آينده‌پژوهي را نمي‌توان با كاوش در ميان انبوهي از مباحث و موضوعات جذاب مديريتي به ويژه مديريت راهبردي يا همان استراتژيك و انتخاب جذابترين آنها برابر دانست. در حقيقت بهتر است براي چنين فعاليتي نام "مديريت گزيني" را در نظر بگيريم، نه آينده پژوهي. معمولاً آينده‌هاي محتملي كه با آنها در عرصه‌هاي سازماني رو به رو مي‌شويم، آن قدر كامل و همه جانبه نيستند كه بتوانيم تمامي آرمان‌هاي خود را در آنها بيابيم. آينده پژوهان همواره بر اين اصل بنيادين اصرار دارند كه آينده را بايد ساخت و بر اين پايه آينده‌پژوهي مفهومي گسترده است كه به ساده‌ترين شكل مي‌توان آن را اين گونه توصيف كرد: بررسي آينده‌هاي محتمل و شكل دادن به آينده‌اي ويژه با استفاده از اطلاعات به دست آمده از اين بررسي‌ها. و دقيقاً به همين دليل است كه مي‌توان آينده‌پژوهي را به تعبيري به عنوان "آينده آفريني" معنا كنيم.
آينده‌پژوهي آنگاه ارزش مي‌يابد كه مفهوم والاي آينده‌آفريني را در كانون توجه خود داشته باشد و در غير اين صورت صِرف بررسي آينده‌هاي محتمل، كنجكاوي بي‌هدفي خواهد بود كه پيامدي جز اتلاف وقت و منابع را به همراه نخواهد داشت.
برخي از صاحب‌نظران چهار بخش تشكيل دهنده را براي فناوري به اين ترتيب بر شمرده‌اند: سخت‌افزار، نرم‌افزار، فكرافزار، و سازمان‌افزار. هر يك از اين چهار عنصر در آينده‌پژوهي جايگاه در خور توجهي دارند و مورد بررسي‌هاي گسترده و گوناگون قرار مي‌گيرند. در اين مجال به بخش سازمان‌افزار بيشتر توجه مي‌شود و موضوع دگرگوني سازماني با نگاه آينده نگر و مديريت سازمان با در نظر داشتن چنين ديدگاهي مورد بررسي قرار مي‌گيرد.
علاقه‌مندي همگان به آينده موضوعي قابل درك است، دست كم به اين دليل كه باقي‌مانده‌ي عمر خود را در آن خواهيم گذراند. اما موضوع فراتر از اين است. تلاش براي درك و تفسير اينده به ما اين نيرو و انگيزه را مي‌بخشد تا گفتگو درباره‌ي آن‌چه در آينده اتفاق خواهد افتاد و اين كه چرا اين گونه مي‌شود را با جديت دنبال كنيم. باور اين حقيقت كه ما انسان‌ها به عنوان موجوداتي صاحب اراده و اختيار مي‌توانيم بر پديده‌هاي دور و برمان تأثير گذاريم، به ما انگيزه مي‌دهد تا اين پديده ها را به چالش بگيريم و درك بهتر و عميق‌تري از آن چه كه آينده‌ي ما را رقم خواهد زد، داشته باشيم.
هدايت آگاهانه‌ي پديده‌ها و روندهايي كه به آينده رهنمون خواهند شد، نيازمند مشاركت فردي و سازماني ماست. در حقيقت بدون اين مشاركت سخن راندن از آينده نوعي گزافه گويي خواهد بود. انديشه‌ورزي و گفتگو درباره‌ي آينده در خور ستايش است، اما كافي نيست و نيازمند مشاركت تمامي كساني است كه به آن علاقه‌مند هستند. تحليل روندها يا روشن ساختن تأثيرات آنها نمي‌‌تواند به تنهايي يك هدف اساسي به شمار آيد. هدف از آگاهي از آينده اقدام آگاهانه است. در عرصه‌ي اسازماني نيز هدف ايجاد دگرگوني سازماني براي هم‌سويي بيشتر با آينده است. بنابراين، بايد به عنوان اعضاي سازمان‌ها گوناگون (دانشگاه‌ها، شركت‌ها، دولت و مانند اين‌ها) نقش خود را در دگرگون سازي آينده بپذيريم.
به باور كارشناسان دانش مديريت، دگرگوني سازماني دو بعد يا جنبهي اصلي دارد: دگرگوني در مأموريت و راهبرد، و دگرگوني در فرهنگ و رفتار. در اين جا جنبهي دوم يا دست‌كم بخشي از آن مورد توجه قرار مي‌گيرد. مأموريت و راهبرد براي هر سازماني امري منحصر به فرد است، اما در دگرگوني‌هاي مربوط به فرهنگ و رفتار سازماني همساني‌هاي فراواني ميان سازمان‌هاي گوناگون وجود دارد. تغيير راهبرد و تدوين چشم‌اندازي تازه كاري بسيار آسان‌تر از دگرگون ساختن فرهنگ سازماني است.
انديشه‌ي راهبردي را مي‌توان اقدام در زمان حال و در پرتو نگرش روشن نسبت به آينده دانست. نگرش روشن نسبت به آينده، به معناي آگاهي از محيط آينده، و آگاهي از ويژگي‌هاي سازمان مطلوب آينده است. در دگرگوني فرهنگي هيچ‌چيز مهم‌تر از تمركز ارزش‌ها و رفتار سازماني بر آينده نيست. اين كاري است كه نبايد آن را كوچك شمرد، زيرا مانند هر دگرگوني فرهنگي ديگري با ارزش‌ها و تعصبات ريشه‌داري سر و كار دارد كه ايجاد تغيير در آنها به تلاش طولاني و پيوسته نيازمند است .
شايد يكي از دلايل شكست كوشش‌هاي دگرگون‌سازي سازماني در برخي از سازمان‌ها اين است كه درست در نمي‌يابيم كه تا چه اندازه درگير زمان حال هستيم و چه زمان اندكي را صرف انديشه درباره‌ي آينده مي‌كنيم. در بيشتر سازمان‌ها، مديران و حتا برنامه‌ريزان كنترل و سنجش "آن چه موجود است" را بر درگيري ذهني با "آن چه كه مي‌تواند باشد" ترجيح مي‌دهند. نگرش آنها نسبت به آينده نيز برگرفته از ديدگاه آنها نسبت به زمان حال است كه تنها عددد و رقم ساعتي يا تاريخ آن تفاوت پيدا كرده است. همين درك نادرست يا غفلت از آينده است كه بسياري از سازمان‌هاي پيشرو را با مشكل رو به رو كرده است.
تمركز بر آينده در سازمان‌ها، تنها با صَرف وقت بيشتر براي برنامه‌ريزي ميسر نمي‌شود، بلكه با تغيير روش در برنامه‌ريزي، روش درك آينده، و روش عمل ما بر مبناي اين ادراكات حاصل مي‌شود. معناي اين سخن آن نيست كه حال را فراموش كنيم، همان‌گونه كه گاهي آينده را به فراموش مي‌سپاريم. بلكه به اين معناست كه تفكر راهبردي را در سازمان‌ها جا بيندازيم، به گونه‌اي كه در تمام افكار و اقدامات ما در حال و آينده با نگاه به آينده همراه شود.
اينك اين پرسش مطرح مي‌شود كه براي تغيير ذهني فرهنگي سازمان چه بايد كرد؟ موثرترين اقدامات در اين مسير، آن‌هايي هستند كه روند كار سازمان را دگرگون مي‌كنند: فرايندها را تغيير مي‌دهند و گاهي چيدمان ذهني و ارزش‌ها را نيز دگرگون مي‌سازند. برنامه‌هاي آموزشي در آگاهي از اين موضوع كه چه تغييراتي مطلوب هستند و چگونه بايد آنها را تنظيم كنيم، شروع خوبي هستند اما نيازمند تكامل در سطوح تخصصي هستند. تلاش‌هاي آموزش و يادگيري را بايد با اقدام فردي و پياده‌سازي الگوهاي رفتاري تازه كامل نمود تا تقويت شوند.
اميدوارم در آينده بتوانم ابعاد بيشتري از اين موضوع را كه در حقيقت پيوند تازه‌ايي را ميان مباحث مديريتي و آينده‌پژوهي بر قرار كرده است، تشريح كنم.
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نوشته‌ي: سيد عليرضا حجازي
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان