Iranian Futurist

چكيده

در دهه هاي اخيرشاهد طرح جنبه جديدي از مباحث مربوط به سازمان، يعني“ فرهنگ سازماني “ و نقش آن در موفقيت سازمانها بوده ايم. ازسوي ديگر پيشرفت هاي چشمگير در عرصه الکترونيک و فناوري ارتباطات در سالهاي اخير منجر به پيدايش گونه جديد و فزاينده اي از سازمانها به عنوان “ سازمان مجازي “ شده است که کارکنان آنها در يک مکان متمرکز نيستند و در گروه هاي کاري متعدد در تمام دنيا پراکنده‌اند. پايبندي به ارزشهاي فرهنگ سازماني در اين سازمانها نقش مهمتري را در دستيابي به اهداف، در مقايسه با سازمانهاي سنتي، ايفا مي کند. موضوع فرهنگ سازماني از دو جنبه با سازمانهاي مجازي ارتباط پيدا مي کند: نخست، چگونگي تغيير در فرهنگ سازماني به منظور فراهم آمدن امکان تحقق اين گونه از سازمانها و ديگر، چگونگي شکل گيري و بقاي آن در اين سازمانها. در جنبه دوم، موضوعاتي مانند: چگونگي انتخاب و آموزش کارکنان در جهت آماده سازي آنان براي پذيرش ارزشهاي شرکت و انتقال آن به ديگران، نحوه ارزيابي و پاداش‌دهي بررسي مي شوند. همچنين موضوعات مهم ديگري مانند چالشهاي مربوط به تيم سازي، نقش رهبري در سازمانهاي مجازي در اين مقاله به بحث گذاشته خواهد شد.

مقدمه
پيشرفت در فناوري ارتباطات که امکان دسترسي، پردازش و انتقال سريع اطلاعات را ممکن مي سازد از يکسو و خلاقيت در سازماندهي مجدد سازمانها براي انطباق با تغييرات سريع محيطي و پاسخگويي به خواسته هاي مشتريان از سوي ديگر، منجر به پيدايش سازمانهاي مجازي شده است. (خاكي، 1831)

سازمانهاي مجازي
مفهوم “ مجازي “ از علوم کامپيوتري به عاريت گرفته شده که در آنجا حافظه مجازي به معني به کار انداختن برنامه‌هايي وسيعتر از گنجايش حافظه واقعي است. در عرصه سازمان هم چون از منابع بيروني که واقعامتعلق به سازمان نيست بهره گيري مي شود، اين مفهوم به کار مي رود. “ برون سپاري “ به معني خريد کالا يا خدمت از خارج از سازمان به جاي تهيه آن در داخل، از پديده هاي رايج دنياي کسب و کار شده است. در واقع سازمان مجازي بسياري از فعاليتهاي خود را از منابع خارجي تامين مي کند و ساختاري به وجود مي آورد که در آن به جاي وظايف سنتي در هر واحد داخلي، واحد‌هاي خارجي عهده دار انجام آن وظايف مي شوند (الواني، 1377).
هرچند که تمايز بين اشکال مختلف سازمانهاي مجازي دشوار است، ولي به طور کلي مي توان آنهارا با توجه به مفهوم شبکه، تقسيم بندي كرد و سازمانها را از دو ديد درون سازماني و بين سازماني بررسي کرد. شبکه درون سازماني مجموعه اي از واحد هاي همان سازمان است، درحالي که شبکه بين سازماني مجموعه اي از شرکت هاي مستقل است.
در حالي که در سازمان مجازي تامين و تدارک فعاليتها از خارج سازمان مد نظر است، مفاهيم اداره مجازي و کار از راه دور مبين شرايطي است که در آن فناوري جايگزين بسياري از فضا هاي فيزيکي محل کار مي شود و کارکنان سازمان دور از يکديگر و به گونه هاي متفاوتي کار مي کنند. در تقسيم بندي کورلند و ايگان (korland and egan, 1999) کار از راه دور به سه نوع تقسيم مي شود:
الف) مراکز کاري وابسته: کارکنان دور از مکان سنتي و نيز منزل خود و در جايي که براي آنها و مشتريان راحت باشد کار مي‌كنند.
ب) مراکز کاري همسايگي: همانند مورد فوق است، به جز اينکه کارکنان بيش از يک سازمان، در آن کار مي كنند.
ت) كار در منزل: که در آن کارکنان به طور منظم در منزل کار مي كنند.
البته چگونگي کار از راه دور منحصر به موارد فوق نبوده و از انعطاف پذيري زيادي برخوردار است.

مزايا و محدوديت ها
کار از راه دور در سازمانهاي مجازي مزايايي در بر دارد:
الف- از نظر سازمانها: هزينه هاي مربوط به مکان کار و محدوديت هاي ناشي از آن را کاهش مي دهد، دستيابي به مجموعه وسيعي از کارکنان مستعد را فراهم مي‌سازد، انعطاف پذيري، بهره گيري از فرصت هاي محيطي، اتکاي سازمانها به منابع يکديگر و پاسخگويي بهتر به مشتريان را سبب مي‌شود.
ب- از نظر کارکنان: استقلال عمل، آزادي، انعطاف پذيري بيشتر، امکان کنترل بر زندگي سازماني و کاهش تعارض بين کار و زندگي ( ناشي از کار در مکان سنتي ) پديد مي آيد.
ج- از نظر جامعه: مشکلات کمتر در آمد و شد به محل کار و کاهش آلودگي محيط زيست ناشي از جابه جايي فيزيکي و ... قابل توجه است.
د- از نظر ساختاري و روابط بين سازمانها: واحد هاي کوچک، مستقل و خودکفا بسيار راحت تر عمل مي کنند و قدرت پاسخگويي سريع به تغييرات بازار و استفاده از توانايي هاي بالقوه در طراحي، توليد، بازاريابي و پشتيباني محصولات فزونتر است .در عين حال، هنگامي که اعضاي سازمان مجازي به هم وابسته باشند و در ضمن کنترلي روي هم نداشته باشند، ممکن است عدم همکاري دراز مدت يک سازمان تامين کننده، تهديدي براي سازمان استفاده کننده به حساب آيد و بنابراين ايجاد هماهنگي بين آنها دشوار است. البته ويژگيهاي ساختاري سازمانهاي مجازي در اين مقاله مورد تاکيد نمي باشد. ولي ويژگيهاي مربوط به اداره منابع انساني در چنين سازمانهايي حائز اهميت بيشتر است.
ه- منابع انساني: دستيابي به الگوهايي براي ايجاد تعامل و مراودت هاي جمعي ميان گروه هاي کاري و کارکناني که در محيط‌هاي دور از هم پراکنده اند از جمله چالش هاي اين سازمانها است. کورلند و ايگان مشکلات مديران و کارکنان در اين شرايط را از هم تفکيک کرده‌اند.
مديران، چون کارکنان در کنارشان نيستند احساس مي کنند که نمي توانند نظارت کاملي بر آنها داشته باشند. همچنين با توجه به فاصله فيزيکي بين رئيس و مرئوس، سرپرست خيلي کمتر مي تواند بر الگوهاي ارتباطي غير رسمي براي تبادل اطلاعات تکيه کند. بنابر اين به نظر مي‌رسد در هنگامي که بازده کار قابل اندازه گيري باشد، به جاي کنترل فرايند کار تکيه بر بازده مناسب تر باشد. همچنين ارائه شرح وظايف شغلي مدون و استاندارد هاي کاري مشخص و ارتباطات رسمي شده بين کارکنان و سرپرستان لازم است.کارکنان روابط چهره به چهره با هم نداشته، ممکن است انزواي اجتماعي و حرفه اي براي آنان ايجاد مشکل کند. از نظر اجتماعي، تعامل غير رسمي کمتري با کارکنان ديگر و دوستان ايجاد مي شود. البته اگر کار در منزل انجام شود انزوا بيشتر خواهد بود. از نظر حرفه اي کارکنان مي ترسند که همانگونه که از ديده ها بيرون مي‌روند از يادها هم بروند و از نظر دريافت پاداش‌هاي سازماني و ترفيع‌ها با آنها به درستي رفتار نشود. در چنين صورتي ادراک آنها از برابري امر مهمي خواهد بود که سازمان بايد در باره آن حساسيت داشته و اقدام لازم را معمول دارد. ازنظر نحوه مواجهه با انزوا در قسمت هاي بعدي مقاله مطالبي ارائه خواهد شد.

فرهنگ در سازمانهاي مجازي
در بررسي ادبيات موضوع چنين نتيجه‌گيري مي شود که وجود هويت مشترک فرهنگي اعضاي سازمانها، باورها، ارزشها و هنجارهاي رفتاري مشترک بين آنها موجب انسجام و يکپارچگي در کوشش‌ها، تعهد دروني به سازمان و درک روشن از فلسفه وجودي و جهت گيري اقدامات آن و در نتيجه موفقيت سازمانها مي شود.
در عرصه فرهنگ سازماني موضوعات متفاوتي ازقبيل: مباني نظري و ديدگاه‌هاي مختلف نسبت به فرهنگ سازماني، نحوه شکل گيري، حفظ و انتقال آن، چگونگي مطالعه و شناسائي، ابعاد فرهنگ سازماني، تغيير در فرهنگ و مديريت آن، تاثير فرهنگ بر عملکرد سازمان و ... در خلال پيشينه علمي مورد بحث واقع شده است.
لکن اين موضوعات عمدتاً در سازمانهاي سنتي مطرح شده و جنبه جديدي از آن که از تازگي برخوردار و موضوع بحث اين مقاله است، چگونگي ايجاد و بقاي فرهنگ سازماني در سازمانهاي مجازي مي باشد. مساله اين است که اگر سازمان بطور مجازي تشکيل شود، شکل‌گيري و حفظ فرهنگ سازماني چگونه انجام مي شود. زيرا کارکنان در يک‌جا متمرکز نيستند، بلکه در گروههاي کاري کوچکي در تمام دنيا پراکنده‌اند. بنابراين انسجام، اعتماد و وجود تجارب مشترک در بين آنان و آنچه اعضا را به يکديگر پيوند خواهد داد، در هاله اي از ابهام قرار مي‌گيرد.

در پاسخ به اين سوال نقش فرايند “‌اجتماعي کردن “ در دستيابي به فرهنگ جديد بررسي خواهد شد. در فرايند انتقال به وضعيت مجازي، خرده فرهنگ‌هاي قديمي سازمان متلاشي شده و تيم هاي جديدي تشکيل مي شوند. اعضاي سازمان بايد خود را براي عضويت در آن تيم ها آماده سازند. از اين رو مسائل مربوط به “‌تيم هاي مجازي “ مورد بحث واقع مي‌شود.

نقش فرايند اجتماعي کردن و مراحل تحقق آن در راستاي دستيابي به فرهنگ جديد
چنانچه مي دانيم اين فرايند مراحلي را شامل مي شود که از آن طريق فرد عضوي از گروه يا سازمان شده و فرهنگ آن را مي‌پذيرد (Neuhauser,2000). اين مراحل درباره سازمانهاي سنتي و مجازي کاربرد دارند، ولي در دسته اخير از دشواري و اهميت بيشتري برخوردار هستند، زيرا در آنها روشهاي سنتي کنترل کارآمد نيست و لذا بيشتر احتياج است که رفتارهاي کارکنان از طريق پايبندي به ارزشهاي فرهنگي به نظم آمده و از طريق اين ارزشها نيز برانگيخته شوند. مواردي که ذکر مي‌گردند لزوما پي در پي نيستند.
الف- گزينش: همانگونه که در جوامع قديم افراد صاحب صلاحيتي براي فرستادن به نواحي انتخاب مي شدند، کارکناني که به کار در خارج از محل فيزيکي سازمان مي پردازند، بايد داراي صلاحيتهاي لازم باشند. اولا آنها بايد کساني باشند که داراي مهارتهاي کافي براي کار در محيطي دور از همکاران خود باشند. از جمله مهارت هاي مربوط به فناوري مورد نياز در زمينه رايانه، ارتباط از راه دور، مديريت پروژه و ... . مرور سابقه افراد براي آگاهي از اينکه آمادگي کار در انزوا را دارند يا نه، لازم است. کساني که سابقه بيشتري در تماسهاي تلفني يا پست الکترونيک داشته و حوصله کار ممتد در منزل خود را داشته باشند، در اولويت هستند. ثانيا بايد سعي شود کساني انتخاب شوند که شخصيت و ارزشها و عاداتشان با انتظارات سازمان منطبق باشد.
ب- آموزش: دراين مرحله تمرکز بر تقويت مهارتهاي مورد نياز براي مشارکت در سازمانهاي مجازي است. اين مهارتها عبارتند از:
مهارت هاي فني: مشتمل بر توانايي حل مشکلات مربوط به ارتباطات الکترونيکي و نيز دانستن اينکه در صورت بروز مشکل در اين زمينه به چه کسي بايد مراجعه كنند.
مهارتهاي مربوط به فرايند کار : مشتمل بر استاندارد هاي کاري درسازمان. مثلا نحوه پاسخگويي به مشتريان و زمان بندي و اولويتهاي مربوط به آن و يا نحوه تهيه گزارشها و ... اين اطلاعات بايد به صورت مکتوب و يا از طريق الکترونيک در اختيار کارکنان مجازي گذاشته شود.
مهارتهاي ارتباطي و کار جمعي: اين مهارتها در جهت آمادگي تشريک مساعي کارکنان بايکديگر است. ترتيب دادن ملاقاتهاي رو در رو در فواصل معين مي تواند اين نياز اعضاي گروه را مرتفع سازد.
ج- اندازه گيري عملکرد و سيستم پاداش‌دهي: معيارهايي که توجه بيشتري بر اندازه گيري آنها بايد معطوف شود. مواردي از قبيل: يادگيري مستمر، توانايي حل مشکل و برقراري ارتباط، مديريت تعارض، سرعت در تصميم گيري، انعطاف پذيري و ... همراه با سطح عملکرد کارکنان برمبناي بازده آنها مهم هستند. براي مثال، تعداد کالاي فروش رفته، يا تعداد تعامل با همکاران و مشتريان. پاداش دادن به رفتار هاي مطلوب به انتقال ارزشهاي جديد کمک مي کند. نکته حائز اهميت آنکه از پاداشهاي غيررسمي مانند قدرداني در روزنامه يا پايگاه اطلاعاتي، ارسال نامه الکترونيک يا صوتي، ارسال هداياي کوچک و ... نبايد غفلت شود.
د- انتقال ارزشهاي مشترک: اين مرحله از جمله مهم ترين مراحل است. اين ارزشها نحوه عمل سازمان را در شرايط مختلف تبيين مي کنند، لذا لازم است توسط اعضاي سازمان درک شوند و به آنها پايبند باشند. انتقال و پايبندي به ارزشها درسازمانهاي مجازي از دشواري و اهميت بيشتري نسبت به سازمانهاي سنتي برخوردار است. بنابراين بايد ارتباطات تقويت شود و از هر راه ممکني از جمله ويدئو، روزنامه، نامه هاي شخصي يا الکترونيک، سخنراني، گردهمايي، ارسال بروشور ها و هداياي کوچکي که ارزشهاي سازمان در آنها نشان داده شود، استفاده کرد. مديران بايد در رفتار هاي خود پايبندي به ارزشها را جلوه گر ساخته و در نهايت تعهد عاطفي نشات گرفته از باور به ارزشها و اهداف سازمان توسط کارکنان منجر به عملکرد مطلوب در شرايط مختلف گردد.
ه- انتخاب و معرفي الگو ها: انسانهاي الگو چه در سازمانهاي سنتي و چه درسازمانهاي مجازي، اهميت زيادي در اجتماعي کردن دارند. اينها کساني هستند که وجودشان با ارزشهاي سازمان در هم آميخته است. بنابراين اگر به طور مثال ارزش اصلي سازمان مشتري مداري است، کساني که اين نقش را به طور عالي ايفا مي کنند بايد شناسايي شوند. البته در سازمانهاي سنتي اين کار به طور رسمي انجام مي شود (‌مثل کارمند نمونه ). در سازمانهاي مجازي بايد دقت شود که آن دسته از کارکنان راه دور که امکان انتخاب به عنوان الگو را دارند، به دليل دوري از دفتر مرکزي فراموش نشوند.
اگر امکان گرد آوري همه کارکنان براي مراسم نيست مي توان از ابزارهاي الکترونيک براي ترويج وقايع و داستانهاي اين افراد استفاده کرد. استفاده از روشهاي قدرداني به هر شيوه ممکن اعم از برگزاري مراسم رسمي و نيز داستان سرايي درباره الگو ها و قهرمانها براي ترويج و تثبيت ارزشهاي مطلوب سازمان کار ساز است.

پرورش تيمهاي مجازي
کار در سازمانهاي مجازي عمدتاً در قالب پروژه ها انجام مي پذيرد. افراد در قالب تيم هايي با سرعت عمل بالا براي تحقق اهداف سازماني گرد هم مي آيند. الگوهاي قديمي نمودارهاي سازماني ثابت با بخشها، ادارات و واحدهاي کاري که افراد در آنها مشغول هستند، در حال منسوخ شدن هستند.
تيمهاي مجازي همانند تيم هاي ديگر براي عملکرد اثر بخش نيازمند بنيان محکمي از اعتماد و تشريک مساعي هستند. تعيين استراتژي هاي مناسب تيم سازي در محيط مجازي نه تنها اثر بخشي سازماني را تقويت مي کند بلکه اثر مثبتي بر کيفيت زندگي کاري اعضاي تيم دارد (Holton, 2005).
براي اثربخش بودن، اعضاي تيمهاي مجازي پايبندي و تعهد بسياري به تحقق اهداف تيم دارند. انتظارات اعضا از يکديگر و نيز انتظاري که از تيم مي‌رود، بالاست. اين انتظارات عملکردي بالا، منجر به گسترش مهارتها و نوآوري ها مي شود.
ارتباطات کاملاً باز و آزاد به طور عمودي و افقي در تيم جاري است و اعضا با احترام زياد با يکديگر رفتار مي کنند. اعتماد بين آنان اساسا مبتني بر تعهد به هدفها و باور به مهارتهاي فکري استوار است. زمان حيات تيم‌ها بر حسب مورد منعطف است.

نيازهاي تيم هاي مجازي
سه نياز مهم در جهت پرورش تيم و پيشرفت آن و جود دارد:
الف- نياز به صرف وقت با يکديگر و دستيابي به توافق در باره تعهدات و اولويت هاي تيم.
ب- نياز به دستيابي به توافق براي تقويت ارتباطات و قابليت اعتماد به آن.
ج- نياز به اطمينان از شناسايي نقشهاي مهم تيمي و مورد احترام واقع شدن آنها توسط اعضا.

چالشهاي پرورش تيم مجازي
چالشهايي در برابر شکل گيري و عملکرد تيم هاي مجازي وجود دارد که بايد تدابير مقتضي را درباره آنها اتخاذ کرد.
الف- واکنشهاي خصمانه از سوي افراد و گروههاي ديگر: هنگامي که عادتهايي در باره شيوه هاي انجام دادن کار در سازمان ايجاد مي شود و اتفاق نظر در باره آنها به وجود مي آيد، انسانها به شدت به آنها پايبند مي‌شوند. اگر سازمان را، در مقام استعاره، همانند انسان فرض کنيم، اين عادتها و شيوه ها گويي به منزله جزئي از نظام ايمني در مي آيند و همانگونه که در بدن انسان گلبول هاي سفيد به هرآنچه از خارج وارد مي شود حمله ور مي شوند، افراد و گروهها در سازمان نيز با پيدايش تيم هاي مجازي مقابله مي کنند. بنابراين در فرايند پرورش تيم هاي مجازي بايد براين مقابله فائق آمد.
در اين جهت ممکن است اين تيم ها در مراحل اوليه تشکيل، نمود برجسته‌اي از عملکرد خود را در باره کار تازه اي که دارند ارائه نکنند، يا به عبارت ديگر ابراز وجود جدي نکنند، تا از مقابله‌ها در امان باشند. همچنين مي توان در مراحل بعدي از افرادي که در سازمان صاحب قدرت هستند، درخواست کرد که از تيم در برابر نيروهاي مقابله کننده حمايت کنند. ولي در هنگام ملاقات بين تيم مجازي و ساير قسمتهاي سازمان مدير بايد نقش تسهيل کننده داشته باشد و از جانبداري مستقيم پرهيز کند. البته ممکن است مدتي طول بکشد تا پيکره سازمان حمله به اين تيم‌ها را متوقف کرده، آنها را به عنوان يک واقعيت بپذيرد.

ب- عدم دستيابي تيم به نتايج مورد انتظار: ممکن است به دليل توجه تيم به کارهايي که به ظاهر جالب و سريع مي‌آيند و يا به دليل مشغول بودن افراد در تيم هاي متعدد و عدم صرف وقت کافي، تيم به نتايج مورد انتظار دست پيدا نکند . دراين جهت لازم است مديريت تنها به سرعت انجام کارها اکتفا نکند و مراقب عملکرد باشد. همچنين با استفاده از نظامهاي مديريت پروژه در دستيابي بموقع به نتايج کوشش شده و پروژه‌هاي غيرضروري کنار گذاشته شود. همچنين کارکناني که تيم‌هاي مختلف به آنها علاقه‌مند هستند را مجاز دارند که به بعضي از آنها پاسخ منفي بدهند و در نتيجه بيشترين توانايي خود را در کارهاي لازم مصروف كنند.
ج- نظام پاداش نامناسب: از آنجا که تيم ها ابزارهاي اساسي براي نوآوري و سرعت عمل هستند، لذا بايد به عملکرد تيم پاداش داده شود؛ اعم از پاداشهاي مالي، پاداشهاي دروني و قدرداني از نحوه انجام کار. سيستم سنتي را که بر اساس آن تنها فرد مورد ارزيابي قرار مي گيرد، بايد اصلاح کرد تا بتوان عملکرد تيم را مورد ارزيابي و قضاوت و پاداش دهي قرار داد. بنابراين علاوه بر ارزيابي عمليات و دادن پاداش به اعضا، با توجه به نقشي که ايفا کرده اند، مديريت بايد کار تيم را مورد ارزيابي قرار دهد.
د- احساس انزوا در اعضاي تيم‌ها: کار در انزوا و ارتباطات کم با همکاران و دوستان، سطوح بالايي از فشار رواني را وارد مي‌كند و ممکن است کارکناني که از راه دور و بدون تماس چهره به چهره با هم کار مي کنند، مستعد افسردگي شوند و بهداشت رواني آنها آسيب ببيند. براي رفع اين مشکل مي توان تکاليف تيمي راطوري طراحي کرد که اعضا مجاز باشند با همکاران مورد علاقه خود همکاري کنند. همچنين تيم هايي ايجاد شود که سابقه کار با يکديگر را داشته باشند و در نتيجه بهتر يکديگر را شناسايي کنند و با هم مانوس باشند. براي چنين کارکناني مي توان از امکانات الکترونيک مانند ويدئو کنفرانس در جهت ارتباط دادن آنها با يکديگر استفاده کرد. ولي به هر صورت اين امکانات کافي نيست و جايگزين تماس رو در رو نمي‌شود. بنابراين مي توان آنها را مجاز داشت تا در فواصل منظمي گرد هم آيند و تماس رو در رو داشته باشند.
ه- فرسايش اعضا: مشکلات رواني کار درتيم هاي مجازي منحصر به انزوا نيست. بلکه ممکن است انجام ماموريتهاي چالشي پياپي درتيم هاي مختلف به فرسوده شدن رواني اعضا منجرشود. دراين جهت لازم است، افراد مجاز باشند که در فواصل کار تيم هاي مختلف استراحت و تجديد قوا کنند، همچنين تا جايي که امکان دارد به اعضاي تيم در مورد نحوه انجام کار درتيم آزادي عمل داده شود. ضمنا مي توان بين دو کار تيمي دشوار کار تيمي آساني را براي آنها در نظر گرفت تا خستگي و فرسايش کاهش يابد . آگاه نمودن اعضا در باره چگونگي پيدايش فرسودگي و نحوه مواجهه با آن نيز مي تواند کارساز باشد.
و- نزاع بين تيم ها: تعلق افراد به گروهها و دواير مختلف، با توجه به محدوديت منابع سازمان و ترجيحات متفاوت گروهها، ممکن است تعارض را پيش آورد. مثلا واحد توليد در پي توليد بهترين کالا، واحدمالي در پي کاهش هزينه و واحد فروش علاقه‌مند به قيمت پايين‌تر کالا و فروش بيشتر هستند، که اين اهداف جداگانه منشاء تعارض است و البته در سازمانهاي مجازي اين پديده کمتر وجود دارد. زيرا تيم ها جنبه موقتي دارند و تاريخچه مفصلي ندارند. افراد پي در پي به تيم ها انتقال مي يابند و در نتيجه تعلقات شديدي ندارند. همچنين تيم هاي مجازي و موقت تحمل بيشتري براي تنوع اعضا دارند و توجه عمده آنها معطوف به تحقق اهداف است و دراين راستا يکديگر را تحمل و با هم همکاري مي کنند . ضمنا درسازمانهايي که در محيط هاي با رقابت بسيار فعاليت مي‌کنند عمده توجه اعضا متوجه به رقباي بيروني و تشريک مساعي براي آنها ضروري است.
در عين حال، به دليل ماهيت انساني براي پيوستن به گروهها و وفاداري به آنها، اين پديده به کلي حذف نمي گردد. لذا در جهت جلوگيري از اين نزاع مي توان اقداماتي انجام داد. مثلاً تيم هاي جديد را مجاز داشت که خود به تنظيم قواعد استانداردها بويژه نحوه رفتار با مشتري بپردازند، يا جلسات ادواري ( مثلاماهانه) براي تمام تيم ها در نظر گرفت تا مطمئن شوند که در مسير مناسبي حرکت مي‌کنند. همچنين چنانچه سهم هر فرد در موفقيت تيم از نظر پاداش يکسان طراحي شود، افراد ترغيب مي شوند که تفاوتها را کنار بگذارند.
ممکن است موفقيت در مواجهه چالشهاي تيم هاي مجازي دشوار به نظر برسد، اما تحقيقات نشان داده اند که در صورت رعايت استراتژيهاي مناسب تيم‌سازي مي‌توان تيم‌هاي مجازي ايجاد کردکه اعتماد و تشريک مساعي در آنها وجود داشته باشد، همچنين، اعضا تيم‌هاي مجازي قادر به ايفاي نقش‌هاي نه گانه مطرح شده توسط بلبين (Belbin, 1993)، مشتمل بر: شکل دهنده، انجام دهنده، کامل کننده، هماهنگ کننده، کارکن تيمي، جستجو‌گر منابع، خلاق، سنجشگر و متخصص بوده‌اند.

رهبري در سازمان مجازي و حفظ فرهنگ سازماني
رهبران در سازمانهاي مجازي علاوه بر ترسيم چشم انداز و هدايت سازمان در جهت تحقق استراتژي و رسالت آن، نقش مهمي در جهت شکل دهي و حفظ فرهنگ سازماني که حامي استراتژي‌ها باشد، بر عهده دارند. در واقع سازمان بايد از شرايط قبلي خود به شرايط مقتضي با وضعيت جديد انتقال يابد، که اين کار با دشواري توام است. رهبران وظايف متنوعي را بر عهده دارند که بررسي همه آنها در اينجا مد نظر نيست بلکه نقشي که در ارتباط با فرهنگ دارند در کانون توجه قرار دارد. دو نقش عمده براي رهبران در اين جهت مطرح است: ابتدا در شکل گيري فرهنگ سازماني و سپس تداوم و استحکام آن. کما اينکه به نظر شاين ,صاحب نظر برجسته فرهنگ سازماني، باور ها و ارزشها و مفروضات بنيانگذاران و رهبران سازمان و تجارب يادگيري اعضاء گروه ضمن تکامل سازمان منشاء فرهنگ ( در سازمان هاي سنتي ) مي‌باشند.
بنابراين رهبران نقش مهمي در شکل‌گيري فرهنگ سازماني دارند. او آنچه را که رهبران بايد در مرحله شکل دهي انجام دهند تحت عنوا ن “ ساز و کارهاي اوليه “ و مواردي که مربوط به تداوم و استحکام فرهنگ سازماني مي باشند را با عنوان “ ساز و کارهاي ثانويه “ ذکر کرده است. با توجه به اينکه قسمت مهمي از آنچه را که شاين ساز و کارهاي ثانويه در جهت استحکام فرهنگ ناميده است، قبلاً در قسمت فرآيند اجتماعي کردن در اين مقاله مورد بررسي قرار گرفته، هم اکنون به مواردي مي پردازيم که به شکل گيري فرهنگ سازماني، با تاکيد بر سازمان هاي مجازي، مربوط مي شوند، اما در درجه نخست لازم است به تفاوت نقش رهبري در سازمان هاي سنتي و مجازي بپردازيم.

تفاوت در نقش و جايگاه رهبري در سازمانهاي سنتي و مجازي
رهبري در سازمانهاي سنتي عمدتاً در سطوح بالا و پست هاي ارشد رسمي که اختيارات روشني دارند، شناخته شده و به رهبري غير رسمي که در تمام سطوح در سازمانهاي مجازي اعمال مي شود، توجه نشده است .در سبک سنتي که در مکتب مديريت علمي مطرح بوده از کاركنان انتظار نمي رفته که مستقلاً تصميم گيري کنند، بلکه کنترل از طريق سلسله مراتب اعمال شده و آنها بايد مطابق آنچه گفته مي‌شده عمل مي کردند. اين شيوه سنتي در سازمانهاي نوين کنار گذاشته مي‌شود.
اقتضاي پاسخگويي به تغييرات سريع و متلاطم آن است که کارکنان در رهبري و مسئوليت سهيم شوند و اين نقش به طرف سطوح پايين تر سازمان سوق داده شود. در شرايط جديد، رهبري تنها عنوان يک پست در نمودار سازماني نيست، بلکه يک نقش است که هم رسمي و هم غير رسمي، رهبران آن را در تمام سطوح و بخشهاي سازمان ايفا مي کنند. سرعت فعاليتهاي کسب و کار اين را ناممکن مي سازد که همه تصميمات و اقدامات توسط افراد معدودي، در راس سلسله مراتب اتخاذ و کنترل شوند.

در دنياي تغييرات سريع، سازمانهاي مجازي به وسيله اطلاعات و نوآوري مستمر اداره مي شوند و لازمه اين کار آن است که تمام کارکنان بايد توانمند شده و مهارتها و دانش خود را براي تصميم‌گيري و خطر پذيري به طور روزمره به کار گيرند. براي کارکناني که دور از دفتر مرکزي و در تماس مستقيم با مشتريان هستند، سرعت بسيار مهم است و آنها به هيچ وجه فرصت ندارند که تصميم در مورد هر مشتري را با مديران سطوح بالاتر تأييد کنند. زيرا تاخير موجب پيروزي رقبايي خواهد شد که به سرعت واکنش نشان مي‌دهند. بنابراين در سازمانهاي نوين رهبري به مفهوم نفوذ در افراد در جهت تحقق اهداف سازمان، مسئوليتي همگاني است. در واقع همه اعضا در نقش رهبري سهيم هستند.

ضرورت تعميم رهبري و توانمندسازي کارکنان
در فرهنگ سازماني در دنياي مجازي، رهبران در همه جاي سازمان هستند. رهبري غير رسمي در تيم ها و واحدهاي کاري، جهتي که شرکت به سرعت به سوي آن مي رود را معين مي کنند. از اين رو لازم است نحوه به کارگيري واژه رهبري را در محاورات و نگارش طوري تغيير داد که رساننده مفهوم رهبري در همه سطوح سازمان باشد ( واژه هايي مانند رهبران غير رسمي، رهبران تيم‌ها، رهبران خط مقدم و ... به کار گرفته شوند‌). از رهبران تيم هاي کاري قدرداني و از نظرات آنها در مسائل مهم و در سطح وسيع سازمان و نيز تصميم گيري مديران ارشد استفاده شود.
در شرايط انتقال به وضعيت مجازي و کسب و کار الکترونيک نياز به رهبري بيشتر شده و سازمان نيازمند رهبران غير رسمي است که در همه جا حضور داشته باشند. از اين رو اين رهبران بايد توانمند شوند تا بتوانند کنشهاي لازم را به سرعت انجام دهند. توانمندسازي به مفهوم سهيم بودن در قدرت، اختيار و مسئوليت با کارکنان است. مديران با فراهم آوردن امکان مشارکت همگاني در اطلاعات، آگاهي کارکنان را افزايش داده، اعتماد آنها را جلب مي کنند، در اين صورت رفتار کارکنان مسئولانه تر مي شود. نظام سلسله مراتبي که هدف آن کنترل رفتار کارکنان است جاي خود را به تيم ها و گروهها داده و مشارکت فزوني مي يابد. البته کار چنين تيم هايي منحصر به ارائه توصيه و پيشنهاد نيست، بلکه مستقلانه تصميم گرفته و آن را به مرحله اجرا مي‌گذارند. روشن است، براي تحقق چنين امري که رفتار تازه اي در سازمانهاست، آموزشهاي مقتضي بايد براي کارکنان از جمله درباره تصميم‌گيري، برنامه ريزي و مديريت پروژه و نحوه تخصيص منابع ارائه گردد.

پاداش دادن به افراد شايسته و تخصيص منابع
اينکه رهبران به چه کساني و به دليل کدام رفتار پاداش مي دهند، مهم است‌.رفتار چنين کساني بايد با فرهنگي که رهبران آن را ترغيب مي کنند، سازگار باشد. در دنياي سازمانهاي مجازي خطر‌پذيري، سرعت عمل و کار تيمي در حد زيادي مورد نياز است. کساني که اين رفتار ها را دارند بايد شناسايي و از آنها قدرداني کرد. تيم هايي که زمان انجام کار را کاهش مي‌دهند، بايد پاداش دريافت دارند. از جمله موارد مهم، انتخاب مديران ارشد سازمان است .اعطاي اين سمتها بزرگترين پاداشي است که سازمان مي تواند به فردي بدهد. بنابراين چنين افرادي بايد با ارزش هاي اساسي سازمان سازگار بوده و آنها را رواج دهند.

نتيجه گيري
سازمان مجازي، به عنوان يک واقعيت، حاصل پيشرفتهاي فناوري و خلاقيت در سازماندهي است که براي پاسخگوئي به نيازهاي محيط متلاطم و ويژگيهاي عصر فرا صنعتي پديد آمده است. درباره عوامل موفقيت سازمانها مباحث زيادي مطرح شده و آنچه اخيراً به آن توجه بيشتري مبذول شده، فرهنگ سازماني است. يکي از کارکردهاي آن فراهم آوردن زمينه موفقيت براي سازمانها از طريق يکپارچه کردن تلاش اعضا در پرتو ارزشها و باورهاي مشترک است.
شکل گيري و انسجام فرهنگ سازماني، به عنوان نظام ارزشهاي غالب و مشـترک، موضوع مهمي است که براي تحقق آن، در سازمانهاي مجازي، انجام دادن کنـشهاي هماهنگي در عرصه‌هاي اجتمــاعي کردن، پرورش تيم ها و رهبري لازم هستند. در جهت انتقال سازمان به وضعيــت مجازي و فراهم آوردن شرايط مناسب از نظر فرهنگ مرتبط با آن، لازم است در هنگام ورود افراد به سازمان، از طريق فرايند گزينش، درباره برخوردار بودن آنان از مهارتها و خصوصيات شخصي ويژه متناسب با شرايط کار از راه دور اطمينان حاصل شود.
رهبران در سازمانهاي مجازي، جهت شکل گيري و استحکام فرهنگ جديد، وظايف مهمي را بر عهده دارند. تکيه عمده برنفوذ و ترغيب کارکنان به جاي کنترل رسمي، پاداش دهي و تخصيص منابع به طوري که رواج دهنده ارزشهاي مورد نظر سازمان باشند، حائز اهميت است. سرانجام موضوع مهم ديگر، توجه به اين نکته است که در اين سازمانها نقش رهبري در انحصار افراد معدودي نيست و همه اعضا در اين نقش سهيم و آن را بر عهده دارند. بنابراين بايد توانمند شوند تا آن را بخوبي ايفا كنند.‌

منابع
1 . خاکي، غلامرضا، راهبرد مجازي سازي دولت، فرايند مديريت و توسعه، شماره 58، ص25 ،1381.

2. Franke,Ulrich J., “The virtual web as a new entrepreneural approach to network rganizations,”Entrepreneurship&Regional Development,Vol.11,1999.

3. الواني، سيد مهدي، سازمان مجازي، مديريت دولتي، شماره 41و42، ص1، 1377.

4. Kurland,Nancy B.,Egan,Terri D.,op.cit.,p.3, 2000.
5. Schein , Edgar H., Organizational Culture and Leadership, California: Jossey-Boss Inc.publishers,1997.
6. Neuhauser,P.C., Bendler,R., Stromber, K.,Culture.Com. Ontario: John Wiley & Sons, Ltd., 2000.
7. Holton, Judit A.,” Building trust and collaboration in virtual team”. Team Performance Management: An International Journal,Vol.7,p36, 2005.

8. رابينز، استيفن، پي، رفتار سازماني، جلد دوم: گروه، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي، چاپ سوم، تهران: دفتر نشر پژوهش هاي فرهنگي‌،1381.

9. Belbin,R.M, Team Roles at Work, Butterworth-Heinman,Oxford,1993. In: Holton.

بقيه منابع در دفتر مجله محفوظ است.
_ آرش بخشا: كارشناس ارشد مهندسي صنايع، سيستم و بهره وري، دانشكده صنايع، دانشگاه علم و صنعت ايران

Iranian Futurist		Ayandeh-Negar
Welcome To Future		Tomorow is built today

	در باره ما	تماس با ما	خبرهای علمی	احزاب مدرن	هنر و ادبیات	ستون آزاد	محیط زیست	حقوق بشر	اخبار روز	صفحه‌ی نخست
	آرشیو	اندیشمندان آینده‌نگر	تاریخ از دیدگاه نو	انسان گلوبال	دموکراسی دیجیتال	دانش نو	اقتصاد فراصنعتی	آینده‌نگری و سیاست	تکنولوژی	از سایت‌های دیگر