Iranian Futurist 
Iranian Futurist
Ayandeh-Negar
Welcome To Future

Tomorow is built today
در باره ما
تماس با ما
خبرهای علمی
احزاب مدرن
هنر و ادبیات
ستون آزاد
محیط زیست
حقوق بشر
اخبار روز
صفحه‌ی نخست
آرشیو
اندیشمندان آینده‌نگر
تاریخ از دیدگاه نو
انسان گلوبال
دموکراسی دیجیتال
دانش نو
اقتصاد فراصنعتی
آینده‌نگری و سیاست
تکنولوژی
از سایت‌های دیگر


اندیشه‌های پیتر سنگه

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
Twitter Google Yahoo Delicious بالاترین دنباله

[20 Feb 2016]   [ ]

اندیشه‌های پیتر سنگه پیتر سنگه (P.SENGE) در سال ۱۹۴۷ در آمریكا به دنیا آمد. مدرك كارشناسی مهندسی را از دانشگـــاه استنفورد، كارشناسی ارشد در مدل سازی سیستم های اجتماعی و دكترای مدیریت را از دانشگاه MIT اخذ كرد. او هم اكنون مدرس ارشد در مدرسه مدیریت SLOAN در دانشگاه MIT است. آنچه پیتر سنگه با آن شناخته می شود و از او چهره ای جهانی ساخته است نظــریه سازمانهای یادگیرنده است. نظریه ای كه در دهه ۹۰ نظریه مسلط و مطرح در سازمانهــــای كسب و كار محسوب می شد. او در تبیین نظــریه های یادگیری، موانع یادگیری، الگوهای رشد، عوامل تقویت كننده و چالشهای محدودكننده رشـــد، تلفیق استراتژی های رهبری و یادگیری، تشریح مدلهای ذهنی و تفكر سیستمی در سالهای اخیر بسیار كوشیده است. به همه جای دنیا سفر كرده و سخنرانیهای بسیاری درباره این موضوعها انجام داده است. در این مدت او با رهبران كسب و كار، آموزش، بهداشت و حكومتی زیادی كار كرده است. سنگه با كمك شركتهای برتر نظیر AT&T، فورد، IBM مركز یادگیری سازمانی و سپس انجمن یادگیری سازمانی (SOL) را در MIT بنیانگذاری كرد و در آن طی كارگاههای متعدد آموزشی، مفاهیم و روشهای یادگیری سازمانی را به طور وسیع به كارشناسان و مدیران انتقال داده است. علاقه ویژه او تمركززدایی از نقش رهبری در سازمانها به منظور افزایش ظرفیت و استعداد افراد درجهت انجام كار بهره ور است.
كتاب پنجمین فرمان او یكی از پنج كتاب موثر مدیریتی در دو دهه اخیر قلمداد شده است. او مفاهیم انتزاعی نظریه سیستم ها را به ابزارهایی برای فهم بهترتغییر اقتصادی و سازمانی تبدیل كرده است. كتاب معروف دیگر او رقص تغییر است كه نگاهی متفاوت به تغییر دارد و به تعبیر خود او درصدد یـافتن راهی برای عبور از اسطوره ها رهبر قهرمان است.
مجله بیزینس استراتژی پیتر سنگه را یكی از ۲۴ نفری می داند كه بیشترین تاثیر را در استراتژی كسب و كار در ۱۰۰ سال اخیر داشته است.
مجله معروف هاروارد بیزینس ریویو كتاب پرفروش پنجمین فرمان او را به عنوان كتاب بنیانی مدیریتی در ۷۰ سال اخیر عنوان داده است.
گری همل كتــاب رقص تغییر او را مجموعه ای از توصیه هایی می داند كه سازمان را بــه محیطــی دوست داشتنی برای كار تبدیل می كند. كن بلانچارد كتاب او را برای تمام كسانی كه به دنبال تغییر پایدار در سازمان هستند مفید می داند. وارن بنیس كتاب را منبع منـــاسب و ارزشمنــدی برای تغییر سازمانی می داند كه در هر صفحه آن می توان ایده ای یـافت كــــه ما را به بازبینی دانسته هایمان وامی دارد.
مهمتـــرین ویژگی كتابهای سنگه، تبیین كل نگری و تفكر سیستمی و فهم الگوی تغییرات و روابط درونی پدیده ها و پرهیز دادن از نگرشهای مكانیكـی و خطی به پدیده هاست. او خود را ایده آلیست عملگرا می خواند.
شاید به همین دلیل است كه درصدد تلفیق مجدد و موثر عقل و شهود و ذهن و عین در افراد و سازمانها برآمده است و سعی در یكپــــــارچه سازی مجدد آنها و القای هنر دیدن توأمان جنگل و درختان دارد. درجای جای نوشتـــــه های او توجه به عوامل تقویت كننده رشد وجود دارد درعین اینكه عوامل بازدارنده و چالشهایی كه بر سر راه ایجاد تغییرات پایدار در سازمانهاست ازنظر دور نمانده است. محور توجه او انسان است؛ انسانی كه ظرفیت و توانایی یادگیری او مرزی ندارد و همین ویژگی می تواند امید دستیابی به سازمانهای یادگیرنده را همواره زنده نگاه دارد.
● در چه عصری زندگی می كنیم؟
سنگه: ما در عصرپارادوكس زندگی می كنیم. تمام جوامع محصول عصر خود هستند و در مقابل، عصر خود را می آفرینند. ما امروز در مرحلـــه گذار بین دنیای قدیم وجدید به سر می بریم. عصر صنعتی كه ویژگی اش تسلط نماد ماشین و اسطوره پیشرفت مادی بود. جامعه معاصر ما نیز با مشكلات متعددی مثل تخریب محیط زیست، زوال ساختارهای خانواده و اجتماع، فساد سیستم های آموزش عمومی و بی عدالتی روبروست. این مشكلات پیامد جنبی فرایند صنعتی شدن هستند.
● عصر جدید را چه باید نامید و نماد آن چیست؟
- عصر جدید بی نام مانده است زیرا هنوز شكل نگرفته است. می توانیم آن را هرچه بنامیم: عصر اطلاعات، سیستم ها یا ساده تر عصر فراصنعتی. اخیراً در یك سمینار سه روزه با رهبران فكری سازمانها بودم. بسیاری از آنها شركت هایی را تاسیس كرده، فناوری های جدیدی عرضه كرده یا سهم بزرگی در جنبش آگاهی بخشی داشته اند. بنابراین، همه خودآگاه بودند. اما درخلال سمینار دریافتیم كه یك جریان پنهان بیماری وجود دارد. همه آنها نگران آینده بودند. من روی تخته یك منحنی ساده كشیدم كه به صورت نمایی رشد شتابان را نشان می داد. من نام آن را منحنی پیشرفت فناوری نهادم. می توانستم دلواپسی، عدم قطعیت و یا حتی ناتوانی نیز بگذارم. باور من آن است كه این نماد عصر ماست. جالب این است كه این منحنی از قوانین فیزیك نیست، مصنوع خود بشر است، محصول روش جامعه مدرن ماست.
● شما سازمانهای متناسب با این عصر را سازمانهای یادگیرنده نام نهاده اید. این چه نوع سازمانی است؟
- سازمانی كه در آن افراد به طور مستمر درحال توسعه ظرفیت خود جهت خلق و تحصیل نتایجی هستند كه به واقع موردانتظار است. جایی كه الگوهای جدید تفكر پرورش می یابد، خواسته ها و تمایلات گروهی محقق می شود و افراد پیوسته می آموزند كه چگونه با یكدیگر یاد بگیرند.
● پرسش اغلب مدیران سازمانها این است كه چگونه می توانیم یك سازمان یادگیرنده ایجاد كنیم؟
- به دو دلیل این پرسش غلط است. اول اینكه این پرسش و این طرزفكر می رساند كه مدیرعامل خود به تنهایی می تواند در سازمان تغییری پدید آورد.
دوم اینكه متضمن آن است كه ایجاد سازمان یادگیرنده و یا خود یادگیری دارای فرمول مشخصی است، نه اینكه فرایند و راهی است كه باید طی شود. ازطرفی شما بدون خلق یك سیستم نمی توانید آن را درك كنید. برای درك سازمانهای یادگیرنده باید آن را خلق كرد. نكته آخر اینكه شما هرگز نمی توانید بگویید كه ما یك سازمان یادگیرنده هستیم، همان طور كه نمی توانید مدعی شوید كه همه چیز را می دانید. برای تجربه كردن، باید درهمه عمر درحال یادگیری بود. شما هرگز به انتها نمی رسید.
● بــــا این توصیف، آیا سازمان یادگیرنده دست یافتنی است؟
- سازمان یادگیرنده قابل حصول است چرا كه نه تنها یادگیری در طبیعت و ذات ماست بلكه ما شیفته یادگیری نیز هستیم. به وجود آمدن سازمانهای یادگیرنده مستلزم تربیت افرادی است كه به تفكر سیستمی مجهز شده اند.
افرادی كه قابلیت های شخصی خود را توسعه می بخشنــــد و یاد می گیرند كه چگونه از مدل های ذهنی خود بهره گرفته و آنها را بهبود بخشند. اگر این باور غلط را كه دنیا از نیروهای مجزای غیرمرتبط ساخته شده است كنار بگذاریم آنگاه قادر به ایجاد سازمانهای یادگیرنده خواهیم بود. سازمانهای جسور و توانمندی كه بنیانشان بر یادگیری استوار است و بهترین راه بهبود عملكرد را در درازمدت یادگیری می دانند. در شرایط امروز رویكرد عملكردمدار برای سازمان كافی نیست. سازمانهای یادگیرنده حاضر هستند به خاطر فردای سازمان از عملكرد امروز خود صرفنظر كنند. هرچند یادگیری زمان می برد اما وقتی شروع شد باعث می شود سازمان در انجام كارها بهتر ظاهر شود. تمایز بنیادی بین سازمانهای یادگیرنده و سازمانهای سنتی در سلطه و برتری چند اصل، نظم، روش، ابزار یا عملیات است.
● آیا اینها همان است كه شما به عنوان فرمانهای پنجگانه در كتاب معروفتان پنجمین فرمان آورده اید؟
- بله
● تفاوت این فرامین و نظمها با نظمهای رایج مدیریتی در چیست؟
- تفاوت اساسی در شخصی بودن این فرامین است. هریك از آنها به این مسئله می پردازد كه ما چگونه فكر می كنیم، واقعاً طالب چه چیزی هستیم و چگونه با یكدیگر تعامل كرده و با هم یاد می گیریم. به این معنا، این فرامین بیشتر شبیه نظم هنری هستند تا نظمهای متداول مدیریتی.
● اصول پنجگانه را شما ابداع كرده اید؟
- من برای خود هیچ حقی به جهت ابداع اصول پنجگانه قائل نیستم. این اصول، حاصل تجربیات، تحقیقات، نوشتار و ابداع صدها انسان است. كاری كه من انجام داده ام این بوده است كه سالها این اصول را موردبررسی قرار داده، آنها را پالایش كرده و در موسسات مختلف به كار گرفته ام.
● منظور از فرمان یا نظم چیست؟
- منظور از فرمان یا نظم، نوآوری در رفتار انسانی است. یك سری اصول و روشها و عملیات است كه باید فراگرفت، بر آنها مسلط شد و آنها را درعمل بكار برد. نظم عبارتست از طریقی جهت تحصیل تواناییهای خاص. طریقی كه خود نیز قابلیت بهبود دارد. تنها راهی كه می توان فهمید واقعاً یك ابزار یا نظم چگونه كار می كند ساده است، شما باید یك ویلن بردارید و تلاش كنید كه بنوازید. این تنها راه است.● این پنج فرمان كدام است؟
۱- تواناییهای فردی؛
۲ - چشم انداز و آرمان مشترك؛
۳ - مدلها و الگوهای ذهنی؛
۴ - یادگیری تیمی؛
۵ - تفكر سیستمی.
● چه تواناییهای تازه ای ایجاد می كنند؟
الف - شوروشوق؛ یعنی توانایی جهت دهی فردی یا جمعی كارها، براساس مهارت شخصی و ایجاد چشم انداز مشترك؛
ب - مذاكره مباحثه ای؛ یعنی توانایی مذاكره به شیوه تأمل برانگیز، براساس الگوهای ذهنی و یادگیری تیمی؛
ج - درك پیچیدگی؛ یعنی توانایی مشاهده الگوهای ارتباط مشكلات، براساس تفكر سیستمی.
منظور از تواناییهای فردی به عنوان اولین فرمان و اصل در ایجاد سازمانهای یادگیرنده چیست؟
- شایستگی شخصی، چشم انداز شخصی. این فرمان اشتیاق است. تصویری منطقی از نتایجی كه افراد انتظار دارند به عنوان فرد كسب كنند. قابلیتهای فردی چیزی فراتر از مهارتهای اكتسابی و قدرت رقابت است، گرچه این توانایی را می توان براین دو بنا نهاد. این فضیلت برتر از سعه صدر یا گشاده رویی است، گرچه به رشد معنوی نیازمند است. معنای توانابودن، داشتن نگرش خلاق به زندگی و خلاق و فعال زیستن و نه منفعل بودن است. تسلط و تواناییهای شخصی یكی از اركان اساسی در سازمانهای یادگیرنده است. تعهد و ظرفیت یك موسسه برای یادگیری نمی تواند بیشتر از ظرفیت و تعهد اعضای آن باشد.
● چشم انداز یا آرمان مشترك چه نقشی در ایجاد سازمانهای یادگیرنده دارد؟
- چشم انداز مشترك، توجه به اهداف مشترك را برمی انگیزد، همانگونه كه آرمان فردی تصویری است در دل و روح انسان از آنچه مطلوب و منتهای آرزوست. چشم انداز مشترك پاسخ به این نیاز است كه ما چه چیزی را می خواهیم خلق كنیم. آرمان مشترك تصویری است كه در یك سازمان و نزد گروهی از انسانها وجود دارد. افراد یاد می گیرند كه با توسعه تصویر مشترك در مورد آینده موردانتظارشان و راههای عملی رسیدن به این آینده، درگروه یا سازمان خود نوعی تعهد ایجاد كنند.
● این چشم انداز مشترك چه ویژگیهایی باید داشته باشد تا سازمان را به پیش ببرد؟
- نباید تدافعی یا منفی باشد. بسیاری از آرمانها ناظر به وقایع و پدیده های بیرونی هستند.
به عنوان مثال، چشم انــــداز شركت پپسی كولا به طور ضمنی شكست رقیب اصلی یعنی كوكاكولا است. طبعاً چنین آرمان و غایتی در چارچوب جنگ و چالش با رقیب محدود می شود. آرمانهای تدافعی به ندرت قادر به ایجاد خلاقیت و نوآوری هستند. آرمان مشترك منفی نیز نباید باشد. بسیاری از سازمانها تنها زمانی گردهم می آیند كه خطر نابودی آنها را تهدید می كند.
بنابراین، فقط به چیزهایی تاكید می كنند كه باید از آنها پرهیز كرد.
امروزه بسیاری از سازمانها چشم انداز، مأموریت و ارزشهای خود را تعریف و مشخص كرده اند. چه تفاوتی بین آنها وجود دارد؟
- مأموریت یعنی هدف و دلیل وجودی سازمـــان، اما چشم انداز یعنی تصویری از آینده ای كه می خواهیم بیافرینیم. ارزش نیز آن است كه چگونه قصد داریم زندگی كنیم تا مأموریت خود را به انجام رسانده باشیم. بنابراین، مأموریت جهت را مشخص می كند نه مقصد را. به افراد سازمان می گوید چرا آنها با هم كار می كنند و چگونه قصد دارند سهمی در جهان داشته باشند. بدون یك احساس از مأموریت، چیزی پا نمی گیرد.
● آیا داشتن یك بیانیه مأموریت برای سازمان كافی است؟
- اختلاف زیادی بین داشتن بیانیه مأموریت است با اینكه واقعاً مأموریت مدار باشیم. مأموریت مدار بودن به صورت حقیقی به معنای آن است كه تصمیمات كلیدی را می توان به مأموریت اسناد داد. وظیفه همگان، فكر كردن مستمر و شفاف سازی مأموریت است زیرا مأموریت، هویت اصلی ارتباط و تعامل انسانی را در سازمان تشكیل می دهد. بسیاری از بیانیه های مأموریت در كل سازمان ارتباط و تعامل نمی آفریند و تنها برای معدودی معنا دارد.
● مدلهای ذهنی چیست و چه نقشی در تفكر دارد؟
- الگوهای ذهنی فرمان مهارتهای تأمل و بررسی است. نظم مدلهای ذهنی از آنجا آغاز می شود كه آینه را به سمت خودت برگردانی. مدیران باید یادبگیرند كه تنها مدلی از واقعیت نزد آنان است كه برپایه فرضیاتی انتخاب شده و شكل گرفته است. درغیر این صورت قادر نیستند تصویری جامع از محیط پیرامون خود به دست آورند. اگر چنین وضعیتی رخ دهد بدیهی است كه نمی توانند مهارت لازم برای تحقیق و جستجو در نظرات و نگرشهای دیگران را به دست آورند و بدین ترتیب محدودیتی بزرگ بر سر راه اعمال و تفكر خود ایجاد می كنند. اگر در سازمانهای سنتی، دگم بزرگ عبارت بود از مدیریت، سازماندهی و كنترل، در سازمانهای یادگیرنده، دگم جدید عبارتست از آرمان و ارزشها و مدلهای ذهنی.
● یادگیری تیمی به عنوان یكی از اصول پنجگانه چه كاری انجام می دهد؟
- یادگیری تیمی حائزاهمیت بسیار است چرا كه تیمها، و نه افراد، سنگ بنای یادگیری در سازمانهای مدرن را تشكیل می دهند. تا زمانی كه تیم ها یاد نگیرند، سازمان نیز قادر به یادگیری نخواهدبود. زمان یادگیری تیمی با گفت و گو (DIALOGUE) آغاز می شود؛ توانایی اعضای تیم كه پیش فرضها را كنار بگذارند و وارد مرحله گفتمان مشترك شوند. تیم به كشف حقایقی نائل می شود كه به تنهایی قابل حصول نبود. نكته قابل توجه این است كه تجربه گفت و گو در بسیاری از جوامع بدوی نیز رایج بوده است اما تقریباً در جوامع مدرن امروزی محو شده است. امروزه تلاش می شود كه اصول گفتمان مجدداً كشف شده و درعمل به كـــــــار گرفته شود. به این ترتیب، تیمها به صورت ماهرانه تفكر جمعی خود را متحول می كنند. یاد می گیرند كه انرژی خود را برای كسب اهداف مشترك بسیج كنند و به توانایی و بصیرتی بیش از مجموع استعداد اعضا دست یابند.
● تفكر سیستمی را فرمان پنجم نامیده اید. چرا؟
- زیرا معتقدم تفكر سیستمی سنگ زیربنای تمامی پنج فرمان یادگیری است. این پنج فرمان باید به صورت یك كل واحد دیده شوند. البته اصولاً یكپارچه سازی ابزار جدید بسیار دشوارتر از به كارگیری آنها به صورت مجزاست اما نتیجه عمل بسیار قابل توجه است. به همین علت است كه تفكر سیستمی به عنوان پنجمین فرمان معرفی می شود. تفكر سیستمی باعث می شود كه سایر نظمها و قواعد، تدابیر مجزایی نباشند. تقویت هریك از نظمهای دیگر به صورت مستمـر این مطلب را به ما گوشزد می كند كه توان كل مجموعه بیش از مجموع توانهای اجزایش خواهدبود. افراد با تفكر سیستمی یاد می گیرند كه تغییر و بهم پیوستگی را بهتر درك كنند، پدیده ها را در كل ببیند و با نیروهایی كه پیامــدهای كارهای ما را تشكیل می دهند برخوردی موثرتر داشته باشند. تفكر سیستمی به ما می آموزد كه چیزی در بیرون از سیستم كه مسبب بروز مشكلات باشد وجود ندارد. باید دانست كه تمامی اسباب و علل مسائل در درون سیستم نهفته است و جزیی از آن است.
● چگونه می توان كل نگر بود؟
- تفكر سیستمی راه و روشی برای كل نگری است. چارچوبی است كه تاكید آن بر دریافت روابط داخلـــی پدیده هاست و نه شناسایی تك تك آنها. ادراك الگوهای تغییر و تحول است و نه شناختی ایستا. ما علاقه مند هستیم كه جهان را به صورت كلیتی واحد درك كنیم و پدیده های مختلف را در كنار هم و مرتبط با هم ببینیم. شاید جای تعجب نباشد كه یكی از سرچشمه های ناشادمانی مردمان درجهان امروز، عدم توانایی آنان در به دست آوردن تصویری كلی و واحد از جهان باشد.
● فهم الگوی تغییرات چه كمكی به ما می كند؟
- ما زندگی را به صورت مجموعه ای از اتفاقات می دانیم و برای هر اتفاق نیز یك دلیل واضح و روشن ارائه می كنیم. اتفـــــاقات وجه غالب صحبتها در سازمانها هستند. تمركز بر روی وقایع، ما را از یافتن الگوی تغییرات درازمدت كه در پشت اتفـــــاقات نهفته است محروم می سازد. اصولاً در سازمانی كه افكار مسئولان آن مملو از وقایع روزمره است نمــــی توان صحبت از یادگیری زاینده كرد. اگر برای كسب مهارتهای تفكر سیستمی زمان كافی اختصاص ندهیم، حتی اگر علاقه فراوانی به تغییر وجود داشته باشد هیچ نوع تغییر بنیادی در سازمان رخ نخواهد داد. مشكل اصلی نداشتن وقت نیست، انعطاف ناپذیری آن است. وقتی همه مشغول هستند، مبارزه واقعی اولویت بخشی به كارهای خودمان است. وقت افراد با اهداف و وظایف تحمیلی پر می شود و زمان اختیاری كمی دارند و نمی توانند كاری را كه برای خودشان و در بلندمدت برای سازمان مهمتر است انجام بدهند.
● نظام تفكر سیستمی چگونه می تواند نگرش ما را تغییر دهد؟
- از راه مشاهده و درك روابط درونی پدیده ها به جای روابط خطی علت و معلول. این تفاوت در نگرش بسیار مهم است زیرا نمایانگر مشاهده كل سیستم و روابط اجزا با یكدیگر است. ریشه بسیاری از ناتواناییهای ما در شرایط پیچیده، گم كردن حلقه علیت و دیدن فقط قسمتی از آن است. كلید بازگشایی سیستم و درك روابط آن، پی بردن به حلقه های تاثیر و علت و معلول به جای خطوط مستقیم است. این نگرش قدم اول در رهایی از تفكر خطی است. سیستم های پیچیده انسانی دو مشخصه بسیار مهم دارند: علائم و علل. منظور از علائم، نشانه ها و شاخصهایی است كه نشان دهنده مسئله ومشكلی در سیستم است. علل و اسباب، آن زیرساختی در سیستم است كه بیشترین سهم و مسئولیت را در پذیرش نشانه ها و علائم یا به عبارت دیگر مشكل سیستم برعهده دارد و اگر شناخته شود می توان ازطریق آن تغییرات بنیادی و پیشرفت واقعی درسیستم به وجود آورد. بسیاری از ما تصور می كنیم كه الزاماً علت به وجود آمدن یك مسئله با نشانه های آن در كنــــار یكدیگرند و با مشاهده این عوامل می توانیم علل را بیابیم. نگرش سیستمی به ما می گوید كه برای فهمیدن مشكلات اساسی لازم است به مسائلی فراتر از اشتباهات فردی و یا اقبال نامساعد بپردازیم. باید از وقایع و شخصیتها بالاتر رویم. باید به عمق ساختاری پی ببریم كه اعمال افراد و شرایط را به گونه ای شكل می دهد كه رویكردی اتفاق می افتد.
● شمـا تفكر سیستمی را به قانون اهرم شبیه دانسته اید. چه وجه و مناسبتی در این میان وجود دارد؟
- تفكر غیرسیستمی محصول اندكی به دست می دهد. حرف آخر را در تفكر سیستمی قانون اهرم می زند، یعنی سازوكارهایی كه سبب تغییـــــرات عمده و پیشرفت در سیستم ها می گردد. مفهوم اهرم در خود، استفاده حداقل از نیرو و توان برای انجام كارهای بزرگ را نهفته دارد.
شما یكی از اساسی ترین قدمهایی را كه در راه تفكر سیستمی باید برداشت تلفیق مجدد و موثر بین عقل و شهود و ذهن و عین در افراد و سازمانها می دانید. منظورتان از این تعبیر چیست؟
- ما بدون همبستگی و تفاهم بین این دو موجود نمی توانیم راه خود را بیابیم و از جنگل مشكلات بدرآییم. ما سازمانها را چگونه پدید آورده ایم؟ آنها مجموعه ای از قوانین، مقررات و ساختارهاست. پس از آن ما زندانیان همین سازمانها شده ایم. به این ترتیب جدایی بین ذهن و عین پدید آمده است. به عبارت دیگر فكر، سازمانها را ساخته و سپس سازمانها، انسانها را گروگان خود گرفته اند. بنابراین، باید به فكر یكپارچه سازی مجدد ذهن و عین بود.● فكر نمی كنید نگرش سیستمی و كلی نگری، توجه به جزئیات را كه در مواردی ضروری است سلب می كند؟
- اهرم اصلی مدیریت در بسیاری از شرایط، شناخت صحیح و درك عمیق پیچیدگی پویاست و نه پرداختن به پیچیدگی در جزئیات. هنر تفكــــر سیستمی آن است كه ما را قادر می سازد تا از میان انبوه پیچیدگیها به ساختارهای اصلی مسائل دست یابیم و قوانین حركت آنها را بشناسیم. همگی ما این شعار تكرار می كنیم كه باید قدمی به عقب نهاد تا مسائل را بتوان در كلیت خود دید.
به عبارت دیگر، یك قدم به عقب برو تا جنگل را در میان انبوه درختان نظاره گر باشی. اما متاسفانه برای بسیاری از ما، درعمل این عقب نشینی به دیدن درختان منجر خواهدشد درحالی كه جنگل را تشخیص نمی دهیم.
اولین قدم در هنر دیدن توأم جنگل و درختان است؛ یعنی دریافت اطلاعات كلی و جامع درعین اینكه جزئیات نیز موردعنایت قرار دارند. تنها درصورت همزمان دیدن جزئیات و كلیات مسئله است كه می توان پاسخی قوی به تغییرات و چالشهای پیچیده داد.
● در نظام تفكر سیستمی، بازخورد و به تعبیر شما در بــرخی موارد بازخورد جبرانی چگونه عمل می كند و تاثیر دارد؟
- آغاز تغییر در نگرش و بروز تفكر سیستمی، تمرین و ممارست در شناخت مفهوم بازخورد در سیستم هاست. پدیده ای كه چگونگی تقویت و یا ایجاد تعادل آثار تعامل بین متغیرها و سیستم را تفسیر می كند. اصولاً مسائل امروز ناشی از راه حلهای دیروز است. فشار بیش از حد و اعمال افراطی و خارج از حد تعادل بی اثر خواهدبود. رفتارها و نتایج خوب مقطعی و زودگـــــذر، به دنبال خود نتایج بدی به بار می آورند. مسائل مدیریتی با چنین واقعیتی مواجه هستند. درسیستم پیچیده رفتار انسانها، راههای بسیار متنوعی برای كسب رضامندی كوتاه مدت وجود دارد كه نهایت به عقوبتی ناگوار منجر می شود و این در اثر تأخیر زمانی است كه در عملكرد پدیده بازخورد جبرانی نهفته است. نكته كلیدی و بسیار مهم برای پرهیز از چنین سرنوشتی، دوراندیشی و فكر كردن به سرانجام اعمال و رفتارهاست.
آیا این ارتباط علت و معلولی به گونه ای هست كه بتوان سازمان را به منزله یك موجود زنده دید؟
- شركت یك موجود زنده است. تلقی شركت به عنوان یك موجود زنده به این معناست كه به دلخواه خودش تكامل می یابد. شركت هویت و شخصیت خودش را دارد. مانند یك گروه تئاتر یا تیم ورزشــی كه درعمل یاد می گیرد، می تواند به صورت یك كل یاد بگیرد. اصولاً سیستم های زنده یكپارچه هستند و خصوصیات آنها را باید دركل مجموعه بررسی كرد. برای درك و فهم بسیاری از چالشها و درگیریها در آنها، مدیریت باید كل نظام و سازمان را زیرنظر قرار دهد و كل نگری داشته باشد والا مثل مشهور فیل و مردان در تاریكی پیش می آید. اگر فیلی را به دو نیم كنند هرگز دو فیل كوچكتر به دست نخواهد آمد.
● اگر مطلب بدین سادگی است چرا انسان از دیدن جهان به صورت زنده غفلت می كند؟
- ما معمولاً چنین نگاهی به جهان نداریم. تجربه شخصی ما از نهادها كه با موسسه آغاز می شود به ماالقا می كند كه جهان را مكانیكی و آكنده از معیارها، نقشه ها و برنامه ها ببینیم. جهانی متشكل از افرادی كه كنترل می شوند و رهبرانی كه تغییر را اعمال می كنند. به همین دلیل نسبت به چهـــــره اساسی جهان زنده بی تــوجه هستیم. درحالی كه تحقیقات نشان می دهد كه كودكان پیشرفت قابل ملاحظه ای در درك تفكر سیستمی داشته اند.
بزرگسالان ازطریق سیستم های رسمی آموزش با تفكر خطی خو گرفته اند و رهایی از این روش تفكر برای آنان دشوار است.
كل نگری و تفكر سیستمی در تصحیح شرایط محیط سازمان چه تاثیری دارد؟
- اگر هركس خود را در شغل خود معنا كند،‌آنگاه قادر به درك اثر اعمال خود بر روی موقعیت دیگران نخواهدبود. ما غالباً شرایط محیطی را مقصر اصلی ناكامیها می شناسیم و همواره تمامی گناهان را به عهده چیزی بیرون از خود می اندازیم. در بطن یك سازمان یادگیرنده یك تغییر ذهنیت نهفته است.
تغییر از اینكه خود را مرتبط با دنیا بدانیم نه مجزای از آن. درك كنیم كـــــه چگونه اعمال ما به وجود آورنده مسائل و مشكلات ما هستند. اتفاقات را به چیزی و یا كسی بیرون از خود نسبت ندهیم. تغییر سازمانی مستلزم تغییر در افراد است. خطوط و حوزه هایی را در نمودار سازمانی كشیدن و مشخص كردن، بدون توجه به راه تعامل صحیح با كاركنان مانند چیدمان مجدد صندلیها در تایتانیك است!
این مسئله مستلزم یك تغییر اساسی است كه شما از آن بــه عنوان تغییر اساسی پایدار تعبیر می كنید. این نگاه تازه به تغییر چه ویژگیهایی دارد؟
الف - سازمان را سیستمی زنده و به منزله یك اجتماع بشری می داند؛ ب - فهم افراد از تغییر در سیستم های زنده را برای درك تغییر در سازمان به كار می برد؛
ج - دیدگاه سیستم های زنده را برای بررسی نیروهای حاضر در اقدامات تغییر و میزان اثربخشی رهبران تغییر در رویارویی با این نیروها به كار می گیرد.
اگر این اتفاق بیفتد به توسعه شایستگیهای سازمانی، ایجاد محیط كاری خلاق و بانشاط برای جذب و یا حفظ بهترین افراد و درنهایت بقای سازمان می انجامد.
اما گاه می بینیم اغلب اقدامات تغییر در عمل به شكست می انجامد.
● چرا دو سوم از صدها شركتی كه اصول TQM را به كار بسته اند به نتایج موردانتظار خود نرسیده و آن را كنار گذاشته اند. چرا میزان شكست طرحهای مهندسی مجدد مطابق اشاره بینانگذاران این حركت حدود ۷۰ درصد است؟ چرا یك سوم شركتهایی كه در سال ۱۹۷۰ جزو ۵۰۰ شركت بزرگ و برتر دنیا بوده اند محو شده و از بین رفته اند؟
- چون مشكلات نمی تواند با توصیه های كارشناسی، مشاوران بهتر یا مدیران متعهدتر حل شود. مشكل اصلی شیوه تفكر ماست. اگر شیوه تفكر ما تغییر نكند تمام راههای جدید به همان نتایج كم اثر پیشین منجر می شوند. رهبرانی كه به دنبال تغییرند غالباً مانند باغبانانی هستند كه بالای سر گیاه خود می ایستند و به آنها می گویند رشد كنید، سعی كنید، می توانید! باغبان تلاش نمی كند كاری كند كه گیاه بخواهد رشد كند. اگر گیاهی امكان رشد نداشته باشد كسی نمی تواند برایش كاری بكند.
● اما افراد گاه در مقابل تغییر مقاومت می كنند و به این ترتیب مقاصد تغییرات اساسی پایدار محقق نمی شود؟
- افراد و گروهها چنین تصوری ندارند. از نگاه سیستمی افراد مقاومت نمی كنند، سیستم طوری رفتار می كند كه تعادل داخلی خود را حفظ كند. حفظ تعادلهای لازم برای بقا، كه همان تطبیق است ازطریق فرایندهای تعادل انجام می شود. ضعف استراتژی های رهبری از مبارزه كوركورانه علیه فرایندهای تعادل ناشی می شود.
● ممكن است بیشتر توضیح دهید؟
- وقتی كسی به اتاقی می رود كه چیزی درباره سیستم گرمـــــایش آن نمی داند چه اتفاقی می افتد؟ تصور كنید كه ترموستات روی ۳۲ درجه است. پنجره را باز می كنید تا اتاق خنك شود. این راه مدت كوتاهی كارایی دارد تا اینكه سیستم گرمایش روشن می شود و دوباره آن را گرم تر می كند. پنجره دیگری را باز می كنید كه همان نتیجه سابق را دارد. پس از مدتی تمام پنجره ها باز شده اند و نمی فهمید چرا اتاق خنك نمی شود. درحالی كه نیازی به بازكردن پنجره ها نیست. تغییر پایدار نیازمند درك فرایند تعادل ترموستات است. باید فرایند تعادل را اصلاح كنید، مثلاً مشعل را خاموش یا دمای ترموستات را تنظیم كنید. در تغییر هم همین گونه است. مثلاً وقتی رهبر عملیاتی متوجه نمی شود كه چرا افراد به اقدامات جدید متعهد نیستند از آنها می خواهد به تغییر بپیوندند و اهمیت آن را گوشزد می كند. اما هرچه بیشتـــر برای متقاعد كردن آنها تلاش می كند كمتر متقاعد می شوند.
فشار بیشتر برای تعهد باعث نمی شود كه افراد متعهدتر بشوند. او متوجه نمی شود كه مسئله اساسی اعتبار خودش است. افراد باور ندارند كه خود او آماده تغییر باشد. اگر رهبران، فرایندهای تعادل و محدودیتهای چالشها را نفهمند متـــــوجه نمی شوند كه سیستم سعی دارد چه چیزی را حفظ كند.
● شما از الگوی رشد دركتابهایتان زیاد سخن به میان آورده اید. به نظر می رسد این رویكرد باتوجه به اینكه جهان را زنده ببینیم و نظام تفكر سیستمی درمورد پدیده های آن داشته باشیم موجه است. الگوی رشد چگونه است؟
- ما باید از شیوه تفكر مدیران فاصله بگیریم و مسائل را مانند زیست شناسان بررسی و تحلیل كنیم. اقدامات تغییر از چرخه زندگی ثابتی پیروی می كنند. الگوی رشد زیست شناسی كه به رشد S شكل موسوم است تمام پدیده های طبیعی و ازجمله تلاشهای مربوط به تغییرات سازمانی را دربرمی گیرد.
فرایند رشد طبیعی بنابه ماهیت خود، در ابتدا شتاب می گیرد و سپس با تعامل فرایندهای تقویت كننده و محدودكننده رشد تنظیم و تعدیل می شود.
بذر، قابلیت و توان درخت شدن را دارد اما این قابلیت به كمك فرایند رشد محقق می شود.● نقش رهبری در درك الگوی رشد چیست؟
- اولین اصل رهبری درك فــــرایندهای تقویت كنندگی رشد است. درخت از یك دانه پدید می آید اما چگونه یك دانه كوچك به یك درخت عظیم تبدیل می شود. باید محیطی از آب، دما، نور و مواد مغذی خاك فراهم شود كه فرایند رشد سامان یابد. اگر شرایط مساعد نباشد فرایندهای رشد دوام نخواهند داشت و پتانسیل رشد دانه آزاد نخواهدشد. دومین اصل اینكه رهبران باید به فرایندهای محدودكننده ای كه روند تغییر و رشد را كند یا متوقف می كند توجه ویژه ای داشته باشند. باغبان باید موانع رشد و آفات را بشناسد. درعمل واداشتن افراد به كار سخت تر و تعهد بیشتر و اشتیاق افزونتر در بلندمدت اثری ندارد. لازمه پایدار بودن فرایند تغییر بنیادی باید از ماهیت نیروهایی كه تلاش ما را اثربخش می كنند و برای تحقق تغییر لازم هستند آگاه باشیم و درعین حال از نیروهای محدودكننده و چالشهایی كه مانع پیشرفت و تحقق تغییر هستند نیز غافل نباشیم. باید به استقبال «رقص تغییر» میان فرایندهای رشد و فرایندهای محدودكننده برویم.
● از برخی عوامل تقویت كننده رشد می توانید نام ببرید؟
- بهبود در شاخصهای محسوس نتایج عملكرد كسب و كار كه همه آن را می توانند ببینند یكی از آنهاست. دراین هنگام اعتبار ایده های خلاقانه افزایش می یابد و اشتیاق همگان برای تعهد به چنین ایده هایی دامن زده می شود. این همان «تئوری تله موش» است كه اغلب مدیران نوآور به آن معتقدند. طبقه این نظریه، نوآوری وقتی موفق است كه دستاوردهای عملی داشته باشد. نمی توان فعالیتهای بدیعی را كه مزایای عملی ندارند اشاعه داد. بهبود نتایج كسب و كار و افزایش اعتبار اقدام تغییر، یكی از فرایندهای تقویت كننده تغییر بنیادی است. البته دستیابی به نتایج عمل جدید یك شبه اتفاق نمی افتد و به زمان نیاز دارد. عامل موثر دیگر، فرایندهای رشدی است كه نتایج فردی را تقویت می كند، یعنـــی افراد را طی زمان به تغییرات متعهدتر می كند. اگر چشم انداز محیط، آرمان مشترك، گوش دادن موثر به دیگران، ارزشها، اعتماد و باز برخورد كردن با مشكلات باشد افراد بیشتری مشتاق و خواهان تعهد به تغییرات بعدی می شوند.
● عوامل محدودكننده در الگوی رشد كدام است؟ شمـــــا در كتاب «رقص تغییر» از آنها به عنوان چالش تعبیر كرده اید و ۱۰ چالش عمده را برای تغییر توضیح داده اید.
- منظور از چالش، اشاره موانع غیرقابل اجتنابی است كه اتفاقاً لازمه حركت هستند. وجود این چالشها در مقابل حركت، همزاد اصل حركت است. چالشها و موانع عمده تغییر بنیادی پایدار و حركت به سوی سازمانهای یادگیرنده عبارتست از:
- چالشهای آغاز حركت؛
- چالشهای تداوم حركت؛
- چالشهای تثبیت نتایج حركت.
چالشهای آغاز حركت نداشتن زمان كافی، فقدان كمك و یاوری، نداشتن ارتباط و ناهماهنگی میان كردار و گفتار است. چالشهای تداوم حركت، چالش ترس و اضطراب، ارزیابی و اندازه گیری و چالش معتقدان و ناباوران است. چالشهای تثبیت نتایج حركت به چالشهای طراحی مجدد و بازاندیشی در سطح زمان برمی گردد یعنی چالش اعمال قدرت از سوی تیم های پیشرو، نفوذ و انتشار دستاوردهای گروه پیشرو و چالش استراتژی و هدف.
● پس شما معتقدید این چالشها لازمه حركت و تغییر هستند؟
- اصولاً دوام تمدنها درگرو توسعه خلاق پاسخ به چالشهای جدید است. چالشها اغلب نتیجه توسعه های قبلی هستند. به این ترتیب چالش ذاتاً بد نیست و فرصتهایی برای پیشرفت است. محصور بودن، انگیزه ای قوی برای نوآوری و خلاقیت است. اروپاییان عصر اكتشافات وقتی پابه دریا گذاشتند كه مغولها مسیر زمینی مسافرت به چین را به خطر انداخته بودند. اكنون نیز جنبش كیفیت در ژاپن در پاسخ به چالش تزلزل سیاسی، نظامی و تجاری پس از جنگ جهانی دوم ظهور كرده است. چالشها واكنش طبیعی سیستم برای حفظ تعادل هستند و برای تكامل سازمانها اهمیتی بسزا دارند. هرچه اقدام یادگیری یا تغییر قوی تر باشد چالشها نیز به همان نسبت قوی تر خواهند بود.
● برخــی معتقدند تغییر بنیادی فقط زمانی رخ می دهد كه از بالا اعمال شود و بدون مداخله مدیریت ارشد هیچ اتفاقی نمی افتد. نظر شما چیست؟
- این حرفها تكراری، فرسوده و نخ نماست. شواهد نشان می دهد كه مدیریت ارشد توانایی هدایت تغییر را در سازمانهای بزرگ ندارد. درواقع اسطـــوره قدرت مطلق مدیرامل، نشانه ای از فضای فرهنگی اسطوره رهبر قهرمان است. با چنین دیدگاهی به جستجوی بی پایان افراد قهرمان دست می زنیم. من دلمشغولی و امید به ظهور مدیرعامل قهرمان را نوعی اعتیاد فرهنگی می دانم. یكی از اهداف كتاب «رقص تغییر» من، یافتن راهی برای عبور از اسطوره رهبر قهرمان است. اسطوره رهبر قهرمان راهی مطمئن برای حفظ سازمانهایی است كه از وقوع تغییر نفرت دارند. درواقع هیچ استراتژی مناسب تری برای رسیدن به این هدف وجود ندارد! هیچكس نمی تواند به دیگران آموزش یا دستور بدهد كه گرایشها، عقاید، مهارتها، ظرفیتها، استعدادها یا میزان تعهد خود را تغییر بدهد. نقطه نظر سنتی راجع به رهبری كه در ان افراد خاصی جهت حركت را تعیین مــی كنند، تصمیمات اساسی را آ‎غاز می كنند و به افــــراد روحیه و توان حركت می بخشند عمیقاً ریشه در جهان بینی فردی و غیرسیستمی دارد. اكنون غیرممكن است كه در رأس مجموعه ها همه مسائل حل شوند و همگان پیرو فرامین استراتژیك كبیر باشند. دیگر كافی نیست كه یك نفر برای یك مجموعه یاد بگیرد.
● چه باید كرد كه رهبری از حالت تمركز خارج و در سطح سازمان گسترده شود؟
- سازمانها وقتی از تفكر در باره آمادگی برخی افراد برای رده بالا دست بردارند و به پرورش پتانسیل رهبران در تمام سطوح بپردازند به حوزه جدیدی از توسعه رهبری وارد می شوند. انتخاب دیگری وجود ندارد. خلق دوباره بنگاههای عصر صنعتی فقط از طریق فعالیتهای بی شمار هزاران و یا بهتر است بگویم میلیونها نفر میسر است. تنها سازمانی می تواند ادعای برتری كند كه قادر باشد از قابلیتها، تعهد و ظرفیت یادگیری افراد در تمامی سطوح سازمان به بهترین نحو بهره برداری كند.
● در این صورت نقش رهبر چیست؟
- نقش رهبر اعمال تغییر به افراد نیست بلكه ایجاد محیطی سازمــانی است كه اقدامات و ایده هایی را كه در تمام سطوح وجود دارد تشویق و حمایت كند. رهبرانی می توانند تغییر را تشویق كنند و كسب وكار را برای تغییر آماده سازند. آنها دائماً برای كاهش موانع تغییر تلاش می كنند. شمــــا وقتی خودرویی می رانید و می خواهید به جایی بروید، خودرو شما را به جایی كه می خواهید می برد. اما شما گیاه را وادار نمی كنید رشد كند. شما فرزندتان را اداره نمی كنید. نمی توانیم ادعا كنیم رهبران سازمان را اداره می كنند. سازمان، اجتماعی انسانی است. مانند یك گیاه یا كودك سیستمی زنده است. هیچك آن را كنترل نمی كند اما چیزهای زیـــــادی آن را هدایت می كند. تقریباً همه می دانند كه مدل فرمان و كنترل برای شركتها در قرن بیست و یكم جوابگو نیست. در دنیای تغییرات سریع و غیرخطی امكان ندارد آن را از بالا اعمال كرد. اگر چنین شود، افراد احساس رهبری ندارند. درحالی كه تغییرات فرهنگی و عمیقــی كه شیوه كار سازمان را بهبود اساسی می بخشد به رهبری بسیاری از افراد در شكلهای گوناگون نیاز دارند. برای حفظ تغییر بنیادی به همه نیاز داریم.
● این نگاه متفاوتی به رهبری است؟
- ما رهبری را توانایی اجتماعی انسان برای شكل دهی آینده اش، بویژه حفظ فرایندهای اساسی تغییر می دانیم. رهبری، ظرفیت یك جامعه انسانی برای خلق واقعیتهای جدید است. رهبری، نیرودادن و الهام بخشی است. بسیاری از رهبران بوده اند كه رئیس یك سازمان نبوده اند اما الهام بخش تئوری، ایده و رویكرد جدیدی بوده اند كه بر یك حوزه و فرهنگ فوق العاده اثرگذار بوده است. چنین تعریفی از رهبری غیرمعمول است اما تعریف جدیدی نیست. ما معتقدیم رهبری از توانایی حفظ كشش خلاق برمی خیزد، كششی كه هنگام ایجاد چشم انداز و صحبت درباره آن ساخته می شود. این حرف نیز جدید نیست. پیتر دراكر هم همین حرف را می زند «رهبری یك چشم انداز است». با این تعریف، هر سازمان رهبران متعددی دارد؛ افراد بسیاری كه در سطوح مختلف در ایجاد و حفظ كشش خلاق سازمانی نقش حساتی بازی می كنند. درنتیجه، ما جمع رهبران داریم و نه رهبران قهرمان.
● بعضی واژه رهبر در كسب و كار را معادل مدیر ارشد به كار می برند و مثلاً می گویند همه تغییرات با رهبری آغاز می شود. آیا شما موافق هستید؟
- این طرزتفكر حداقل دو مشكل دارد. اول اینكه تكلیف كسانی كه مدیرارشد نیستند چیست؟ نكته دقیق دوم اینكه اگر رهبری به عنوان مدیرارشد تعریف می شود و درواقع موقعیتی در سلسله مراتب اداری است تعریف مستقلی نخواهد داشت. داشتن دو واژه برای تشریح یك چیز به این معناست كه یكی از آنها زائد است.
شما در به كاربردن واژه های مناسب بویژه در حوزه مدیریت بسیار اصرار دارید. واژه اعمال تغییر (DRIVE) ازسوی مدیـران را نیــــــز برنمی تابید. ممكن است توضیح دهید.
- فرهنگ واژه های ما هنوز مربوط به عصر انقلاب صنعتی است. ما از «اعمال تغییر» توسط رهبران سخن می گوییم، مثل اینكه آنها درمورد تجهیزات سنگین عمل می كنند! درحالی كه سازمان یك سیستم انسانی زنده است. شما تنها می توانیـــد خود را اداره كنید. مدیران ارشد نمی توانند یك سیستم انسانی را اداره كنند. این لغت، بی فایده ترین لغت در زبان است تشخیص سلامت شركت به اینكه چقدر درآمد برای مالكـــان خود خلق می كند یك معیار قابل قبول برای قضاوت درباره ماشین است نه یك سیستم زنده. به همین جهت است كه رهبر قهرمان وقتی با كاهش هزینه و افراد و افزایش بهره وری و ســـود، حیات جدید به سازمان می دمد زیاد دوام نمی آورد. ایده های جدید در سازمان نمی گسترد. انرژی برای خلق محصولات جدید حرف نمی شود، زیرا همه فقط برای رضایت رئیس خود، كار می كنند. در این حالت حتی مجران جدید روی می دهد. فرمان تغییر از بالا به پایین، حتی وقتی اجرایی باشد به محیط ترس و عدم اعتماد دامن می زند و اشتراك مساعی و مشاركت را در سازمان كاهش می دهد. اسطوره رهبر قهرمان یك خودسانسوری، ترس روزافزون و نفی رهبری در درون سازمان پدید می آورد كه حتی به بحران جدید و احساس نیاز به دیگر رهبر قهرمان منجر می شود. ما هنوز نتوانسته ایم بهفمیم كه آنچه ما به دنبال تغییر آن هستیم زنده است. مـــا به سازمان به عنوان ماشین نگاه كرده ایم. درحالی كه اساس رهبری، ارتباط است كه ۹۸ درصد وقت ما را می گیرد. بنابراین، باید رهبری را در آینده بین افراد و تیمها توزیع كرد تا محیطی فراهم شود كه كاركنان برای ارائه ایده جدید آزاد باشند، نسبت به تغییرات علاقه مند و مشتاق توسعه مهارتها و توانمندیهای جدید باشند.
● اساس سازمانهای یادگیرنده، یادگیری است. تفاوت یادگیری و آموزش در چیست؟
- اكثر كسانی كه در حوزه كسب و كار هستند یادگیری را همان آموزش می دانند. آنان یادگیری را كاری اضافی می دانند كه با نتایج كسب و كار هیچ ارتباطی ندارد. این برداشت متأثر از تجربه ما از شیوه مفصل یادگیری در مدرسه است. آموزش دادن به معنای كنترل كردن است. یادگرفتن به معنای تقویت توانایی به كمك تجربـــه ای است كه از پیگیری امور به دست می آید. یادگیری همیشه طی زمان و در مسیر زندگی واقعی به دست می آید. كنترل این نوع یادگیری بسیار دشوار است اما دانشی پایدار تولید می كند و به فرد یادگیرنده این توانایی را می دهد كه هنگام برخورد با موقعیتهای مختلف رفتاری اثربخش داشته باشد. یادگیری به معنای كسب و انباشتن مقادیر زیادی اطلاعات نیست، بلكه گسترش آن توانایی است كه ما را قادر می سازد نتایجی را فراهم آوریم كه در زندگی حقیقت به آن نیازمندیم. فرایندی كه در تمامی طول زندگی باید ادامه یابد. مهمترین نكته این است كه یادگیری را از كار روزمره جدا ندانیم. درحالی كه آموزش مقطعی است و معمولاً از بستری كه نتایج در آن تولید می شود جدا افتاده است.
یادگیری نیازمند تحول و حركتی اساسی در ذهن و فكر است. یادگیری نیازمند داشتن ظرفیت پذیرش است. یك نفر همه پاسخها را ندارد. كلید یادگیری توانایی برای بحث راجع به مسائل پیچیده و راه حل یابی است بدون اینكه دیگران را در موضع تدافعی قرار دهید. به همین جهت میــان یادگیری و انتقادپذیری رابطه ای وجود دارد. گاهی برای یادگرفتن مجبور هستید بگویید كه چیزهایی را نمی دانید. یادگیری شما را وامی دارد كه خارج از جعبه فكر كنید.● چگونه می توان یاد گرفت؟
- از همان راهی كه یاد می گیرید بنویسید یا پیانو بنوازید! تمرین كردن. شما هیچگاه به انتها نمی رسیـــد، تفاوتی نمی كند شما چقدر نوشته اید یا پیانو نواخته اید. یادگیری واقعی بهره برداری از فرصتها در تجارب روزمره است. یكی از بهترین ابزارهای تشخیص و ارزیابی ظرفیت خود برای یادگیری درحین كار است و آن اینكه از خود بپرسید: چگونه از وقتم استفاده می كنم؟ من همواره یك پیوستگی عجیب بین آنچه مدیران می گویند مهم است با آنچه درآن وقت می گذارند و وقت می گذرانند می بینم. اخیراً یكی از مدیران عامل به دوست مشاور من گفته بود شما درك نمی كنید، من سوم بسیار شلوغ است و نمی توانم روی مسائلم كار كنم!
● پس رهبران نیز باید یادبگیرند؟
- رهبران هم مانند سایرین باید فرصتهای یادگیــــری را در كار خود پیدا كنند. چگونه می توان فرصتهای یادگیری را در یك ملاقات یا جلسه داشت؟ اگر مدیران ارشد نتواند این آموزش را درحین كار داشته باشند در هیچ جای دیگر نمی توانند. یادگیری حقیقی وقتی آغاز می شود كه شما مدرسه را ترك می كنید. باید استراتژی های یادگیری و رهبری را تركیب كرد. اگر شما سررسید بسیاری مدیران عامل را ببینید درمی یـــــابید كه به زمانهای ۳۰ - ۱۵ دقیقه ای تقسیم شده و روز آنها شامل ۲۰ - ۱۰ جلسه است. اگر واقعاً موضوعی هست كه می تواند در ۱۵ دقیقه حل شود چرا آنها روی آن وقت می گذارند.
● نسبت یادگیری فردی و سازمانی چیست؟
- شرط لازم برای یادگیری سازمانی توان آموختن و یادگیری در اعضای آن است. این شرط تضمینی بــــرای ایجاد چنین سازمانی به دست نمی دهد اما بدون آن نیز قطعاً سازمان یادگیرنده به وجود نخواهدآمد. یادگیری به معنی واقعی به قلب و روح انسان وارد می شود. ازطریق یادگیــری، انسان خود را مجدداً خلق می كند. یادگیری ظرفیت خلاقیت انسان را افزایش داده و به او كمك می كند كه بخشی از فرایند حیات بخش هستی شود. معنی اصلی یك سازمان یادگیرنده همین است؛ سازمانی كه به طور مستمر درحال افزایش ظرفیت خود برای ساختن آینده ای بهتر است. به همین جهت است كه كسی نمی تواند یادگیری سازمان شما را بخرد، تكرار و یا مهندسی معكوس كند. اصولاً در تغییر بنیادی، یادگیری وجود دارد. سازمان فقط كاری جدید انجام نمی دهد بلكه توانایی انجام كارها به شیوه ای جدید را یاد می گیرد.
● نقش ارزیابی در فرایند یادگیری چیست؟
- هیچ یــادگیری بدون ارزیابی مداوم محقق نمی شود. ما باید دائماً اندازه گیری كنیم كه تا چه حد از منابع به بهترین وجه استفاده می كنیم. ارزیابی دو ركن دارد: اندازه گیری و تغییر و تحلیل. ركن دوم مهمتر و مشكل تر است و به درك، مشاركت و حضور فیزیكی نیاز دارد. اندازه گیری آماری فعالیتی است كه ممكن است ناامیدكننده باشد، اما اگر شما واقعاً درگیر باشید می تواند ببینید و بفهمید كه افراد چگونه درگیر هستند ویاد می گیرند. ارزیابی نابهنگام یا ناقص، یادگیری را از بین می برد. تنش و از بیرون قضاوت كردن ارزیابی موثر را غیرممكن می سازد. باید بین ارزیابی برای یادگیری و ارزیابی برای ارتقا تفاوت قائل شد. اكثر ارزیابیهایی كه ما انجام می دهیم از نوع دوم است كه به تدافع می انجامد.
● فكر نمی كنید تاكید و اصرار بسیار بر كمی بودن ارزیابیها چنین تدافع هایی را ایجــــاد می كند؟
- بشر در طول تاریخ هیچگاه تا این حد بر كمی كردن عناصر جهان اصرار نداشته است. عقیده به اندازه گیری كمی در علم مدرن و انقلاب صنعتی ریشه دارد. در این حالت فهم طبیعی انسانها از شیوه كار فرایندها مخدوش می شود. در اندازه گیری، راجع به ابزارها، شیوه های انجام كار و تكمیل كار چیزی دیده نمی شود. شاید وقتی دمینگ می گوید كه ۹۷ درصد مسائل مطرح در سازمان قابل اندازه گیری نیست چنین منظوری داشته باشد. در فرهنگی كه هورا كشیدن، تهدیدكردن و دشنام دادن تشویق می شود، افرادی كه اعداد موردنظر را تولید نمی كنند اطلاعات را پنهان می كنند یا منتظر می مانند تا تلافی كنند. وقتی در یك شركت ژاپنی فردی خاموش می نشیند هیچكس مزاحم او نخواهد شد. فرض بر این است كه او مشغول تفكر است. در آمریكا دقیقاً عكس این است. تصور این است كه وقتی یك نفر آرام نشسته است كار مهمی انجام نمی دهد. اگر كسی حضور نداشته باشد و به نظر مشغول نرسد بی كفایتی تلقی می شود. اگر رئیس جمهور نداشته باشد كاری انجام نمی گیرد.
● چه باید كرد؟
- بهتر است به افراد اجازه دهیم خودشان كارهایشان و زمانشان را برنامه ریزی كنند. این بهترین راه اعتمادسازی در سازمان است. این روش باعث می شود كسی خودش را تنبل فرض نكند و خود را فردی اثربخش بداند كه به آینده سازمان علاقه مند است. دو نگاه به خلبانی وجود دارد. در شیوه مرسوم، خلبان از قواعد و رویه هــا و اندازه های عددی تبعیت می كند. در شیوه ای كه شهودی تر است خلبان به استفاده از آگاهی و قضــاوت خود ترغیب می شود. او این آگاهی را طی سالها تجربه پرواز به دست آورده است. خلبانانی كه از الگوی دوم پیروی می كنند ركورد امنیت بیشتری دارند، چون تصویر جامع تری از پرواز دارند. آنها هنگام بحران سریع تر واكنش نشان می دهند و نیروهایی را كه توانایی آنان را مختل می كند، می شناسند. به همین طریق كاركنان تویوتا یاد گرفته اند كه جریان خط تولید و اثر آن را بر كیفیت حس كنند. كیفیت، یادگیری و عملكرد جنبه هایی از یك واقعیت هستند.
● پس شما اندازه گیری را شاخص درستی در ارزیابی توانمندی سیستم نمی دانید؟
- من از حذف تمام شاخصهای اندازه گیری دفاع نمی كنم. هرچند كه طبیعت چیزی را كمی نمی كند و نمی شمارد. فقط ارتباط اشیا را بیان می كند. هیچ استانداردی برای رشد درخت یا سرعت یك حیــوان وجود ندارد. اما وقتی اندازه گیری ابزاری برای تفكیك درك ما و ارزیابی یك فرایند یا شخص می شود غیرطبیعی است. توصیف جهان با اندازه گیری مكانیكی مثل چشیدن طعم غذا با خوردن كتاب آشپزی است به همین دلیل در كار روزمره سازمان، این اعداد تغییر خاصی را در قابلیتها و توانمندیهای سازمان نشان نمی دهند. فقط نشان می دهند كه چیزی ارزیابی شده است!
● چه نسبتی بین نوآوری و یادگیری وجود دارد؟
- نباید فرموش كرد كه فرایند نوآوری، فرایند كسب تجربه شكست است. ماهیت نوآوری، یك فرایند مستمر یادگیری است. از اوان مدرســه تا ادامه آن در محیط كار ما آموزش دیده ایم كه از شكست، یعنی از یادگیری واقعی، اجتناب كنیم. وقتی افراد ببینند با وجود شكست مؤاخذه نمی شوند متوجه مسئولیت مشترك می شوند و یاد می گیرند كه در آینده بهتر عمل كنند. این مسئله و پیامی قوی برای اعتماد عمومی پخش می كند. در حركت كیفی می گویند: خطا گنج است، تا یادگیری بالقوه ای را كه در كشف این خطاها وجود دارد نشان دهند. توسعه چنین نگرشی برای خطاهای انسانی نمایانگر تحول مدیریتی است. اساساً یك آزمایش اندازه گیری برای بازبودن محیط یك سازمان آن است كه ببینیم خبرهای بد با چه ســـــرعتی به سمت بالای سازمان حركت می كنند. در بیشتر سازمانها خبرهای خوب سریعتر از سرعت نور به بالا سرایت می كند اما در شكستها و نقائص حاشا و تكذیب می شود.
● به نظر می رسد در این میان سلسله مراتب نقش منفی بازی می كند؟
- اصولاً نظام سلسله مراتبی تعریف و تمجید را می طلبد و تعهد را نمی طلبد. هنوز هیچ عنصری جایگزین تعهد در تغییرات عمیق و پایدار نشده است. تعهد با اطاعت فرق می كند. تغییــــرات عمیق در شیوه تفكر، عقاید یا جهان بینی با اهرم اطاعت به دست نمی آید. هیچكس نمی تواند به دیگری فشار آورد كه یاد بگیرد. درعمل، بیشتر تلاشهای تغییری كه مدیریت ارشد دنبال می كند به تعهد نیازی ندارند. آنان درواقع فقط به اطاعت كاركنان نیاز دارند. در گذشته، كاركنان در ازای وفاداری به شركت و اطاعت از سیستم های مدیریتی انتظار امنیت و مزایای شغلی را داشتند. امروزه تنها ضامن امنیت شغلی، عملكرد و توانایی افراد در افزودن ارزش بر سیستم اقتصادی است. اكنون به جای وفاداری به دنبال جلب تعهد افراد هستیم. سازمان و رهبران باید محیطی را فراهم كنند كه افراد تعهد را انتخاب كنند.
● در سالهای اخیر توجه روزافزونی به مسئله خانواده شده است. چگونه بین كار و خانواده تعادل برقرار كنیم؟
- مرز خیالی بین كار و خانواده مانعی بر سر راه نگرش و تفكر سیستمی است. تضاد بین كار و خانواده ممكن است یكی از اصلی ترین موانع در راه گسترش كارایی و توان یادگیری سازمانها باشد. اگر زندگی شخصی و خانـــوادگی قربانی شود هیچ بهبودی پایدار نمی ماند. وقتی اقدامات تغییر، نتایج شخصی را تامین می كنند، میل و اشتیاق افراد برای تعهد نسبت به تغییر بیشتر می شود. به این ترتیب، سرمایه گذاری افراد بیشتر می شود و این امر به نوبه خود به یادگیری بیشتر می انجامد.
● آینده را چگونه می بینید؟
- انتظار نمی رود كه سالهای پیش رو آرام تر از ۲۰ سال گذشته باشد. هیچ كس نمی تواند با اطمینان حرف بزند اما یك چیز قطعی است: چالشهای پی درپی توان ما را خواهند گرفت. اگر در شیوه انجام كارهایمان تجدیدنظر نكنیم همچنان گرفتار مخمصه خواهیم بود. مردم به جای اینكه به دنبال راههای هوشمندانه تر انجام كارها باشند، بیشتر كار می كنند.

منابع:
۱ - پیتر سنگه، «رقص تغییر»، ترجمه علینقی مشایخی و همكاران، نشر گروه پژوهش صنعتی آریانا، ۱۳۸۳.
۲ - پیتر سنگه، «پنجمین فرمان»، ترجمه حافظ كمال هدایت و محمد روشن، سازمان مدیـــریت صنعتی، ۱۳۷۵.
۳ - P.SENGE, “THE PRACTICE OF INNOVATION”, ۱۹۹۸. www.leader to leader.com
۴ - P. SENGE, “AN OVERVIEW OF ORGANIZATIONAL LEARNING”, www. solonline.org.
۵ - P.SENGE, “I LLUMINATING THE BLIND SPOT”, ۲۰۰۱,www.dialogonleadership.org.

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:


منبع: 120


بنیاد آینده‌نگری ایران



جمعه ۲ تير ۱۳۹۶ - ۲۳ ژوئن ۲۰۱۷

انسان گلوبال

+ از عصر اطلاعات تا عصر مولكول. مترجم : فيروزه امين

+ تفاوت‌های حیرت‌انگیز فرزندان 

+ عجیب‌ترین قوانین ترافیکی دنیا> از جریمه خودروهای کثیف تا منع راندن خودروی مشکی در روزهای خاص 

+ فناوری‌های مورد استفاده در جنگ‌های آینده چه خواهند بود؟ 

+ موج فراصنعتی چه کسانی را خواهد برد هرمز پوررستمی

+ مدیریت استراتژیک پورتفولیو پروژه ها در هلدینگها و سازمانهای بزرگ  

+ ضرورت آینده پژوهی و نگاه به آینده به عنوان نقش برجسته روابط عمومی نوین 

+ تکنولوژی علیه تبعیض اندرو فینبرگ

+ آیا فکرعبور جایگزین رمز عبور می شود​​​​​​​ سید محمد باقر نوربخش

+ جامعه اطلاعاتی, دگرگونی تکنولوژی های نوین ارتباطی و اطلاعاتی و تحول در روابط انسانی۲ 

+ جامعه اطلاعاتی, دگرگونی تکنولوژی های نوین ارتباطی و اطلاعاتی و تحول در روابط انسانی 

+ نمایش زندگی اجتماعی در جامعه اطلاعاتی  مانا سرایی

+ سخنرانی بیل گیتس درباره بیماری‌های فراگیر، بهداشت جهانی و حملات بیولوژیکی حمیدرضا تائبی

+ آینده نگری استر اتژی فناوری اطلاعات دکتر امین گلستانی

+ روندهای علم و فناوری در سال 2017 حمدرضا میرزایی

+ دو گروه از جوانان در برابر « قانون کار » ونسا پینتو برگردان سعید جوادزاده امینی

+ اندیشیدن به آینده نظریه اجتماعی: آری به جامعه‌شناسی محمدرضا مهدیزاده

+ نقش جامعه اطلاعاتی در تحولات فرهنگی 

+ تحلیل اقتصادی آزادی دکتر محسن رنانی

+ آیا در کارها حضور بشر لازم است؟ 

+ آینده‎پذیری: چالش اساسی آینده‎پژوهی در جهان در حال توسعه. 

+ اثرات اقتصادی جامعه اطلاعاتی در جهان 

+ چگونه انسان‌ها از صد درصد توانایی مغز خود استفاده می‌کنند حمیدرضا تائبی

+ آیا اینترنت اشیا ما را به ابر انسان تبدیل خواهد کرد؟ حمیدرضا تائبی

+ آیا سیاست می تواند از قرن 21 جان سالم به در ببرد؟. کنت میناگ

+ آینده، اکنون است ـ بخش اول آرش بصیرت

+ آینده، اکنون است ـ بخش دوم آرش بصیرت

+ سیاست‌گذاران همه کشورها خواهد بود. 

+ جهانی شدن و آموزش و پرورش 

+ دهکده ی جهانی علی خسروجردی

+ تاثیر فناوری اطلاعات بر سازمان، جامعه و فرد. 

+ آینده نگري استراتژیک مائده صداقت

+ پرسه زنی در خیابان های مجازی. داوود پنهانی

+ جهان را در 15 سال آینده چگونه می‌بینیم؟  علی نصری

+ خانواده‌های فراملی  لورتا بالداسار ، مجلیا کیلکی، لورا مرلا و رائلن وایلدینگ

+ چالش‌های دموکراسی در عصر جهانی شدن حیدرعلی مسعودی و سمانه خان‌بیگی

+ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز و آﻳﻨﺪه ﺟﺎﻣﻌﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ در اﻳﺮان 

+ آینده‌ی حکومت‌داری در عصر اطلاعات جان پری بارلو

+ کار آفرینی در عصر اطلاعات وارتباطات 

+ مبحث زمان و مکان در اندیشه ی گیدنز محمد حسن شربتیان

+ استفاده از انواع تکنیک‌های توسعه خلاقیت گروهی 

+ انسان فردا : در جست وجوي ناكجاآباد وحيد شامخي

+ شخصیت فرد، سرنوشت او را رقم می‌زند محمود سریع القلم

+ دولت و نسخه جهانی شدن فرنود حسني

+ جهانی شدن و آموزش و پرورش:.حرکت به سوی شبکه های نوین ارتباطی سعید مذبوحی - مصطفی زارعی

+ فضاي سایبر به معناي فضاي گسترده ارتباطی 

+ پویایی فرهنگی جهانی شدن، اسطوره‌های فرهنگی جهانی شدن رامین مسعودی

+ جهاني شدن و مديريت راهبردي منابع انساني. 

+ مطالعات و روشهاي آینده شناسی مهرداد تقوي گیلانی ؛ دکتر محمد باقر غفرانی

+ آینده روزنامه نگاری علمی در عصر دیجیتال شارون دان وودی 2 مترجم: بهاره صفوی

+ نقش نظريه شهر خلاق1 در پويش اقتصاد فرهنگي و زندگی شهری حجت الله حاجی حسینی 2 حسن اشتری 3 حافظ مهدنژاد

+ تاثیر جامعه اطلاعاتی بر انسجام اجتماعی. 

+ فراهوش و جهان غيرقابل پيش‌بيني مرادزاده

+ انقلاب در نقشهای اجتماعی الوین تاقلر

+ مزیت‌های جهانی شدن رسانه‌ها 

+ نظريه دگرگوني جهاني (بررسي نظريه ديويد هلد، آنتوني مك گرو و ديگران): 

+ موافقان و مخالفان جهانی شدن 

+ جهانی شدن و نگرانی‌های ناشی از فقر و نابرابری مبحثی است که بیش از هر موضوع دیگری مورد توجه محافل قرار گرفته است. مترجم: مریم صدیق زنده

+ جهانی شدن فرهنگ 

+ عصر مدیران- 

+ رقابت جهانی در قرن ۲۱ مصطفی مؤمنی

+ آینده نگاری علم و فناوری (تجربه کشور چک) سیدعلی اکبر عظیمی

+ جهان در سال ۲۰۵۰ میلادی 

+ اندیشه‌های ما صرف گذشته و حال شده و به آینده توجهی نکرده‌ایم 

+ یکپارچگی جهانی یک واقعیت است! 

+ علوم انسانی چه نقشی در آینده خواهد داشت؟ 

+ آرامگاه سیاسی تافلر

+ اندیشه‌های پیتر سنگه 

+ این فضای جدید تعادل انسانی را برهم زده است. 

+ گلوبالیسم یا جهانی شدن.  فیاض نجیمی بهرمان

+ جهان در سال 2050 چه شکلی خواهد بود 

+ بنيان هاي آينده پژوهي مدرن چيستي و چرايي مطالعات آينده 

+ شهرهایی برای فردا دکتر حسین محمدپور زرندی

+ سه نسل شبکه اجتماعی، حضور همزمان در کشورهای غیرپیشرفته: مورد ایران دکتر مهدی محسنیان راد

+ فضائل اخلاقی و مدیر قرن بیست و یکم 

+ تحقق هدف آینده پژوهی با استفاده از تفکر سیستمی آریو

+ مسئله رهبری سیاسی پل کندی

+ جامعه اطلاعاتی و توسعه. دکتر سید وحید عقیلی /علی یعقوبی

+ فروپاشی اتحادیه ها و دولت هاي ملی دکتر بهرام نوازنی

+ جایگاه ایران در جامعه اطلاعاتی جهانی 

+ رابطه میان پیشرفت فناوری اطلاعات و تکمیل جهانی شدن ذبیح الله تجری غریب آبادی

+ روستائیان چین، در دوراهی بین برداشت محصول و اینترنت مارتن بولار برگردان شهباز نخعی

+ نیاز اقتصاد ایران به جهانی‌شدن در گفتاری از محمود سریع‌القلم : حسرت توسعه  دکتر محمود سریع‌القلم

+ تصور جهان در ۱۵۰ سال آینده 

+ اهداف و راهکارهاي آینده نگاري در امر آموزش حمید سلیمانی مهر ، محمد هوشیار افین

+ به سوی جامعه اطلاعاتی- یزدان محمدبیگی

+ . 

+ جهاني شدن و مديريت راهبردي منابع انساني 

+ تحلیل رابطه سبک زندگی با هویت فرهنگی جوانان شهر تبریز صمد عدل یپور

+ راسل اکاف و برنامه ریزی آینده ساز راسل اکاف

+ آیا زندگی جاودان به حقیقت بدل می شود؟! تحریریه‌ی بیگ بنگ

+ جهانی شدن و تحوّل ماهیت جنبشهای اجتماعی در جوامع غربی دکتر فرهاد دانش نیا -2 طیب هالسادات حسینی

+ شهروند آینده دكتر سیدفرهاد افتخارزاده

+ فکرنو، اندیشه نو، جھانی نو _ این شعار نیست ، واقعیتی است که من وتو از آن گریزمی کنیم. سئوال این است ایا با اندیشه ھای 2500 ،1400 ویا 100 اندی سال پیش می توان جھان نوکه ابزارآن ھوشمند تراز من و تو است ساخت؟  

+ گذار از انسان عاقل به شهروند‌ عقلانی دکترمحسن رنانی

+ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﻳﮏ ﻗﺪﻣﻲ ﻣﺎ ﺍﻳﺴﺘﺎﺩﻩ ﻭ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻫﺸﺪﺍﺭ ﻣﻲﺩﻫﺪ ﻣﺮﺿﻴﻪ ﻓﺨﺮﺍﻳﻲ، ﺷﻬﺮﺯﺍﺩ ﻓﺘﺢﺍﻟﻬﻲﭘﻮﺭ

+ زمین در 500 سال آینده چه شکلی خواهد بود،؟ 

+ چرا از آينده نگاري حرف مي زنيم ؟ 

+ طغیان آب و خشکسالی جرمی ریفکین و تد هوارد

+ جهان در سراشیبی سقوط جرمی ریفکین و تد هوارد



info@ayandehnegar.org
©Ayandehnegar 1995