اي 7 ميلياردي به قيمت 35 ميليون فروخته شد و اين به گفته اشنايدر يک افت شديد قيمتي بود.
اشنايدر در کنفرانس اخير خود که توسط مرکز مک (mack center) با عنوان ايجاد و مديريت پرتفوليوهاي نوآوري تشکيل شده بود، به اين نکته اشاره کرد: از اين تجربه مي توان آموخت که مجموعه تصميماتي که بر پايه مفروضات بلندمدت اتخاذ مي شوند، بسيار شکننده وضعيف هستند.
تصميم گيري براي اينکه چه زماني روي يک تکنولوژي جديد وآزمايش نشده قمار کنيم (مانند کاري که موتورولادر سال هاي اوليه دهه 1970 در مورد اولين تلفن هاي همراه با موفقيت انجام داد، پيش از آنکه طرح ناموفق ماهواره ايريديوم را اجرا کند) و چه زماني صرفاً به تحقيقات محافظه کارانه و استراتژي توسعه که موجب ارتقاي بازار مي شود بپردازيم، رمز نوآوري هاي موفقيت آميز است.
شرکت هايي که در اين زمينه موفق هستند، الزاما آنهايي نيستند که براي اولين بار محصولي را به بازار عرضه مي کنند. به طور مثال، شرکت Apple در داشتن نوآوري هاي مدرن و به روز مشهور است، اين اعتبار ناشي از فروش بسيار خوب محصولاتي مانند پخش موسيقي iPod و به تازگي رايانه صفحه مسطح iPad است.
پروفسور کارل اولريش استاد کارآفريني وارتون به اين نکته اشاره دارد که همه فکر مي کنيم که پخش موسيقي iPod اولين دستگاه پخش موسيقي ديجيتالي است، در حالي که پنجاهمين است. همچنين شرکت Apple قبل از اينکه گوشي موبايل بسيار محبوب خود iPhone را که به دليل داشتن قابليت نصب برنامه هاي کاربردي بسيار معروف است، معرفي کند، سال ها وقت خود را صرف مطالعه روي ويژگي هاي مثبت و منفي مدل هاي رقيب کرده است. در واقع اولريش عقيده دارد معرفي تکنولوژي جديد يک برند اهميت فوق العاده اي دارد.
مثال ديگر، اشتباهات تجار بزرگ مالي در وال استريت است که منجر به بررسي هاي بيشتر در سرمايه گذاري هاي سنتي شد.
در حال حاضر شرکت ها نه فقط هزينه تحقيقات را بررسي مي کنند، بلکه ارزيابي مي کنند چگونه تعادل بهتري ميان طرح هاي بلند مدت با ريسک بالاو تلاش هاي ترقي خواهانه برقرار کنند.
به علاوه، شرکت ها سعي دارند روي ابتکارات پيشگامانه اي تمرکز کنند که در حوزه قدرت آنها در بازار هستند و همچنين تلاش دارند استراتژي هايي را تغيير دهند که آنگونه که بايد جوابگو نيستند.

پيدا کردن ترکيبي صحيح
پل.جي.اچ شوميکر مدير تحقيقات مرکز مک عقيده دارد شوک هاي ناشي از بحران هاي مالي باعث شده اند که شرکت ها به مفهوم پرتفوليوي نوآوري نگاه دقيق تري داشته باشند. بسياري از شرکت ها احساس آرامش کاذبي در استراتژي هاي اوليه خود دارند، چرا که هنوز دچار بحران نشده اند. گذشته از اين، کاهش سود سهام از شروع سال 2008 در خيلي از بازارها باعث شده که دلارهاي کمتري به تحقيقات فناوري پيشرفته اختصاص داده شود که موجب بحراني شدن تصميم گيري هاي استراتژيک شده است.
به گفته شوميکر، تحقيقات پيشين نشان داده است، که بيشتر مردم نسبت به فرصت هاي سرمايه گذاري که برگشت پول آنها ضمانت شده نيست، محافظه کارانه برخورد مي کنند. يکي از اين تحقيقات نشان داده است که اکثريت مردم، سود ثابت 240 دلار را به يک سرمايه گذاري با 25 درصد شانس سود 1000 دلاري اما با 75 درصد احتمال عدم برگشت سود ترجيح مي دهند. اما افرادي با ريسک پذيري بالانيز وجود دارند که حاضرند که در برابر احتمال 75 درصد سود، احتمال از دست دادن 1000 دلار را به جان بخرند. ولي شوميکر عقيده دارد که از نظر محاسباتي افرادي که از اين دو سناريو آن را که ريسک بيشتري دارد، انتخاب مي کنند نسبتا موقعيت بهتري کسب خواهند کرد.
شوميکر اين پرسش را مطرح کرد که چرا بيشتر مردم سناريويي را انتخاب مي کنند که سودش کمتر ولي مطمئن است؟» او در پاسخ گفت: «فکر مي کنم دليل اين موضوع اين باشد که ما در چارچوب پرتفوليو فکر نمي کنيم، ما به هر تصميمي به صورت مجزا از تصميم هاي ديگر نگاه مي کنيم. ما به اين نگاه مي کنيم که هر تصميم مسائل خاص خود را دارد و نگاه مديريت ريسکي اتخاذ نمي کنيم.»
علاوه بر اين شوميکر و ديگر سخنرانان براي فهم بهتر ريسک ها و سودهاي احتمالي تصميمات اتخاذ شده، تاکيد کردند که مديريت نوآوري در شرکت ها همچنين به معني پيشرفت ساده و خلاقانه پروژه است و با تلاش مضاعف بايد از اقدامات تکراري پيشگيري کرد و فهميد که چه ايده هايي به نفع پيشرفت شرکت است و چه ايده هايي نيست.
اولريش پروژه هاي نوآوري را در سه دسته تقسيم بندي مي کند: دوره کوتاه مدت – افق 1: ابتکاراتي که به عنوان کاربردي جديد براي محصول موجود مطرح مي شوند. دوره متوسط – افق 2: تلاش هايي که ممکن است کاربردي خلاقانه را براي تکنولوژي موجود فراهم آورد. دوره بلند مدت - افق 3: اختراع يک محصول يا فرآيند کاملاجديد که قبلاوجود نداشته است.
به نظر اولريش به استثناي ابداع تلفن هاي همراه اوليه شرکت موتورولا، شرکت هايي که ايده ها و برندهاي جديد را به بازار آوردند، در اين بخش پيشرو تلقي نمي شوند، به همين دليل به اعتقاد ما شرکت ها بايد در رابطه با سرمايه گذاري کلان در افق سوم محتاط باشند.
در عوض، اولريش پيشنهاد مي کند، شرکت هاي موفق امروزه مي توانند ابتکارات جديد را از رقيبان خود کپي کنند، يا شرکت هاي کوچک نوآور خريداري کنند تا ريسک را کمتر کنند. او اشاره مي کند که با وجود شهرت اپل به عنوان يک پيشرو در نوآوري، در حقيقت اين شرکت بودجه کمتري نسبت به متوسط اين صنعت براي تحقيق وتوسعه خرج مي کند.

برنامه ريزي براي بهترين و آمادگي در برابر بدترين
اولريش اضافه کرد استراتژي هاي ايجاد يک پرتفوليوي نوآوري به طور چشمگيري در گروه هاي مختلف صنعتي با هم تفاوت دارند. اين ايده که توسط سخنگوي ديگرکنفرانس، دانيل زوييدلر مورد پشتيباني قرار گرفت. او پيش از اينکه در شرکت داروسازي «مرک» معاون ارشد مديريت استراتژي علمي شود، بيش از دو دهه براي شرکت رويال دات شل استراتژي هاي نوآوري طرح مي کرد.
زويدلر و روسايش با روي آوردن از محدوده نفت و گاز به يک شرکت پيشتاز در عرصه داروسازي، در ابتدا روي شباهت هاي بين دو صنعت تمرکز کردند. پس از آن زويدلر آغاز به بررسي تفاوت هاي اساسي در استراتژي هاي مورد نياز براي موفقيت در هر صنعت کرد. درشرکت «شل» يک تصميم موفقيت آميز در اکتشاف يک ميدان نفتي ويژه طبيعتا شرکت را به يک دوره پايدار و طولاني نقدينگي مثبت رهنمون مي کند. البته با اين فرض که هيچ آشوب سياسي بزرگي وجود نداشته باشد. اما درشرکت مرک عرضه يک داروي جديد در بازار، آنها را در مدت زمان کوتاهي با سرعت تبديل به رهبر بازار مي کند ولي اين وضع به دليل رقابت شديد در بازار ديري نمي پايد.
او همچنين اشاره مي کند: انحصار فروش يک داروي خاص در سال هاي دهه 70 در حدود ده سال بود، به اين معني که ده سال به طول مي انجاميد تا رقيب دومي از راه برسد. او خاطرنشان کرد: درحال حاضر محصول رقيب پس از گذشت دو سال و نيم وارد بازار مي شود. بنابراين براي اينکه از شرکت هاي رقيب پيشي بگيريد مجبوريد هرآنچه را که از ديدگاه علمي نياز داريد به دست آوريد.
زويدلر همچنين تاکيد کرد که براي کمپاني ها بسيار مهم است که هنگام پرتفوليوي نوآوري، جهاني بينديشند. هرچند اين مي تواند در
کسب و کارهاي متفاوت معناي متفاوتي داشته باشد. براي مثال، در صنعت نفت و گاز درک وضعيت سياسي در هر کشوري حياتي است.
در کسب وکارهاي دارويي يک رويکرد جهاني به معني فکر کردن به محصولاتي براي بازارهاي جديد مانند چين است، کشوري که انتظار مي رود عادات غذايي و چاقي روزافزون باعث بروز بيماري هايي چون ديابت شود و در سال هاي آينده توجه سرانه جمعيت به سلامت به شدت افزايش پيدا کند.
از طرف ديگر نيروي دريايي آمريکا از اسنايدر در مرکز مک، درخواست کرد تا راهبردي براي برنامه هاي انرژي که بايد در سال هاي آينده سرمايه گذاري کنند، ارائه دهد. اسنايدر به شدت روي روندهاي جهاني سياسي و اجتماعي تمرکز کرد. اسنايدر به اين نکته پي برد که ارتش آمريکا و مخصوصا نيروي دريايي که ناوگان بزرگي از بيش از 285 کشتي فعال و بيش از 3700 وسيله نقليه هوايي دارد، مصرف کننده بزرگ سوخت نفت و انواع ديگر انرژي است که اغلب ناديده گرفته مي شود.
اسنايدر دريافت که موضوع اصلي براي نيروي دريايي در توسعه پرتفوليوي مناسب نوآوري آن است که تصميم گيرندگان بايد براي وضعيت دنيا براي يک دهه بعد برنامه ريزي کنند. او طراحي چنين سناريويي را طراحي حلقه گمشده مي خواند که يک شرکت بزرگ را قادر مي سازد تا موازنه صحيحي در حوزه سرمايه گذاري هاي تکنولوژي ايجاد کند.
براي نمونه اسنايدر و همکارانش چهار سناريو را براي نيروي دريايي آماده کردند. يکي از آنها که به عنوان «آينده سبز» شناخته شد در آن دولت و مصرف کنندگان بيشترين استفاده از انرژي جايگزين را مورد تشويق قرار مي دادند اما ديگران بن بست هاي سياسي و منابع رو به زوال سوخت هاي فسيلي با قيمت هايي سرسام آور را مورد اشاره قرار دادند و نيز افزايش رقابت ها و درگيري هاي بين ملت ها که مي توانند تقاضاي انرژي را بالاببرند. هر بار نتايج تصميمات ممکني که از هر سناريو ناشي مي شد مورد بررسي قرار مي گرفت و در نهايت تيم اسنايدر 46 گزينه متفاوت براي پرتفوليوي نوآوري به نيروي دريايي تحويل داد.
اسنايدر افزود هر روندي را که نيروي دريايي انتخاب کند درتوجه به دنياي هميشه در تغيير حياتي است. اسنايدر دوباره به افتضاح پروژه موتورولابرمي گردد و مي گويد: «آنها فکر مي کردند که در منطقه وسيعي از جهان مي توان سرويس انحصاري ايريديوم داشت و مردم براي هر تلفن همراه از 800 تا 1000 دلار مي پردازند.
اگر آنها فراواني موبايل هاي قراردادي را بررسي کرده بودند، به خود مي گفتند ما بايد اين سرمايه گذاري را رها کنيم، يا شکل آن را تغيير دهيم يا براي ريسک کمتر يک شريک بياوريم.»

Iranian Futurist		Ayandeh-Negar
Welcome To Future		Tomorow is built today

	در باره ما	تماس با ما	خبرهای علمی	احزاب مدرن	هنر و ادبیات	ستون آزاد	محیط زیست	حقوق بشر	اخبار روز	صفحه‌ی نخست
	آرشیو	اندیشمندان آینده‌نگر	تاریخ از دیدگاه نو	انسان گلوبال	دموکراسی دیجیتال	دانش نو	اقتصاد فراصنعتی	آینده‌نگری و سیاست	تکنولوژی	از سایت‌های دیگر