Iranian Futurist 
Iranian Futurist
Ayandeh-Negar
Welcome To Future

Tomorow is built today
در باره ما
تماس با ما
خبرهای علمی
احزاب مدرن
هنر و ادبیات
ستون آزاد
محیط زیست
حقوق بشر
اخبار روز
صفحه‌ی نخست
آرشیو
اندیشمندان آینده‌نگر
تاریخ از دیدگاه نو
انسان گلوبال
دموکراسی دیجیتال
دانش نو
اقتصاد فراصنعتی
آینده‌نگری و سیاست
تکنولوژی
از سایت‌های دیگر


تئوري سازمان در عمل.

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
Twitter Google Yahoo Delicious بالاترین دنباله

[06 Nov 2016]   [ ]

 


تئوري سازمان به ما كمك مي كند تا آنچه در آينده رخ خواهد داد را پيش بيني كنيم و به اين شكل مي توانيم سازمان را به صورتي مؤثرتر اداره نماييم. باتوجه به اينكه سازمانها پويا مي باشند، آنها بايد بصورت دائم خود را با عوامل خارجي (محيط) وفق دهند. در زمان كنوني، بسياري از شركتها احساس نياز به تحول و دگرگوني مي كنند و خود را در وضعي مي بينند كه بايد با انجام اين نوع تغييرات واكنش مناسب از خود نشان دهند و از رويارويي در برابر چالشهاي نوين نهراسند.



سازمان چيست
مقدمه
ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون انها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است .
وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود .بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا انجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و اسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج ان است نه شیوه انجام ان عمل.
فصل اول
تعريف سازمان:
سازمان عبارت از يك رشته منظم و عقلايي است كه بين افرادي كه وظايف پيچيده و متعددي را انجام مي دهند، و كثرت تعداد آنان به قدري است كه نمي توانند با هم در تماس نزديك باشند، به منظور تامين هدف هاي مشترك خاص برقرار مي گردد .
سازمان عبارت است از مراحل تشخيص و گروه بندي فعاليت ها، تعيين و تفويض اختيار و مسئوليت ها و برقراري ارتباط بين افراد به منظور حسن انجام كار، به طوري كه هدف يا هدف هاي مورد نظر در حد مطلوب تحقق يابند .
«تعريف سازمان از نظر بارنارد»: يك سيستم فعالیتها يا نيروهاي خودآگاه و هماهنگ شخصي يا يك سيستم فعاليت هاي وابسته به هم مي باشد .

تعريف سازمان رسمي: سازماني كه داراي استمرار بوده و وظيفه يا وظايف معين را در محدودة قوانين و مقررات اجرا مي كند. استمرار و تداوم در سازمان با استفاده از نگهداري سوابق اقدامات، تصميمات و مقررات به صورت كتبي تامين مي شود هر سازمان رسمي طبعا شكل و تركيب معيني دارد كه به وسيله آن روابط مشاغل بر پايه سلسله مراتب اداري نشان داده مي شودشبكة روابط نامبرده تركيب سازمان رسمي را تشكيل مي دهد كه معمولاً به شكل هرم يا مثلثي مجسم مي گردد و در معناي محدود از جمع رده هاي سازماني به ترتيب سلسله مراتب اداري تشكيل مي شود.
تعريف سازمان غير رسمي: به گفتة سايمون، اسيتبرگ و تامپسون سازمان غير رسمي عبارت است از الگوهاي رفتارهاي واقعي – يعني شيوه اي كه اعضاي سازمان واقعات رفتار مي كنند كه با طرح رسمي سازمان مطابقت ندارند .
تركيب سازماني:
سازمان به مثابه يك سيستم يا نظام از اجزاي مهمي تشكيل شده كه هر يك از اين اجزا از ساختار و يا كاركرد ويژه اي برخوردار است و به وسيله نظريه هاي سيستمي مي توان اجزاي ان را تغيير داد. به همين دليل اساسي ترين بنيان در سازمان، افراد آن سازمان است كه هر يك از آنها، از احساسات، تمايلات، شخصيت، انگيزه ها، صفات و وي ژگي هاي متفاوتي برخوردارند و در حقيقت روح سازمان را تشكيل مي دهند. نگرش به تقسيم بندي سازمان از اين بعد، آن را به سازمان رسمي و غير رسمي تبديل مي كند.
سازمان رسمي از ويژگي هاي ساختار رسمي، سلسله مراتب، تقسيم اختيارات، كانال هاي ارتباطي، روابط رسمي، هدف ها، خط مشي ها، روش ها و ساير عوامل مديريتي برخوردارند كه به عمليات سازمان كمك مي كنند.
سازمان هاي غير رسمي از شبكة رفتاري و ارتباطي بين افراد، كه رد نتيجه تعامل و همبستگي ميان آن ها در گروه هاي انساني شكل گرفته اند، به وجود مي آيند. بنابراين ماهيت هر سازمان تحت تاثير تركيب اين دو سازمان (رسمي و غير رسمي) قرار مي گيرد كه نقش افراد در آن تعيين كننده است، زيرا هر يك از آنان تحت تاثير تصورات و انتظارات خود به دنبال موقعيت مناسب و ايفاي نقش در ساختار سازمان قرار خواهند گرفت.
نظريه هاي سازماني:
نظريه هاي سازماني شيوه هاي خاص نگرش به سازمان ها و گروه هاي درون آن ها را منعكس مي كند نظريه كلاسيك سازمان كه گاهي نظريه ماشيني نيز ناميده شده است پيش آهنگ همه نظريه هاي امروز سازمان ها بوده است. برجسته ترين نظريه سازان كلاسيك كه رويكرد ماشيني را برگزيده اند وبر، تيلور، فايول، موني ورايلي، گيوليك و ارويك بوده اند.
نظريه هاي كلاسيك سازمان:
در نظريه هاي كلاسيك سازمان يا نظريه هاي سنتي هر يك از دانشمندان، خردگرايي يا رفتار عقلايي سازمان را از زاويه و ديدگاه خاصي تجزيه و تحليل مي كنند ولي در مكتب كلاسيك يا سنتي توجه اصلي دانشمندان به كالبد يا ساخت و تركيب سازمان ها رسمي معطوف گرديده و به رفتار فردي و گروهي و سيستم اجتماعي سازمان عنايتي مبذول نگرديده است.
نظريه هاي سازمان رسمي
(1) نظريه بوروكراسي: ماكس وبر
ماكس وبر اولين كسي است كه در نوشته هاي خود در زمينه مسائل سازماني با ديدگاهي تاريخي به جامعه شناسي سازمان ها پرداخت و از اصطلاح بوروكراسي استفاده كرده است.
اگر چه مطالعات وبر بيشتر درباره سازمان هاي دولتي بود و مي خواست عناصر ضروري اين سيستم سازماني را به دقت تعيين كند اما به نظر وي ويژگي هاي بوروكراسي در كليه سازمان ها اعم از دولتي يا خصوصي تا زماني كه حائز مشخصات زير باشند وجود خواهد داشت:
1- وسعت سازمان به لحاظ كثرت كارگران
2- عده زيادي كارگران غير ماهر يا نيمه ماهر
3- تكنولوژي نسبتاً ساده براي توليد انبوه و
4- توليد فرآورده هاي نسبتاً ساده
ويژگي هاي بوروكراسي: وبر در سازمان هاي مورد مطالعه پنج خصلت مهم وبر كه در واقع وجوه مميزه اين سازمان ها از سازمان هاي موجود در زمان هاي گذشته بود.
1) تقسيم كار : تقسيم كار در سازمان ها تازگي نداشت، ولي عملا سازمان هاي بوروكراتيك كار را تا حد زيادي توسعه دادند و وظايف را به اجزاء خيلي كوچك تقسيم كردند يكي از نتايج منطقي تخصصي كردن اين بود كه نيروي كار انسان قابل جانشيني شهر و اين جانشين در ازدياد كارايي سازمان ها تاثير به سزايي داشت.
2) تمركز اختيارات: وبر تشخيص مي دهد كه تقسيم كار به اجزاي خيلي كوچك عمل هماهنگي را مشكل مي سازد وي در تحليل خود به اين نتيجه مي رسد كه بوروكراسي ها اين مساله را با تمركز اختيارات حل مي كنند، بدين طريق كه در سلسله مراتب عمودي سازمان هر چه به سطوح بالاتر اختيار و مسئوليت پيش مي رويم، كنترل روي واحدهاي مادون بيشتر متمركز ميگردد.
3) برنامه منطقي و عقلايي براي اداره امور استخدامي: در سازمان بوروكراتيك انتخاب كارمندان برمباني ضوابط عيني كه از جانب مديران سازمان تعيين مي شود انجام مي گيرد.
4) قوانين و مقررات: برغم وبر، بروكراسي ها تابع مقررات دقيق و صريح مستند كه هم دربارة كاركنان داخل سازمان و هم در مورد ارباب رجوع به طور يكنواخت و غير شخصي اعمال مي شوند.
5) سيستم ثبت ضبط: بخاطر تداوم و استمرار و به منظور وحدت عمل، بوروكراسي ها از جزئيات كليه اقدامات، پرونده و سوابق دقيقي نگهداري مي كنند. بدين ترتيب، متدولوژي بوروكراسي ايده آل و و بر يك روش تجزيه و تحليل براي ماطلعه سازمان ها به دست مي دهد، و اين روش برخي از فعاليت هاي سازمان را كه انحراف اساسي نسبت به معيار ايده آل داشته و نياز به اصلاح دارند، مشخص مي سازد.
نوع شناسي اقتدار و از نظر ماكس وبر
وبر بر سه گونة اصلي اقتدار را تشخيص مي دهد:
1- اقتدار كاريزماتيك: كه ناشي از اعتقاد به ويژگي هاي استثنايي شخصي است كه دستور مي دهد.
2- اقتدار سنتي: كه ناشي از رسم، عادت و سنت است اطاعت از دستور به علت احترام به سنت هاست.
3- اقتدار عقلاني – قانوني: كه بر مبناي قانوني بودن مقرراتي است كه به شيوة عقلاني وضع گرديده اند و مشروعيت رهبراني، كه مطابق قانون تعيين شده اند.
از نظر ماكس و بر سازماني را بر اساس منبع قدرت مشروع يا نوع اقتدار مي توان به سه دسته تقسيم كرد:
1) سازمان ها كاريزماتيك: كه منشاء اقتدار اعتقاد به ويژگي هايي استثنايي در شخصيت رهبر است و مسئله عمده در اين سازمان ها موضوع جانشيني رهبر است سازمان هاي مذهبي جزء اين گروه هستند.
2) سازمان هاي سنتي: كه در آن ها منشا اقتدار عادت و سنت است و تعيين رهبر نيز براساس سنت هاست پا تريمونياليسم شناخته ترين مشكل سلطة سنتي است و بيشتر مونارشيهاي قديمي اروپايي از اين نمونه اند ماكس وبر پاتريمونياليسم را نمونة برجستة سلطة سنتي مي داند.
استمرار اجراي وظايف كه به وسيله قانون مقرر شده است اهميت صلاحيت فني و تخصصي، تقسيم كار دقيق از ويژگي هاي اين گونه سازمان ها است.
(2) فردريك تيلور: نظريه مديريت علمي
فردريك تيلور كه به عنوان پدر مديريت علمي شناخته شده است شايد بيشتري تاثير را بر مديريت سازمان به ويژه در سازمان هاي سنعتي داشته است. نظرية مديريت علمي تيلور در دو كتاب معروف او در اصول مديريت علمي و مديريت كارخانه مطرح گرديده است. تيلور با بررسي تجارب علمي خويش درصدد بر آمد كه مديريت كارگاه هاي سنعتي را بهبود بخشيد و اصول و موازيني براي ادارة بنگاه هاي توليدي وضع كند.
سيستم تيلور كه به نام مديريت علمي معروف است، شامل دو عنصر اساسي است:
1- كشف تجربي بهترين طريق انجام دادن هر عمل و اجزاء متشكله آن تعيين مدت زمان لازم براي انجام عمل، تشخيص بهترين ابزار لازم براي انجام عمل، و بالاخره تعيين بهترين طريقه جريان كار
2- تقسيم كار بين مديران و كاركنان بنحوي كه مسئوليت كشف بهترين طرق انجام دادن عمليات و طرح ريزي آن ها، تهيه ابزار لازم، و صدور دستورات و ايجاد تسهيلات مورد لزوم ديگر به عهده مديران باشد.
هدف مديريت علمي تيلور
افزايش توليد از طريق بهبود كارآيي كارگران است. تيلور به اين منظور دو راه پيشنهاد مي كند:
1- استفاده از روش هاي علمي
2- ايجاد انگيزش از طريق افزايش دستمزد
روش هاي علمي تيلور را مي توان به صورت زير خلاصه كرد:
1- استاندارد كردن شرايط كار: منظور اين است كه شرايط محيط كار را در حد مطلوب براي كار و توليد تامين كنيم. شرايط محيطي مانند درجه حرارت، رطوبت، نور كافي، مدت استراحت و فواصل استراحت كارگران كه رد بازدهي كار موثر است.
2- استاندارد كردن روش هاي كار: هدف يافتن بهترين روش هاي انجام كار است كه براساس مطالعة حركات تعيين مي شود.
3- اندازه گيري كار: با استفاده از مطالعة زمان انجام مي شود تا مناسب ترين شيوة انجام كار تعيين گردد. اندازه گيري كار يكي از اجزاء اصلي مديريت علمي را تشكيل مي دهد و شامل سنجش و مطالعة زبان هاي واحد است.
4- برنامه ريزي وظايف روزانه: يعني اين كه وظايف از پيش كاملا برنامه ريزي شود و دستور العمل كتبي به كارگر در مورد وظيفة خاص او داده شود.
5- تعيين دستمزد: بايد براي هر قسمت كار قيمتي تعيين كرد و اين موضوع را براي كارگر توضيح داد و چنانچه كارگر بيش از ميزان تعيين شده بازده داشته باشد آنگاه مي تواند علاوه بر دستمزد، پاداش مهم دريافت كند.
(3) نظريه هاي هانري فايول:
هانري فايول بعد از تيلور برجسته ترين نظريه پردازي است كه اصول سازمان رسمي و مورد مطالعه قرار داده است. انديشه هاي فايول در نظريه ماشيني سازمان طبقه بندي مي شود. فايول در سال 1916 كتاب معروف خود مديريت صنعتي و عمومي منتشر كرد. او برخلاف تيلور كه توجه خود را معطوف به سطح پايين سازمان كرده بود، اساسا به سطح بالاي سازمان وظايف مدير توجه نشان داده است.
او فعاليت هاي سازمان را به 6 دسته تقسيم مي كند:
1) فعاليت هاي فني يا تكنولوژي
2) فعاليت هاي بازرگاني
3) فعاليت هاي مالي
4) فعاليت هاي تاميني
5) فعاليت هاي حسابداري
6) امور مديريت
به نظر فايول اهميت توانايي مديريت در سطوح بالاي سازمان بيشتر است او به وحدت فرماندهي بيشتر اهميت مي دهد و معتقد است كه وظايف تخصصي مربوط به كاركنان ستاد يا كارشناسان است. منظور از وحدت فرماندهي اين است كه كارمند بايد فقط از يك سرپرست دستور بگيرد و منظور او وحدت هدايت به اين است كه يك برنامه و يك رئيس است براي يك مجموعه عملياتي كه هدف آن مشترك است بايد وجود داشته باشد.
فايول اهميت فوق العاده براي كار ستاد قايل مي شود و ستاد را يك ارگان رئيس سازمان مي داند. فايول همچنين تاكيدمي كند وضع خدمتي كاركنان در سازمان بايد از ثبات كافي برخوردار باشد زيرا به نظر او تغيير انتقال كاركنان به ميزان زياد به زيان سازمان است. با مقايسه نظريات وبر، تيلور فايول به اين نتيجه مي رسيم كه ماكس وبر بيشتر به ويژگي ها، رشد و نتايج بوروكراسي توجه نشان داده است، تيلور به استفاده از روش هاي علمي براي برنامه ريزي وظايف روزانه و كنترل فرايند كار و فايول بيشتر به وظايف مدير توجه داشته باشد.
در بعضي از جهات نظريه فايول مكمل نظريه مديريت علمي تيلور است. از جهت تاكيد فراواني كه فايول بر برنامه ريزي مي كند. درجه تشابه هر سه نظريه وبر، تيلور و فايول به ويژه در تاكيدي است كه بر ساخت رسمي سازمان مي كنند و ناديده گرفتن در اجتماعي سازمان.
بالاخره اين كه انديشه هاي فايول، به صورت يكي از بنيانهاي مفاهيم نظري سازمان و تنظيم اصول فراگير مديريت سازمان ها در آمده است. او بدون ترديد نشان دادكه مديريت نشان داد كه مديريت بهتر صرفا مسئله بهبود بازده كارگر و برنامه ريزي واحدهاي پايين سازمان نيست بلكه بيش از هر چيز مسئله مطالعه دقيق تر و آموزش بيشتر مديريت براي افراد سطح بالاي سازمان است.
اهداف سازمان ها:
در مطالعه سازمان ها و هدف هاي سازمان اهميت بنيادي دارند همه سازمان ها با تركيب صنايع انساني زيادي براي رسيدن به هدف يا هدف هاي ويژه اي فعاليت مي كنند.
اهداف اصلي كه سازمان ها در نظر دارند به وسيله پيتر دراكر به سه گروه تقسيم شده است:
1- ذيل به هدف ويژه سازمان در تجارت، اين مقصود به معناي انجام اقتصادي كار و در يك اداره به معني ارائه خدمت به عموم است.
2- ثمر بخش كردن كار و بهره مند نمودن كارگر براي رسيدن به ايجاد محيط محيط كار مناسب مشاركت كارگر و تشويق و سازماندهي
3- تدبير و اداره تاثيرات و مسئوليت هاي اجرايي، اين هدف ها جهت حفظ و تامين محيط فيزيكي و انساني و اجتماعي است. مديران مي بايست در جهت اصلاح كيفيت زندگي رهبريت خود را نشان دهند.
اولويت ها در اهداف سازمان: چند مورد كلي در ارتباط با مسئوليت هاي مديريت در انتخاب اهداف سازماني به شرح زير مورد توجه قرار گرفته است:
4- يكي از مسئوليت هاي بزرگ مديريت، انطباق و تكميل اهداف صاحبان و انجمن هاي در حال كار است كه تنها از طريق همكاري و تشريك مساعي آنان مي تواند حاصل گردد.
5- مديران بايستي رهبري را بر مبناي اولويت ها قرار دهند و از آنجايي كه معمولاً سازمان ها ساده نيستند تاسيس يك سلسله مراتب بر عهدة آنان مي باشد.
6- به دليل وجود تغييرات فوري در بعضي از اولويت هاي اهداف سازماني، مديران براي نگهداري يك سيستم اطلاعات و حساس نسبت به توسعه و امور مهم داخلي و خارجي مسئوليت سنگيني دارند.
امكان وصول به هدف هاي سازمان: قبل از تعيين هدف هاي سازمان، امكانات تامين آن بايد به دقت بررسي شود چنانچه هدف هاي سازمان با واقع بيني پيش بيني نگردد فقط با شرايط استثنايي ممكن است تحقق يابد در اين صورت عدم امكان نيل به هدف موجب ياس و نااميدي مجريان برنامه مي شود و هماهنگ كردن فعاليت هاي مختلف دستگاه به منظور تحقق هدفي كه امكان تحقق آن كم است دشوار مي گردد.
به نظر اتزيوني سازمان ها واحدهاي اجتماعي هستند كه هدف هاي معيني را دنبال مي كنند به نظر او هدف هاي سازمان كاركردهاي مهمي دارند:
1- آن ها با ترسيم وضعيتي كه سازمان درصدد تحقق آن در آينده است به فعاليت هاي سازمان جهت مي دهند.
2- رهنمودهاي فعاليت سازمان را تعيين مي كند.
3- منبع مشروعيت سازمان را تشكيل مي دهند و فعاليت هاي آن ها را توجهي مي كند.
4- معياري هستند كه اعضاي سازمان و افراد خارج از سازمان به وسيله آن مي تواند موفقيت سازمان را ارزيابي كند. از آنجا كه همه سازمان ها براي دستيابي به هدف يا هدف هايي فعاليت مي كنند بنابراين اهداف سازمان و مسايلي كه براي رسيدن به اين هدف ها به كار برده مي شوند مورد توجه قرار مي گيرند.

اهميت مطالعه سازمان
اهميت مطالعه سازمان و روش هاي سازماندهي در اين است كه ارگان هاي خوب سازمان يافته كه كارآتر هستند و كاركنانشان راضي ترند. بايد توجه داشت كه مدير در يك سيستم سازمان يافته زمان زيادي را صرف سازماندهي مي كند؛ بلكه بخشي از وقت خود را به آن اختصاص مي دهد؛ ولي اگر حوزة كار مدير، خوب سازماندهي نشده باشد او مجبور مي شود تا زمان زيادي را صرف مسائل ناشي از سازماندهي نامناسب كند.
سازماندهي يك نوع فعاليت دوره اي است نه فعاليت مرتب روزانه. به طور كلي گاهي مسائلي پديدار مي شود كه ناشي از شكل سازماندهي است مدير اين آثار را مورد مطالعه قرار داده، به رفع آن اقدام مي كند و قبل از بروز مشكل جديد، يا تغيير استراتژي سازمان، تغييري در ساختار سازماني انجام نخواهند شد كه وقت وي را به خود مصروف دارد. بديهي است كه ميزان و نوع مسائل سازماني كه مدير با آن مواجه مي شود به نوع سازمان و روند تكامل آن، بستگي دارد.

فصل دوم
صف چيست؟
آن دسته از سازمان هايي كه فعاليت آن ها مستقيما به تامين هدف سازمان كمك مي كند صف ناميده مي شود مثلا در يك سازمان صنعتي به طور كلي وظايفي وجود دارد كه شامل توليد و فروش محصول مي شود. هر دو وظيفه ي فوق جزء وظايف صف است زيرا هدف اصلي سازمان صنعتي تهيه ي محصول و ارائه ي آن به مشتريان در مقابل پولي است كه دريافت مي كند و سودي كه از اين راه عايد سازمان مي شود خود عامل مهمي براي بقاي سازمان است.
همچنان كه ليندال اف ارويك اظهار نموده است هيچ سازماني قادر نيست بدون وجود واحدهاي صفي به بقاي خود ادامه دهد. بر مبناي چنين تعريفي واحدهاي تهيه و فروش در رديف هاي صفي در خواهند آمد. اما بايد در نظر داشت كه قبل از شروع به توليد بايد توليد محصول به وسيله ي سازمان طرح ريزي شده باشد، بدون داشتن طرح، هيچ سازماني قادر به توليد و عرضه ي محصولات بازار نخواهد بود.


ستاد چيست؟
آن دسته از وظايفي كه به طور غير مستقيم به اجراي وظايف اصلي كمك مي كنند ستاد ناميده مي شوند، معمولاً مراجعيت سازمان با وظايف ستاد آشنايي زيادي ندارند. زيرا فعاليت ستاد به طور مستقيم براي آن ها ارزش ندارد و آن ها هرگز راسا براي فعاليت هاي ستادي پولي پرداخت نمي كنند، هر چند وظايف ستاد سهم مهمي در ارائه ي محصول يا خدمت به مشتريان به عهده داشته باشد.
به توجه به طبيعت كار افراد ستاد، ستاد را مي توان چنين تعريف نمود: سازمان ها يا افرادي كه وظيفه ي اصلي آن ها كمك به واحدهاي صفي است تا آن ها بتوانند هدف اصلي سازمان را بهتر تامين كنند بنابراين امكان دارد كه واحدهاي ستادي علاوه بر ارائه نظريات مشورتي وظايف ديگري ار بر عهده بگيرند از قبيل، تحقيق براي برطرف كردن مشكل سازمان، جمع آوري اطلاعات، سازمان دادن و نظارت .

انواع سازمان هاي صف و ستاد:
به طور كلي سه نوع سازمان اصلي مطرح شده است كه عبارتند از «سازمان صف» «سازمان ستاد» يا «سازمان تخصصي» و «سازمان صف و ستاد»
دربارة اين سه نوع سازمان كه به ترتيب در شكل 21-6 و 22-6 و 23-6 نشان داده شده اند توضيح مي دهيم.
مستطیل های تیره پرسنل صف و مستطیل های روشن ، پرسنل ستاد را نشان می دهند .


1- سازمان صف
سازمان صف داراي ساختمان هرمي با سلسله مراتب ساده اي است كه در آن همه مديران يك سطح سازماني به يك مدير عمومي در سطح بالاتر از خود گزارش مي دهند. در يك سازمان صف مطلق هيچ نوع خدمات كمكي و ستادي وجود ندارد، و هر مدير به طور كامل مسئوليت تمام مراحل برنامه ريزي، هدايت و كنترل كارزير دستان خود را به عهده دارد.

2-سازمان ستاد
سازمان ستاد يك نوع سازمان تئوريك است كه در آن مديريت صف وجود ندارد، و تمام مديران، مسئويت هاي خاصي را به عهده دارند. هر مدير كار خود را به مديريت عمومي سازمان گزارش مي دهد و در مورد تخصص مربوط به خودروي كاركنان زير دست خود فرماندهي و نظارت دارد. اين نوع سازمان ابتدا توسط فردريك تيلور به عنوان سازمان تخصصي با سرپرستي چند جانبه سطوح شد. تيلور استدلال مي كرد كه چون كارها و فعاليت ها در يك سازمان متنوع است يك فرد نمي تواند همة تخصص هاي لازم را براي سرپرستي كاركنان فرا گيرد، پس بهتر است كه كاركنان در زمينه هاي مختلف داراي سرپرستان گوناگون باشند. بدين ترتيب يك نفر مثلا در زمينة فني از يك مدير و در زمينة برنامه از مدير ديگري لازم است تبعيت نمايد. مدل مديريت چند جانبه تيلور كه در آن يك نفر داراي چند رئيس خواهد بود در شكل 22-6 مشخص شده است. همان طور كه ملاحظه مي شود هر يك از مستطيل هاي پايين با نه نفر مديراني كه در سطح بالاي سازمان قرار گرفته اند در تماس و ارتباط متقابل مي باشند. همان طور كه در شكل 24-6 ملاحظه مي شود يك سركارگر، شش مدير سر و كار دارد كه سه نفر از مديران در قسمت توليد (مديران صف) و سه نفر ديگر در قسمت برنامه ريزي (مديران ستاد) هستند. مدل سازماني تيلور با آن كه پاسخگوي بخشي از مشكلات سازماني است اما يك ايراد اساسي دارد، و آن از بين رفتن وحدت فرماندهي و تداخل وظايف مديريت است كه عملا اين مدل را از ارزش انداخته و به همين دليل اين مشكل سازماني نتوانست از محدودة تئوري خارج شود و به صورت يك سازمان در موسسات مختلف پياده گردد.
سازمان صف و ستاد:
سازمان صف و ستاد يك راه حل ميانه است كه در آن هم صف وجود دارد و هم ستاد. اين نوع سازمان در حال حاضر رايج ترين نوع سازماني است كه كاربرد دارد. همان طور كه از شكل مربوط پيداست در اين سازمان مديران دستورات لازم را از مدير بالاتر در رده صف دريافت مي كنند، اما با مسئولان ستاد نيز در ارتباط هستند.
در طرح سازماني صف و ستاد دو مشكل اساسي وجود دارديكي مشكل اقتدار واحدهاي ستادي و رابطه اي است كه لازم است در اين مورد بين مديران صف و مديران ستاد برقرار گردد تا از تداخل جلوگيري شود و ديگري نوع وظايفي است كه هر يك بايد عهده دار شوند.
شكل 25-6 نمونه ساده سازمان صف و ستاد را نشان مي دهد.
وظايف صف:
وظايف صف در يك سازمان وظايفي هستند كه به طور مستقيم در تامين هدف هاي آن سازمان نقش تعيين كننده دارند. براي نمونه در سازمان هاي صنعتي هميشه واحدهاي توليد و فروش كه به طور مستقيم با هدف سازان يعني ارائه كالا به بازار و به دست آوردن منازع ارتباط پيدا مي كنند واحدهاي صف محسوب مي شوند. از نظر زماني، وظايف صف زودتر نقش خود را در موفقيت سازمان نمايان مي سازند و شروع آن نيز همواره قبل از فعالتي هاي ستاد است. از نظر فرماندهي و نظارت، واحدهاي صف بر واحدها و بخش هاي زير دست خود فرماندهي و نظارت مستقيم دارند. بدين ترتيب كه دستورهايي را صادر مي كنند و گزارش ها را نيز به طور مستقيم دريافت مي دارند.
وظايف ستاد:
بنابراين به طور معمول در يك سازمان واحدهاي برنامه ريزي كارگزيني و نظاير آن جزو واحدهاي ستاد محسوب مي شوند از نظر زماني واحدهاي ستادي و وظايف ستادي بايد پس از تامين وظايف صف مشخص شود. براي نمونه در هر دانشگاه ابتدا بايد عده دانشجويان و استادان براي امر آموزش مشخص شود، آنگاه نوع كارگزيني و عده كاركنان اداري و خدماتي آن مورد بررسي قرار گيرد. اثرهاي وظايف ستادي برخلاف فعاليت هاي صف در دراز مدت خود را نشان مي دهد. بنابراین گاهي حذف آن ها نيز ممكن است فورا بر ميزان و نوع محصول يا خدمات تاثير چشمگير نگذارد.
واحدهاي ستادي بر واحدهاي صف فرماندهي و نظارت مستقيم ندارند بلكه نظرات و پيشنهادات آن ها از طريق واحدهاي صف ابلاغ مي شود به عبارت ديگر وظايف واحدهاي صف وظايف اجرايي است، در حالي كه وظايف واحدهاي ستاد وظايف مشورتي، برنامه ريزي و خدمات تخصصي براي كمك به اجراي وظايف صف است.

وظايف صف و ستاد در يك سازمان:
انواع ستاد:
ستاد را به طور كلي به سه دسته تقسيم مي كنند: 1- ستاد عمومي 2- ستاد شخصي 3- ستاد تخصصي
1- ستاد عمومي: شامل آن دسته از كاركنان مي شود كه وظيفه اصلي آنها برنامه ريزي، هماهنگي و طراحي عمليات است و به طور مستقيم با بالاترين مقام اجرايي سازمان ارتباط دارند. كار آنان جنبة مشورتي دارد و هر نوع تصميم گيري براساس توصيه ها و مشورت هاي آنان بايد با تاييد و امضاي بالاترين مقام اجرايي سازمان اتخاذ شود. ستاد عمومي وقتي ضرورت مي يابد كه سازمان از پيچيدگي خاص و كثرت وظايف برخوردار باشد. در سازمان هاي بزرگ قسمت برنامه ريزي و بودجه و طراحي روابط كارگر و كارفرما مي تواند به عنوان ستاد عمومي مطرح شود. گاهي از ستاد عمومي به عنوان ستاد هماهنگ كننده و گاهي به عنوان ستاد مركزي يا ستاد كل نام مي برند.
2- ستاد شخصي: شامل كساني مي شود كه خدمات آنان به طور كلي رد جهت تسهيل و كمك به افراد خاص در سازمان صورت مي گيرد. ستاد شخصي فقط در مقابل فردي كه براي كمك به او مننسوب شده است مسئول است و هيچ گونه قدرتي براي اعمال نظرات خود بر قسمت هاي مختلف سازمان ندارد. نمونه هاي ستاد شخصي شامل مشاوران رئيس سازمان، منشي مخصوص، آجودان هاي فرماندهان نظامي و نظاير آن ها هستند. كار و وطايف ستاد شخصي ممكن است تخصصي باشد، در اين صورت ستاد شخصي كار ستاد تخصصي را بر عهده دارد، با اين تفاوت كه فقط در ارتباط با مسئول مورد نظر وظيفة خود را اجرا مي كند.
3- ستاد تخصصي: گروهي از متخصصان رشته اي خاص كه با عده اي از مديران صف كار مي كنند تا كارآيي سازماني را افزايش دهند جزء ستاد تخصصي محسوب مي شوند ارتباط ميان ستاد تخصصي و مديران صف ممكن است ايجاب كند كه اين ستاد داراي اختيارات مشورتي، خدماتي، نظارتي و وظيفه اي دربارة فعاليت هاي صف باشد.
الف) اختيارات ستاد مشورتي: گروه ستادي كه داراي اختيارات مشورتي هستند، در زمنيه ي تخصصي پيشنهادهاي خود را براي طالعه ي مديران صف ارائه و طرح هاي مربوط راتنظيم مي كند در اين نوع اختيار مديران صف به هيچ وجه ملزم نيستند كه از پيشنهادهاي ستادي آن ها تبعيت كنند.
ب) اختيارات ستاد خدماتي: گروه ستاد خدمات واحدي است كه در زمينه ي خدمات اختيارات به آن واگذار شده است تا نيازمنديهاي واحدهاي صف را از اين نظر تامين كند، بدون آن كه خود جزو واحدهاي صف باشند. در اين جا مدير صف لزوما فعاليت مربوط را از طريق واحد ستادي انجام مي دهد.
ج) اختيارات ستاد نظارت: گروه ستادي كه داراي اختيارات نظارتي است مسئوليت برخي از جنبه هاي عملكرد صنف را بر عهده دارد. در اين صورت، واحد ستادي مربوط به عنوان نماينده مدير صف ردة بالاتر وظايفش را انجام دهد. وجود اختيارات ستاد نظارت موجب تجديد اختيارات اجرايي صف به لااقل در سطوح سازماني پايين تر از ستاد نظارت مي شود، ولي از سوي ديگر واگذاري اختيار به ستاد نظارت موجب تسهيل كنترل مديريت اجرايي سطوح بالاتر را فراهم مي سازد. سرپرست اجرايي ممكن است احساس كند كه در موقعيت قرار دارد كه دستورهاي نظارت را هم از مدير صف بالاتر و هم از متخصص ستادي يا گروه هاي ستادي كه داراي اختيار نظارت هستند دريافت مي كند وبدين لحاظ اين امر را با اصل فرا وحدت فرماندهي مديريت كلاسيك مغاير بداند. اما مغايرت و عدم رضايت اصل وحدت فرماندهي در اين مورد خاص بيش از آن كه جنبة واقعي داشته باشد، ظاهري است. زيرا تصميم هايي كه متخصصان صاحب اختيار اعمال مي كنند به وسيله مدير صف ردة بالاتر اتخاذ شده است.
د) اختيارات ستاد وظيفه اي: اين اختيار موقعي مصداق پيدا مي كند كه اختيار تصميم گيري خارج از سلسله مراتب رسمي و فقط براي فعاليت هاي ويژه به فردي واگذار مي شود مديري كه چنين اختيار وظيفه اي به وي اعطا مي شود متخصصي است كه در زمنة مربوط فعاليت دارد و ممكن است مدير صف يا ستاد باشد. در مقايسه با اختيار نظارت، كسي كه داراي اختيار وظيفه اي است مجاز است كه استاندارهاي مناسب در زمنيه تخصص ويژه خود را تعيين كند و همچنين اجراي اين استانداردها را عهده دار باشد. اعمال اختيار ستاد وظيفه اش بيش از هر نوع اختيار ستادي ديگراختيارات مديران صف را محدود مي كند. با توجه به اين كه واگذاري اختيار وظيفه اي ناقص اصل وحدت فرماندهي است و تفويض اختيار وظيفه اي بيش از حد ممكن است موجب شود كه به تقسيم وظايف سازماني و اساس اختيار واحدهاي صف شديدا لطمه وارد شود. واگذاري اختيار وظيفه اي بايد به حداقل رسانده شود يكي از راه هاي كاهش تاثير نامطلوب اختيار وظيفه اي اين است كه تصريح شود اختيار وظيفه اي هر مدير براي بيش از يك سطح سازماني نافذ نيست.
روابط صف و ستاد
يكي از مسائل عمده اي كه همواره در سازمان ها به عنوان مشكلي براي مديران مطرح است. روابط بين صف و ستاد و اختلافاتي است كه در اين روابط بوجود مي آيد. علماي مديريت دلايل اختلاف را متفاوت ذكر كرده اند ولي مهمترين آن ها به شرح زير است:
1- نبودن حدود مشخص و روشن براي وظايف هر يك از مديران صف و ستاد.
2- آگاه نبودن مديران صف و ستاد از وظايف ديگر
3- اختيارات زياد واحدهاي صف كه باعث مي شود آن ها در مقابل انديشه ها و طرح هايي كه از طرف واحدهاي ستاد براي تغيير ارائه مي شود مقاومت كنند.
4- ارائه نشدن اطلاعات كافي و مستدل از طرف واحدهاي ستاد به مديران صف به مقدار توجيه و متفاعد كردن آنان نسبت به طرح ها و پيشنهادات.
5- احراز از مسئوليت هاي صف و ستاد توسط افرادي كه صلاحيت هاي كافي ندارند.
نظريه سنتي سازمان به طور طبيعي، در چهارچوب اصل اقتدار به رابطه صف و ستاد يم پردازد.
سلسله مراتب اصلي همان سلسله مراتب عملياتي است ديگر حوزه هاي كاركرد سازمان، خدمات و رايزني صف را فراهم در كتاب هاي سازماني براي از ميان برداشتن ناسازگاري هاي سخن پردازي هاي فراوان شده است. با اين همه واژه هايي مانند هماهنگي و قدتر دانش اين واقعيت را پنهان نمي كند كه فرق سنتي صف و ستاد از نظر اختيار، پنداري بيهوده است. جو رابطه صف و ستاد در صنايع امروز، اعتماد و سويه اي را نشان نمي دهد.
مديران صف، گروه هاي سنادي را بيش از آن كه ياري برسانند سربار مي بينند مديران صف را هنمايي هاي ستاد را امكان ناپذير و لبريز از روش هاي استاندارد در ديوانسالارانه مي دانند. از سوي ديگر گروه هاي ستادي، رويكردي رشك آميز مي انديشيدند و چون ارزش شايستگي هاي حرفه اي و هنر گروه هاي ستادي را نمي شناسند، در برابرتغيير ايستادگي مي كنند اما به طور كلي روابط صف و ستاد از ايده آل بسيار دور است.
دالتون به صورتي دقيق قدرت موجود در سطح افقي سازمان را مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار داده است شايد مهم ترين كاري كه در اين زمينه كرده است همانا تجزيه و تحليل برخورد يا تعارضي است كه بين مقامات صف و ستاد، در شركت هاي توليدي مشاهده يم شود دالتون به اين نتيجه رسيدكه اين افراد رد زمينه هاي مختلف تعارض هميشگي و برخوردهاي دائمي دارند. كاركنان ستادي جوان تر هستند از تحصيلات رسمي تر برخوردارند خوش پوش ترند و به منش يا روش های پسنديده تر ارج مي نهند و رد مقايسه با مديران صفي بيشتر طرفدار اصول نظري و تئوريك هستند. اين مساله اساس و مبناي تضاد و تعارض را فارهم مي آورد و از سوي ديگر بخشي از روابط قدرت را تشكيل مي دهد. علاوه بر مواردي كه پديدة قدرت موجب بروز تعارض و تضاد مي شود زماني قدرت به نمايش گذاشته مي شود كه مقامات صفي در صدد بر مي آيند به خواسته هاي خود جامعه عمل بپوشانند.
خودخواهي هاي فردي هم موجب مي شود كه برخي از افراد اعمال قدرت كنند دالتون چنين فرض مي كنند كه هر دو گروه مديران (صفي و ستادي) در راه دست يافتن به درآمد و قدرت تلاش مي كنند و نيز خواستار ارتقاي مقام هستند در سازمان هاي مورد تحقيق، مديران صفي فرايند ارتقاي مقام را در كنترل خود داشته و مي توانستند در اين مورد اعمال قدرت كنند، ولي در همين زمان آن ها از اين امر وحشت داشتند كه مبادا مديران ستادي نظرات جديدي ارائه كنند كه باعث شود نوع كارها و شيوة عمل آن ها منسوخ گردد، به اصطلاح سازمان پس از آن، خواهان و خواستار كارهايي كه در تخصص آن هاست، نباشد. در چنين وضعيتي است كه ما شاهد برخورد قدرت ها مي شويم نتيجه ي كار يك سلسله تعارض ها و برخوردهاست كه بين مديران صفي و ستادي به وجود مي ايد و از ديدگاه كساني كه در خارج از سازمان قرار گرفته اند، اين برخوردها براي سازمان گران تمام مي شود هر گاه مديران صفي به اين نتيجه برسند كه در سازمان مزبور به مقام بالاتر نخواهد رسيد ترجيح مي دهند كه از آن سازمان بروند. مديران ستادي از دست مديران صفي ناله دارند و مديران صفي هم از دست رقباي خود گله مندند.
مديران ستادي براي اين كه كاري انجام دهند بايد نظر موافق مديران صفي را جلب نمايند. اين امر ايجاب مي كند كه تا حدي در ديدگاه هاي خود تجديد نظر نمايند و پيشنهادهايي معتدل تر به مديران صفي ارائه كنند. از اين رو از موضع سخت يا پيشنهادهاي كه با استانداردهاي دقيق فني سازگار نيست چشم پوشي كنند. به طور كلي، به گونه اي وانمود مي كنند كه آنچه انجام ميدهند همان خواست و نظر بلند مقامات صفي است! اگر چنين كاري انجام نشود مديران صفي به پيشنهادهاي مديران ستادي توجهي نخواهند كرد در نتيجه همه كوشش هاي آن ها به هيچ تبديل خواهد شد و آنان، در سازمان، خود را مهره هاي بيهوده اي مي بينند که بايد با آنان خداحافظي كنند. اين موارد در بسياري از سازمان ها مشاهده شده است.
برخورد دو قدرت صف و ستاد در سازمان هاي توليدي مورد تحقيق قرار گرفت در آموزشگاه هاي علمي و مدرسه ها كه معلمان به صورت نيروهاي صفي و متخصان برنامه ريزي و اداره آموش نقش مديران ستادي ايفا ميكنند. چنين برخوردهايي مشاهده مي شود. زماني كه سازمان داراي چندين گروه از نيروهاي صفي است بررسي رابطه صف و ستاد مشكل تر مي شود براي مثال در يك شركت هوايي خدمة پرواز، متخصصين پرواز كه بر روي زمين هستند، خلبانان و ديگر كسان كه به گونه اي با مردم و مسافر سرو كار دارند به عنوان نيروهاي صف به شمار مي آيند. برنامه ريزان، حقوقدانان، مقامام مالي و عده اي ديگر هم گروه هاي ستادي را تشكيل مي دهند. در اين سازمان ها مشاهده شده است كه بين نيروهاي صف و ستاد تعارض و برخوردهايي وجود دارد.
بهبود روابط صف و ستاد:
مك گروكر بحث مفيدي براي بهبود روابط صف و ستاد دارد و آن اين كه نقش ستاد بايد در ارائه كمك فني به همه سطوح مديريت باشد نخستين شرط براي انجام اين كار آن است كه اين طرف فكر ار كه اختيارات و مسئوليت بايد مساوي باشند كنار بگذاريم دو گروه صف و ستاد وابستگي متقابل دارند و از اين ستاد در همه سطوح مديريت بايد به عنوان مسئول شناخته شود متقابلا ستاد نيز بايد اطلاعات خود را به جاي بالاترين سطح به مدير اجرايي مربوط ارائه نمايد تا مورد استفاده قرار گيرد و در حقيقت سازمان تا حدي به خود مديريتي برسد.
متخصصان در دو حالت مشكلات كمتري در روابط خود با مديران پيدا مي كنند، يكي حالتي است كه متخصص به عنوان كارمند صف است و زير نظر مستقيم مدير صف كار مي كند و فاصله مكاني نيز با مدير ندارد، و ديگري حالتي است که متخصصان در قسمت ديگري جدا از مديران كار مي كنند در هيچ يك از اين دو حالت قدرت مديران به خاطر نيروهاي متخصص محدود نمي شود البته در حالت دوم مديران با آن كه نياز بيشتري به نيروهاي متخصص در ستاد دارند استفاده كمتري از آن به عمل مي آورند.
نوع ديگر سازمان كه در آن رابطه صف و ستاد بدون مشكلات عمده است حالتي است كه نيروهاي متخصص زير نظر بالاترين مسئول سازمان انجام وظيفه مي نمايد. روشي كه در تعدادي از سازمان ها و در اكثر سازمان هاي نظامي براي كم كردن اختلاف در روابط صف و ستاد به كار مي رود، چرخش مشاغل بين دو گروه است.
متخصصان مي توانند سه شيوة متخلف را براي بهبود روابط خود با مديران صف به كار گيرند، اول اين كه كوشش كننند تا مشكلاتي كه مديران صف واقعا از ان رنج مي برند پيدا كرده و آن را برطرف نمايند. دوم اين كه سعي كنند كار را از جايي شروع كنندكه موفقيت آن ها قطعي است كارهاي بزرگ در صورتي كه نتواند به موفقيت بينجامد تاثير منفي زيادي روي روابط متخصصان با مديران خواهد گذارد.
اداره هاي ستادي (پشتيباني)
واحدهاي ستادي نوعي ديگر از طبقه بندي افقي مربوط به وظايف اداري سازمان مي باشد.
نياز به واحدهاي تخصصي اداري عمدتا دو عامل ناشي مي شود:
1- توسعه يافتن سازمان: همزمان با توسعه يافتن سازمان، تقسيم كار در نواحي پشتيباني مانند بخش هاي عملياتي انجام مي شود.
2- پيچيدگي تكنولوژي: هر چه تكنولوژي مربوط به اداره پيچيده تر گردد، براي تفسير قوانين اداره روابط عمومي، انجام تحقيقات بازاريابي و ارائه ساير خدمات پشتيباني، متخصص بيشتري مورد نياز است. طراحي اداره هاي ستادي (خدماتي)، اغلب به عنوان نوعي از طراحي اداره به حساب نمي آيد، بلكه اساسا فعاليت هايي را شامل مي شودكه مي توان آن ها در ساير اداره ها انجام داد؛ ليكن براي پيشبرد كارايي يا اعمال كنترل، در يك اداره متخصص گردآوري شده اند؛ بنابراين شايسته است آن ها را به عنوان شكلي از طراحي اداره محسوب داشت.

اختيار صف و ستاد
در بسياري از سازمان ها مديران اختيار را با توزيع آن به صورت اختيار صف و اختيار ستاد به كار مي برند هر مدير در وظيفه اي با اختيار صف تصميماتي را اتخاذ و فعاليت هايي را سرپرستي مي كند كه بطور مستقيم بر توانايي سازمان براي تحقق هدف هايش تاثير مي گذارد و در مقابل، مديري رد وظيفه اي با اختيار ستادي با فراهم آوردن اطلاعات، ارائه ي راهنمايي و با اجراي وظايف تخصصي وقتي مديران صف فاقد مهارت را حمايت مي كند براي بيان اين تفاوت بايد گفت كه وظايف ستادي به طور معمولاً در نمودار سازماني با خطوط منقطع به وظايف صف مرتبط مي شوند در حالي كه وظايف صف با خطوط پيوسته و بدون انقطاع در زنجيره فرماندهي قرار مي گيرند.
موضوع صف و ستاد يكي از موضوع هاي مهم در مديريت سازمان هاي بزرگ است و هر اندازه سازمان ها بزرگ تر و پيچيده تر شوند وجود صف و ستاد تشخيص وظايف هر يك و روابط بين آن ها از اهميت بيشتري برخوردار خواهد بود. در سازمان هاي كوچك و ساده معمولاً موضوعي به نام صف وستاد مطرح نيست. در اين سازمان ها هر مدير به تنهايي قادر است افراد زير دست خود را سازماندهي كند و رهبري آنان را در همة زمينه ها بر عهده بگيرد. وقتي سازمان گسترده مي شود و تخصص هاي مختلف در آن شكل ميگيرد مدير نمي تواند در همه زمينه ها بدون كمك هاي جنبي و تخصصي توسط افراد ديگر قدرت هماهنگي و فرماندهي داشته باشد زيرا اولا عمر انسان براي فراگيري همه تخصص ها و مهارت ها كفايت نمي كند. ثانيا قدرت و حيطه كنترل مديريت يك فرد محدود است بدين ترتيب قسمت هايي در سازمان ها ايجاد مي شوند كه در آن ها وظايف ستادي اجرا مي شوند و به مديريت كمك مي كنند.
هر واحد، اداره و بخش يك سازمان مي تواند حسابداري داشته باشد ولي تجربه نشان مي دهد كه اگر حسابداري در يك اداره تخصصي متمركز گردد كاراي دقت و كنترل بيشتر مي شود به همين ترتيب كاركنان و سرپرستان يك كارخانه مي توانند تعمير ماشين آلات و وسايل برقي را خود انجام دهند ولي به تجربه ثابت شده است كه اگر گروهي متخصص براي انجام تعميرات داشته باشيم از كارايي بيشتري برخوردار خواهيم بود از آنجايي كه بيشتر اداره هاي ستادي خدماتي از افراد متخصص تشكيل شده به طور طبيعي براي ارائه خدمت از افراد عملياتي – صفي استفاده مي شود . (نمودار صفحة قبل)

مزايا:
1-صرفه جويي در هزينه با تمركز فعاليت هاي خدماتي در اداره هاي خاص، 2-بالا رفتن درجه مهارت در زمينه خدمات تخصصي.
معايب:
1- خطر حصول كارايي به قيمت گزاف، 2- خطر اعمال كنترل بيش از حد متوسط واحدهاي خدماتي، 3- استفاده كنندگان ممكن است نتوانند خدمات لازم را دريافت دارند.
تفاوت ميان واحدهاي ستادي وصفي در اين سات كه واحدهاي صفي به طور مستقيم در جهت رسيدن به اهداف مورد نظر تلاش مي كنند در حاليكه واحدهاي ستادي به طور غير مستقيم، و با كمك واحدهاي صفي عمل مي كنند. واحدهاي ستادي بيشتر در جهت نگهداري سازمان (خدمات عمومي، كارگاه هاي چاپ، روابط عمومي) و يا در جهت كمك به واحدهاي كه به طور مستقيم درگير كسب هدف هستند (مطالعات، آماده سازي، گزارشات تحليلي، ارائه توصيه در زمينه هاي مختلف) عمل مي كنند.
سرپرستان كه در عمليات تكنولوژي معلومات دارند، مايلند، وقت و انرژي خود را در فعاليت هايي به كار گيرند كه به تخصصشان مربوط مي شود فعاليت هاي اساسي اداري و پيگيري ستادي نظير بودجه، پرسنل و تهيه مواد اوليه معمولاً به افراد ستادي واگذار مي شود.
ستاد عمومي: وظيفه واحدهاي ستاد عمومي مانند ساير گروه هاي پشتيباني محدوديت بلكه كمك هاي گسترده اي به مديريت عالي مي كند كه محدود به ادارة خاصي نمي شود، دو نوع ستاد عمومي وجود دارد:
1- ستاد عمومي فردي (شخصي) 2- ستاد وظيفه اي.
1- ستاد عمومي فردي: اين ستاد شامل پست كمك رئيس است كه به عنوان چشم و گوش رئيس عمل مي كند.
2- ستاد وظيفه اي: اين ستاد، مانند معاونين بازاريابي، روابط صنعتي، مهندسي و غيره در يك شركت بزرگ، عمل مي كنند، يعني بر وظايف موازي در هر كارگاه كه براساس اهداف و منابع كل سازمان به طور مناسب ايجاد شده، نظارت مي كند.
ستاد عمومي تخصصي در اين نمودار نشان داده شده است .




واحدهاي صف و ستاد به صورت هاي زير در سازمان ها مطرح مي باشند:
1- صف مطلق
2- ستاد مطلق
1- صف مطلق: اين واحد داراي سلسله مراتب ماده اي است كه در آن هيچ نوع واحد ستادي وجود ندارد و مدير اين واحد مسئوليت انجام وظايف خاص مديريت را بدون كمك واحدهاي ستادي به عهده دارد. اين واحد ها در سازمان هايي كه تعداد پرسنل آن ها بسيار محدود مي باشد. به طور مثال، واحدهاي گشت يا نگهباني در ارتش كه تعدادي نظامي زير نظر فرمانده خود به انجام وظيفه مي پردازند را مي توان واحد صف مطلق را تلقي نمود.
2- ستاد مطلق: اين ستاد يك واحد تئوريك است كه در آن مديريت صف وجود ندارد. مديران اين واحدها با توجه به مسئوليتي كه در رابطه با ماهيت كار سازمان دارند گزارش كار خود را به واحدهاي تخصصي تر و مديريت عمومي سازمان ارائه تا در انجام وظايف خاص مديريت موردتوجه قرار گيرد. چنانچه نظارت صنايع را به عنوان يك سازمان بزرگ كه مسئوليت توليد در بخش هاي مختلف صنعت را به عهده دارند و كارخانه هاي توليد ي آن را به عنوان واحدهاي صف اين سازمان در نظر بگيريم، سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران كه بعنوان سهامدار و اداره كننده اين واحدهاي صنعتي تاسيس گرديده است را در اين به عنوان ستاد مطلق مي توانيم مورد توجه قرار دهيم.
استفاده از صف از ستاد:
بهره گيري نا به جاي مديران صف از گروه هاي ستادي، يكي از دليل هاي رابطه ناخوشايند صف و ستاد است. دليل ديگر برداشتي كه متخصصان ستادي از نقش خود دارند. به رغم پافشاري بسيار بر علوم اجتماعي در برنامه هاي درسي دوره هاي كارشناسي مهندسي، به گونه ي معمول به درستي نمي داند كه اگر بخواهد عضوي اثر بخش در گروه ستادي صنايع باشد، نقشي دشوار دارد.
مديريت بر مبناي هدايت و نظارت براي متخصصان نه تنها از نظر برخورد با فرودستان ستاد، كه از نظر روابط آنان با مديران مياني و پاييني صف نيز يك راه طبيعي زندگي به شمار مي آيد.
قدرت ستاد:
در يك سازمان نوين صنعتي اين ستاد است كه نماينده قدرت راستين سازمان مي شود و نه صف. گروه هاي ستادي، قطع نظر از وظيفه ذاتي نظارتي خود كساني هستند كه به مديريت امكان مي دهند تا دشواري هاي پيچيده جهان امروز را از ميان بردارند. دانش وآموزش هاي تخصصي آنان از نيازهاي بسياري براي كاميابي سازمان نوين است. بدين سان با چرخش شگفت آور در نظريه سنتي سازمان روبرو مي شويم: صف يعني سلسله مراتب بنيادي و قدرتمند مركزي بيش از پيش به گروه متخصصان ستادي وابسته مي شود در همان حال، گروه هاي ستادي يعني گروه های رايزني و خدمات يكه به دليل ضرورت منطقي وحدت فرماندهي نمي توانند اختيار داشته باشند به خاطر اهميت دانش و مهارت خود به هستة مسلط و با نفوذ سازمان تبديل مي شوند هفتاد درصد كاركنان بالاي ردة دوم سرپرستي در شركت هاي بسيار بزرگ كاركنان ستادي هستند و اين نسبت همواره بيشتر مي شود كاركنان ستادي، سازمان صنعتي امروز را شايد به گونه اي نامستقيم اداره مي كنند اما قدرت آنان پيوسته افزايش مي يابد. دانش و فن هاي آنان اثري ژرف در تصميم هاي برجسته دارد آنان روش ها را طراحي و با وظايف نظارتي آنان بخشي بزرگ از كار هدايت نيروي انساني سازمان انجام مي شود.
نقش مناسب ستاد:
نقش مناسب همه گروه هاي ستادي اين است كه به همة رده هاي مديريت ياري هاي حرفه اي برساند. اين گونه ياري ها، در پاره اي مورد ها مانند مهندسي تنها در يك دو وظيفه معين مانند وظيفه هاي توليد و فروش انجام مي شود.
يك متخصص ستاد حرفه اي، ناگزير است به گزارش گيرندگان خود بقبولاند كه اگر از پيدايش تعهدهاي ناسازگار جلوگيري نكنند به هدف هاي خود نخواهند رسيد از اين ديدگاه، گروه هاي ستادي ناگزيرند براي فرادستان خود نقشي آموزشي داشته باشند. به واقع اين نقش يكي از نقش هاي برجسته ستاد به شمار مي آيد.
چهار گونه ياري رساني را كه گروه هاي ستادي به عهده دارند به شرح زير است:
1- ياري در برنامه ريزي راهبردي: دانش و مهارت تخصصي ستاد در به كارگيري فن هاي پژوهش و بازشكافي مسئله، همواره در برنامه ريزي مديريت به كار مي رود. گروه هاي ستادي كه در برنامه ريزي راه بردي به مديريت ياري مي دهند نقشي برجسته دارند اگر گروه هاي ستادي به نيازهاي مديريت توجه نكند، دانش حرفه اي به كار نخواهد رفت گروه هايي از ستاد همة كوشش هاي خود را براي برنامه ريزي راهبردي مديريت رده بالا به كار مي بندند و گروه هاي ستادي ديگر شايد همة كوشش خود را رد اين راه به كار نگيرند.
2- ياري در مسئله گشايي: اين گونه ياري رساني حرفه اي مانند ياري رساني در برنامه ريزي راهبردي نيست، مگر آن كه 1) با مسئله هاي دشوار و مهم تر سرو كار داشته باشند 2) براي همه رده هاي سازمان باشد و درست همان نقشي را بازي كند كه از آن انتظار مي رود.
خطري كه در اين گونه ياري رساني حرفه اي است اين است كه گروه هاي ستادي در رابطه خود با مديريت ردة مياني و پاييني به سادگي از ياد مي برند كه ياري از سوي ياري گيرنده تعريف مي شود.
ياري در مسئله گشايي به همه رده هاي مديريت، كه با حساسيت و به گونه كامل انجام مي شود راهي است براي پديد آوردن اعتماد صف به ستاد.
متخصص حرفه اي در اين گونه ياري رساني، گاه با مسئله تضاد منافع روبرو مي شود براي نمونه شايد از يك عضو ستاد كاركنان بخواهند درباره شايستگي عملكرد يك نفر و رده هاي پايين سازمان داوري كند يا شايد اين عضو در كار حرفه اي خود دريابد كه يكي از مديران به دليل نداشتن شايستگي شخصي لازم به سازمان زيان هاي هنگفت مي ساند. اگر چنين عضوي اجازه دهد در چنين موقعيت هايي از او به عنوان سرچشمه اطلاعات يا داوري بهره بگيرند امكان ياريرساني حرفه اي به همه رده هاي مديريت از ميان خواهد رفت.
3- ياري در نظارت هاي مديريتي: اصل خود نظارتي مي گويد: يك مدير هيچ گاه نبايد از يك گروه ستادي بخواهد اطلاعات لازم براي نظارت بر ديگران را در دسترس او بگذارد با فرض اين كه چنين الزامي نظري است و براي عملي كردن آن ستاد بايد اهميت آن را به روشني دريابد و گرنه در ياري رساني با دشواري هايي روبرو مي شود. درباره ستاد و نظارت ها، مي توان گفت كه افزايش استانداردها، ناگزير افزايش كاراي را به همراه ندارد، اين دو متغير كمتر از آنچه كه بسياري از متخصصان حرفه اي باور دارند به يكديگر وابسته هستند.
نكته بنيادي اين است كه تصميم هايي كه براي دستيابي به هدف هاي سازمان گرفته مي شود بايد 1) از نظر فني و علمي بي كم و كاست باشد. 2) به وسيله كاركنان انجام شود. در اين نكات اگر شرط دوم را ناديده بگيريم بجاي افزايش اثر بخشي سازمان آن را كاهش ميدهيم.
4- ياري در اداره خدمات: چهارمين فعاليت گروه هاي ستادي، در بنياد از فعاليت هاي صف به شمار مي آيد، اين فعاليتها، خدمات معيني را در بر مي گيرد: تعمير و نگهداري تجهيزات، نگهباني تاسيسات، پرداخت حقوق، تامين غذاخوري، شرح هاي مربوط به مزايا و غيره ...
اين فعاليت ها بيش از آن كه به مهارت هاي حرفه اي تخصصي نياز داشته باشد نيازمند مهارت هاي مديريتي است و از ديدگاه منطقي در چهارچوب شايستگي هاي يك گروه ستادي است و ستاد بايد آن را اداره كند. در اين گونه ياري رساني هيچ گونه مشكلي در رابطه صف و ستاد ديده نمي شود مگر آخر: 1) اداره اين گونه خدمات رضايت بخش نباشد. 2) ستاد بر استاندارد لازم براي كارايي پافشاري كند.
با اين همه اگر بخش هاي ستادي توانايي متخصصان حرفه اي آموزش ديده را داشته باشد، وظيفه هاي اداري ستاد بر فعاليت هاي حرفه اي آن ها برتري نخواهد داشت مگر آن كه مديريت صف با مسئوليت هاي خود به ستاد اين برتري را آشكار كند.
اهميت تمايز بين صف و ستاد:
طبقه بندي فعاليت ها در داخل يك سازمان تحت عنوان صف و ستاد با تعاريفي كه از صف و ستاد شد خالي از اشكال نيست. زيرا بعضي از وظايف هستند كه به وضوح نمي توان در رده صف يا ستاد قرار داد.
اهميت طبقه بندي وظايف و تمايز بين آن ها در طبقه بندي آن ها نيست، ارزش در تاكيدي است كه روي وظايف صف مي شود زيرا اين وظايف ستون فقرات سازمان را تشكيل مي دهد و در نتيجه شكست در انجام وظايف را بايد ادامه حيات و گسترش سازمان تلقي كرد.
مسئله مهم اين است كه چه وظيفه اي براي سازمان ارزش حياتي دارد. درك اين نكته سبب مي شود كه مدير سازمان از كليه افراد بخواهد كه در انجام آن دسته از وظايف حياتي به نحو موثر و مثبتي كمك مي كند تا موفقيت سازمان تضمين شود.

عده اي از نويسندگان تمايز بين اختيارات صف و ستاد را چنين عنوان كرده اند كه افراد ستاد ميتوانند نظريات تازه ارائه دهند و برنامه هاي مورد نظر را طرح ريزي نمايند. از نقطه نظر اطلاعات تخصصي، افراد ستاد بر افراد صف ارجح مي باشند، وظايفي از قبيل انجام كارهاياجرايي و فرماندهي را خاص افراد صف مي دانند. از طرف ديگر بايد از تخصص و اطلاعات افراد ستادي حداكثر بهره گيري را بنمايند. زيرا آن ها نيز به نوبه خود مسئوليت هماهنگ كردن تلاش ها را براي تامين بهتر هدف سازمان به عهده دارد. پيچيدگي و وسعت مسائلي كه در سازمان هاي بازرگاني و اداري امروز به وجود آمده سبب گرديده است كه بر تعداد كارمندان ستادي روز به روي افزوده شود، همين مساله باعث شده است كه وظايف ستادي در سازمان به صورت تكراري انجام گيرد و در نتيجه باعث اختلاف بين افراد صف و ستاد گردد كه اين نارسايي ها و اختلاف ها را بايد در 4 مورد اصلي زير خلاصه نمود:
1) تكرار وظايف در صف و ستاد مانند طرح ريزي، هماهنگي بين افراد ستاد و فرماندهان صفي.
2) مداخله افراد ستاد در كارهاي صف و فشار كارمندان ستادي به سازمان هاي صف براي ارائه كارآيي بيشتر از ظرفيت.
3) استفاده نكردن افراد صف از تخصص كارمندان ستاد، معمولاً كارمندان صفي افراد ستاد را بيگانه مي دانند.
4) افراد ستاد، قادر نيستند كه در يك نظر مجموع با سازمان را از نظر مسائل گوناگون آن تشخيص دهند، مسئله اي كه آن ها عنوان مي كنند بيشتر در جهت اجراي برنامه هاي است كه به خود آن ها مربوط مي شود. براي بر طرف كردن و يا به حدقل رساندن اختلاف افراد صف و ستاد مي توان از طريق زير بهره گرفت:
در هر سازمان با داشتن يك مدير ورزيده و فهميده و داشتن طرح قابل قبول و مشخص كردن اختيارت و وظايف هر يك از دو قسمت اصلي سازمان مي وان اختلاف را به حداقل رسانيد، و از مهارت افراد متخصص كه به عنوان كارمندان ستاد استخدام شده اند براي رفع مشكلات سازمان نهايت استفاده را نمود.
نكاتي براي راهنمايي مديران به منظور كاستن اختلاف بين افراد صف و ستاد:
الف- با دقت انتخاب كردن افراد ستاد و بهره گرفتن از آن ها در محدوده ي تخصص شان.
ب – تعيين و مشخص كردن حدود وظايف و اختيارات هر دسته.
پ – هدف و مقصود از فعاليت هاي افراد ستاد بايد كاملا روشن و مشخص باشد.
ك – افراد صف به اندازه ي مسئوليتي كه به عهده دارند بايد داراي اختيار باشند و تا جايي كه امكان دارد بايد افراد ستاد را از دخالت را مورد جزئي افراد صف بركنار داشت.
ج – براي استفاده از تخصص افراد ستاد بايد ضابطه را معياري وجود داشته باشد و افراد صف را بايد موظف به استفاده از افراد ستاد در محدودة تخصص آن ها نمود.
چ – بايد وضعي ايجاد كرد كه افراد صف و ستاد كمك يكديگر برنامه اشتراكي اجرا كنند.
ح – در صورت امكان، با استفاده از چرخش مشاغل، گاهي افراد صف را در واحدهاي ستاد و گاهي افراد ستاد را در واحدهاي صفي مامور نمود تا از مشكلات يكديگر آگاه شوند.
خ – تشويق هر دو طرف به همكاري و معاونت يكديگر.


چالشهاي كنوني
رقابت جهاني: هر سازمان بزرگ يا كوچك به هر حال بايد در بازارهاي بين المللي به رقابت برخيزد.
تجديد سازمان: طرح ريزي مجدد فرايندهاي شركت كه به نتايجي بزرگ مي انجامد و در اجراي آن معمولاً تعداد زيادي از كاركنان منتظر خدمات يا اخراج مي شوند.
برتري استراتژيك: در گرو سرعت و كيفيت محصول يا خدمتي است كه بايد به مشتري عرضه شود.
روابط كاركنان: هر قدر انعطاف پذيري شركتها بيشتر شود، كاركنان هم از انعطاف پذيري بيشتري برخوردار مي شوند.
ناهمگوني نيروي كار: ناهمگوني فزاينده نيروي كار موجب بروز يك سلسه از مسائل جديد مي شود، مثل حفظ فرهنگ قوي سازمان و ازسوي ديگر حمايت از اين ناهمگوني يعني ايجاد توازن بين كار و خانواده و سازش با مسأله و مشكلاتي كه در شيوه زندگي خصوصي افراد ريشه دارد.
مسئوليت اجتماعي و اصول اخلاقي: شركتها در اندازه هاي مختلف در صدد تدوين سياستها و ساختارهايي هستند كه رعايت اصول اخلاقي بيشتر تضمين گردد.

سازمان چيست
تعريف: 1- يك نهاد اجتماعي است، 2- كه مبتني بر هدف مي باشد، 3- ساختار آن بصورتي آگاهانه طرح ريزي شده است و داراي سيستمهاي فعال و هماهنگي است، و سرانجام 4- با محيط خارجي ارتباط دارد.

اهميت سازمان:
1- براي دستيابي به هدفها و نتيجه هاي مورد نظر، منابع لازم را تهيه و تأمين كند.
2- كالاها و خدمات را بصورت كارا و با راندماني بالا توليد و ارائه كند.
3- نوآوري را تشويق و تسهيل نمايد.
4- از كامپيوتر و تكنولوژيهاي نوين استفاده كند.
5- خود را با عوامل محيطي درحال تغيير وفق دهد و بر آنها اعمال نفوذ كند.
6- به آنچه مورد نظر مالكان، مشتريان و كاركنان شركت است ارج نهد و بر ارزش آنها بيفزايد.
7- بكوشد تا با چالشهاي حاصل از ناهمگوني نيروي كار دسته و پنجه نرم كند، مسائل اخلاقي را رعايت نمايد و موجب انگيزش،‌ تشويق و هماهنگي كاركنان شود.

ابعاد طرح سازمان
ابعاد سازماني به دو گروه طبقه بندي مي شوند: ساختاري و محتوايي
ابعاد ساختاري: بيان كننده ويژگيهاي دروني يك سامان هستند. آنها مبنايي به دست مي دهند كه مي توان بدان وسيله سازمانها را اندازه گيري و با هم مقايسه كرد.
ابعاد محتوايي: معرف كل سازمان هستند. مثل اندازه يا بزرگي سازمان، نوع تكنولوژي، محيط و هدفهاي آن، آنها معرف جايگاه سازمان هستند و بر ابعاد ساختاري اثر مي گذارند.

ابعاد ساختاري
1- رسمي بودن: به اسناد و مداركي اطلاق مي شود كه در سازمان وجود دارد.
2- تخصصي بودن: يعني اين كه سازمان تا چه اندازه يا تا چه درجه اي كارها و فعاليتهاي خود را به وظايف جداگانه و تخصصي تقسيم كرده باشد. گاهي تخصصي بودن را تقسيم كار مي نامند.
3- داشتن استاندارد: به موردي اطلاق مي شود كه بسياري از كارهاي مشابه به روشي يكسان و همانند انجام شوند.
4- سلسله مراتب اختيارات: مشخص كردن اين موضوع است كه هريك از افراد بايد گزارش كار خود را به چه كسي بدهد، همچنين حيطه كنترل (نظارت) هريك از مديران مشخص مي شود.
5- پيچيدگي: مقصود از پيچيدگي،‌ تعداد كارها يا سيستمهاي فرعي است كه در درون يك سازمان انجام مي شود يا وجود دارد.
6- متمركز بودن: به آن سطح از اختيارات گفته مي شود كه قدرت تصميم گيري دارد. هنگامي كه تصميم در سطح بالاي سازماني گرفته شود، آن سازمان را متمركز مي نامند. هنگامي كه تصميم گيريها به سطوح پايين تر سازمان تفويض گردد، مي گويند سازمان غيرمتمركز است.
7- حرفه اي بودن: به سطح تحصيلات رسمي و آموزش كاركنان اطلاق مي شود.
8- نسبتهاي پرسنلي: اين نسبت بيان كننده بكارگيري افرادي است كه براي وظايف مختلف و دواير گوناگون به استخدام سازماني در مي آيند.

ابعاد محتوايي
1- اندازه: عبارت است از بزرگي سازمان كه به صورت تعداد افراد يا كاركنان مشخص مي گردد.
2- تكنولوژي سازمان: عبارت است از ماهيت زيرسيستم توليد و شامل عمليات و روشهاي فرايند توليد مي شود.
3- محيط: شامل عواملي مي شود كه در خارج از مرز سازمان وجود دارند و عبارتند از صنعت، دولت، مشتري، عرضه كنندگان كالا و موسسات مالي.
4- اهداف و استراتژي سازمان: هدف و شيوه هاي رقابتي شركت كه آن را از ساير سازمانها متمايز مي كند.
5- فرهنگ: نشان دهنده مجموعه اي از ارزشها، باورها، هنجارها و تفاهمهايي است كه سازمان در آنها با كاركنان وجوه مشترك دارد.

تئوري سازمان چيست؟
تئوري سازمان راهي است براي مشاهده و تجزيه و تحليل سازمانها بصورتي دقيق تر. اين ديدگاه يا شيوه انديشيدن درباره سازمان، براساس الگوها و مقررات، طرح سازماني و رفتار قرار دارد.

الگوي سازماني پست مدرن (پسانوگرايي)
يك الگو عبارت است از يك مجموعه ذهني يا فكري مشترك كه بيانگر راهي اساسي يا بنيادي از شيوه انديشيدن،‌ پنداشت، برداشت يا درك از جهان است.
در دنياي كنوني كه آن را عصر پسانوگرايي يا پست مدرن مي نامند، محيط به هيچ وجه ثبات ندارد و سازمانهاي اين عصر متوجه محيط پر هرج و مرج و غيرقابل پيش بيني جهان شده اند.
در سازمانهاي پست مدرن، سرمايه بصورت پول يا ماشين آلات نيست، بلكه بصورت اطلاعات است.
شيوه هاي ايجاد انگيزه در كاركنان مبتني بر روشهايي است كه بتوان رضايت باطني آنها را (ازنظر كار) تأمين كرد.
بسياري از اختيارات به كاركنان واگذاري شده است و مأموريتهاي سازمان بصورت آشكار ابزار مي گردد تا تصميمات بگونه اي اتخاذ گردد كه بتوان به اين هدفها دست يافت.
رهبري خدمتگزار در كانون فعاليت قرار مي گيرد و هنگامي كه سازمان با مسأله هايي ويژه روبرو مي شود،‌ رهبران غيررسمي وارد صحنه مي شوند.

ديدگاه اقتضايي
به معني اين است كه يك چيز به چيزهاي ديگر وابسته است يا اينكه ويژگي يك سازمان به كل موقعيت بستگي دارد. چيزي كه در يك محيط مؤثر واقع مي شود، در محيط ديگري نمي تواند مؤثر واقع شود و راه منحصر به فردي كه بهترين باشد وجود ندارد.

سطوح تجزيه و تحليل
در تئوري سيستمها گفته مي شود كه هر سيستمي از تعدادي زيرسيستم فرعي تشكيل مي شود. هر سيستمي در درون يك سيستم بزرگ تر لانه و آشيانه دارد و براي تعيين كانون اصلي و هسته مركزي بايد سطح تجزيه و تحليل را تعيين كرد. معمولاً از ويژگيهاي هر سازمان اين است كه در چهار سطح تجزيه و تحليل مي شود: 1- فرد، 2-گروه يا واحد سازماني،‌ 3- سازمان، 4- جامعه


فصل دوم: مديريت استراتژيك و اثربخشي سازمان

رهبري استراتژيك مديريت عالي سازمان
يك سازمان براي تأمين هدفي خاص به وجود مي آيد كه به وسيله هيئت مديره يا به وسيله مديريت عالي سازمان يا به وسيله مدير تعيين مي شود كه طرح و ساختار سازمان از نتايج اين هدف است.
معمولاً فرايند رهبري با ارزيابي فرصتها، امكانات و تهديدهايي كه در محيط خارج از سازمان وجود دارد شروع مي شود.

هدفهاي سازماني
مأموريت يا رسالت سازمان
معمولاً هدفهاي كلي سازمان را مأموريت مي نامند. مأموريت بيان كننده ارزشها، آرزوها و فلسفه وجودي سازمان است.

هدفهاي عملياتي
به هنگام تعيين هدفهاي عملياتي،‌ آنچه را كه سازمان بايد از طريق اقدامات و عمليات واقعي به آنها دست يابد تعيين مي كنند و اينكه سازمان واقعاً به چه كار مشغول است مشخص مي نمايند. هدفهاي عملياتي با هدفهاي رسمي فرق مي كنند. آنها نمايانگر هدفهاي واقعي مي باشند كه با هدفهاي اعلام شده متفاوتند. اين هدفها عبارتند از عملكرد كلي سازمان، مرزگستري، نگهداري، تطبيق با محيط و تغييرات و فعاليتهاي توليدي.

مقصود از هدف
براي سازمان هر دو هدف عملياتي و رسمي اهميت دارند، ولي هريك از آنها خواسته يا آرمان ويژه اي را تأمين مي كند. مقصد هدفهاي رسمي مشروعيت بخشيدن به عمل است، درحاليكه راهنماي كاركنان، ‌تعيين مسير تصميمات و مقياسها را با هدفهاي عملي و استراتژي ارائه مي كنند.
استراتژيهاي سازماني
استراتژي عبارت است از يك برنامه براي ايجاد رابطه متقابل با عوامل محيطي كه معمولاً ضد و نقيض هستند، جهت تأمين هدفهاي سازمان.

استراتژيهاي رقابتي از پورتر
1- كاهش هزينه: در اين استراتژي رهبري در صدد كاهش دادن هزينه ها بر مي آيد، مي كوشد از طريق كاهش دادن هزينه ها، در مقايسه با شركتهاي رقيب، به سهم بيشتري از بازار دست يابد.
2- متمايز ساختن محصول: سازمان در اجراي استراتژي مبتني بر متمايز ساختن محصول،‌ درصدد بر مي آيد تا محصولات و خدماتي را كه در آن صنعت ارائه مي كند،‌ متمايز نمايد.
3- تمركز: در استراتژي تمركز بر نوع خاصي از محصول،‌ سازمان مي كوشد تا بر بخشهايي خاص از بازار يا گروههايي خاص از خريدار متمركز شود. شركت مي خواهد از طريق كاهش هزينه ها يا متمايز ساختن محصول و محدود كردن بازار به اين هدف دست يابد.

استراتژيهايي براي سازمانهاي موفق
گرايش استراتژيك: در تحقيقي كه در زمينه گرايش استراتژيك سازمان انجام مي شود، سه ويژگي مشاهده مي گردد: نزديك بودن يا صميمي بودن با مشتري،‌ واكنش سريع و داشتن كانون توجه و اهداف بسيار روشن تجاري.
درحال حاضر سازمانهاي موفق مشتري را به عنوان مهمترين عامل ذينفع در سازمان به حساب مي آورند و در چنين سازماني راز موفقيت در گرو تأمين نيازهاي مشتري است.
واكنش سريع به معني اين است كه شركت موفق مي كوشد تا در برابر مشكلات، مسأله ها و فرصتهاي پيش آمده به سرعت از خود واكنش نشان دهد.
كانون توجه يك سازمان موفق بسيار روشن و مشخص است. چنين شركتي خوب مي داند كه آيا آينده نگر است يا حالت دفاعي به خود مي گيرد.

مديريت عالي: سازمانهاي بسيار موفق از سه عامل كه خاص مديران است استفاده مي كنند. آنها عبارتند از: رؤياي رهبري، تعصب به عمل و تمركز بر ارزشهاي اصلي كه كانون توجه شركت را تشكيل مي دهد.
سازمان براي اينكه موفق باشد، مديريت بايد داراي نوعي رؤياي ويژه رهبري باشد تا بتواند سازمان را رهبري و هدايت كند و نه اينكه تنها به هدايت امور در درون سازمان اكتفا نمايد.
در يك سازمان موفق مديران و كاركنان به عمل و كار توجه مي كنند، آنها پيش از ارائه راه حل و تصميم گيري،‌ صلاح نمي دانند كه به عمق مسائل توجه كنند.
طراحي سازمان: سازمانهاي موفق و اثربخش،‌ از نظر طرح سازماني داراي سه ويژگي هستند: 1- شكل ساده و كاركنان اندك، 2- تمركز زدايي با هدف افزايش كارآفريني و 3- داشتن دو ويژگي سخت گيري و ساده گيري بصورت همزمان.
شكل ساده و كاركنان اندك به معني اين است كه شكل و سيستم سازمانهاي موفق بصورتي ظريف، ساده و تعداد كاركنان در پستهاي ستادي انگشت شمارند.
ساختار سازماني غيرمتمركز مي شود تا نوآوري و تغيير را تقويت نمايد. خلاقيت و نوآوري كاركنان در همه سطوح تقويت و تشويق مي شود.
شركتهاي موفق دريافته اند كه موفقيت در گرو مجموعه اي گوناگون از ارزشها و شايستگيهاست. ايجاد تعادل بين معيارهاي مالي و غيرمالي موجب مي شود كه شركت تصوير بهتري از عملكرد خود ارائه دهد.
فرهنگ سازماني: موفقيت شركت در گرو تعهد كاركنان است. شركتهاي موفق درمي يابند كه بايد در آموزش كاركنان سرمايه گذاري كنند و بگونه اي عمل نمايند كه آنان براي دوره هاي بلندمدت به سازمان متعهد گردند.

اثربخشي سازماني
اثربخشي: عبارت است از درجه يا ميزاني كه سازمان به هدفهاي مورد نظر خوود نايل مي آيد.
كارايي: عبارت است از مقدار منابعي كه براي توليد يك واحد محصول به مصرف رسيده است و مي توان آن را بر حسب نسبت مصرف به محصول محاسبه كرد. اگر سازماني بتواند با صرف مقدار كمتري منابع به هدف مشخصي برسد، مي گويند كه كارايي بيشتري دارد.

روشهاي اندازه گيري اثربخشي سازمان
1- روش مبتني بر هدف: براي سنجش يا اندازه گيري اثربخشي سازمان با استفاده از روش مبتني بر هدف بايد هدفهاي توليدي سازمان را شناسايي و مشخص نمود و آنگاه ميزان هدفهاي تأمين شده را اندازه گيري كرد.
شاخصها: هدفهاي عملي ازجمله هدفهاي مهمي هستند كه در اين روش مورد توجه قرار مي گيرند. اگر سعي شود از هدفهاي عملي استفاده شود، نتايج بسيار بهتري به دست خواهد آمد.
كاربرد: در سازمانهاي تجاري براي سنجش اثربخشي سازمان از روش مبتني بر تأمين هدف استفاده مي شود، زيرا مي توان هدفهاي توليدي شركت را به آساني اندازه گيري كرد.

2- روش مبتني بر تأمين منابع: در اجراي اين روش به بخش مصرف سازمان توجه مي شود. سازمان اين اقلام را از محيط مي گيرد و وارد مرحله تبديل مي كند.
شاخصها:
1- توان سازمان در بهره برداري از محيط و تأمين منابع كمياب و ارزشمند.
2- توان سيستم تصميم گيري سازمان در درك و تفسير درست از ويژگيهاي واقعي محيط خارج.
3- حفظ فعاليتهاي روزانه در داخل سازمان.
4- توان سازمان در ارائه واكنش مساعد در برابر تغييراتي كه در محيط رخ مي دهد.
كاربرد: هنگامي كه نتوان به شاخصهاي ديگري از عملكرد دست يافت،‌ روش مبتني بر تأمين منابع مفيد واقع خواهد شد. مانند سازمانهاي رفاه اجتماعي و غيرانتفاعي

3- روش مبتني بر فرآيند: در اين روش اثربخشي يعني ميزان سلامت و كارايي سازمان. يك سازمان كارآمد،‌ فرآيند درون سازماني يكپارچه، بي دغدغه و هماهنگ دارد، بگونه اي كه كاركنان و اعضاي آن احساس خوشي و رضايت مي كنند.

شاخصها:
1- وجود يك فرهنگ بسيار قوي و غني و جوي مساعد در سازمان.
2- روحيه همكاري، وفاداري به گروه و كار گروهي.
3- اعتماد، اطمينان، تفاهم و رابطه متقابل بين كاركنان و مديريت سازمان.
4- تصميم گيري در كنار منبع اطلاعاتي.
5- وجود ارتباط قوي در سطوح افقي و عمودي سازمان.
6- دادن پاداش به مديران متناسب با عملكرد، رشد و توسعه زيردستان و نيز ايجاد يك گروه كاري كارآمد.
7- رابطه متقابل بين اعضاي سازمان و اجزاي آن و حل مسائل و تضادهايي كه در اجراي طرحها بين مجريان و اعضاء به وجود مي آيد.

5- روش مبتني بر تأمين رضايت گروههاي ذينفع: گروه ذينفع يكي از گروههاي داخل يا خارج از سازمان يا سازمان ديگري است كه در عملكرد سازمان نقش و سهمي دارد. بستانكاران، عرضه كنندگان موارد اوليه، كاركنان و صاحبان شركت ازجمله افراد و گروههاي ذينفع هستند. در روش مبتني بر تأمين رضايت گروههاي ذينفع، ‌تعيين ميزان رضايت اين گروهها به عنوان شاخص عملكرد سازمان به حساب مي آيد.


فصل سوم: محيط خارجي

قلمرو محيط
معني واژه محيط نامحدود است و شامل همه چيزهايي مي شود كه در خارج از سازمان قرار دارند.
تعريف محيط سازمان: تمام عواملي كه در خارج از مرز سازمان وجود دارند و بر تمام يا بخشي از سازمان اثرات بالقوه مي گذارند.
قلمرو سازمان: حوزه فعاليت منتخب سازمان. آن حوزه يا قلمرويي است كه سازمان باتوجه به توليدات،‌ خدمات و نوع بازار براي خود درنظر مي گيرند.
محيط داراي بخشها يا اجزايي است كه خارج از سازمان قرار دارند. مي توان براي هر سازمان ده بخش برشمرد: صنعت، مواد اوليه، منابع انساني، منابع مالي،‌ بازار، تكنولوژي، شرايط اقتصادي، دولت، فرهنگي- اجتماعي و بين المللي.
محيط كاري: شامل بخشهايي مي شود كه سازمان بصورت مستقيم با آنها رابطه متقابل دارد و آنها بر تواناييهاي سازمان اثر مستقيم مي گذارند. شامل بخش مواد اوليه، بازار و احتمالاً بخشهاي منابع انساني و بين المللي مي شود.
محيط عمومي: بخشهايي را دربر مي گيرد كه احتمالاً بر روي عمليات و فعاليتهاي روزانه يك شركت اثر نمي گذارند، ولي احتمال دارد بصورت غيرمستقيم اعمال نفوذ نمايند. شامل بخشهاي دولتي، فرهنگي- اجتماعي، شرايط اقتصادي، تكنولوژي و منابع مالي مي شود.
محيط بين المللي: به عنوان يك بخش به حساب مي آيد كه مي تواند بصورت مستقيم بر سازمان اثر بگذارد. فراتر اينكه همه بخشهاي بومي تحت تأثير رويدادهاي بين المللي قرار مي گيرند.
محيط نامطمئن: نامطمئن بودن محيط به اين معني است كه تصميم گيرندگان درباره عوامل محيطي اطلاعات كافي ندارند و براي پيش بيني تغييرات خارجي با مشكل روبرو مي شوند.

ساده يا پيچيده بودن محيط
اين بعد از محيط نشان دهنده ناهمگن بودن عوامل خارجي سازمان است. در يك محيط پيچيده تعداد زيادي عوامل خارجي با هم ارتباط متقابل دارند و بر سازمان اثر مي گذارند. در يك محيط ساده تنها سه يا چهار عامل خارجي بر سازمان اثر مي گذارند.

پايدار يا ناپايدار بودن محيط
در اين ديدگاه به اين موضوع توجه مي شود كه آيا عوامل محيطي پويا هستند يا خير. اگر يك محيط در ظرف يك دوره چند ماهه يا چند ساله در يك وضع باقي بماند، آن را پايدار مي نامند. در شرايط ناپايدار عوامل محيطي تغييرات ناگهاني دارند.

چارچوب
در نمودار دو بعد ساده يا پيچيده بودن محيط و ثبات يا بي ثباتي آن در هم ادغام شده و براي ارزيابي مطمئن بودن آن، چارچوبي ارائه شده است. در محيط ساده و پايدار،‌ عدم اطمينان اندك است، تنها تعداد اندكي از عوامل خارجي وجود دارند كه بايد به آنها توجه كرد و آنها هم عموماً پايدار يا بدون تغيير باقي مي مانند. يك محيط پيچيده و پايدار بيان كننده عدم اطمينان بيشتر است.
در يك محيط ساده و ناپايدار هم عدم اطمينان زيادي احساس مي گردد.
سازماني كه در محيط پيچيده و ناپايدار واقع شده باشد، ميزان عدم اطمينان در بالاترين حد است.

سازش با محيط نامطمئن
سازمانها بايد ساختار داخلي خود را با محيط خارج از سازمان وفق دهند.

دايره سازماني و پست يا مقام اداري
با پيچيده تر شدن محيط خارجي سازمانها، تعداد پستها يا مقاهاي اداري و دواير درون سازماني افزايش مي يابد، كه آن هم به نوبه خود موجب پيچيده تر شدن وضع دروني سازمان خواهد شد.

سپر بلا و مرز گستري
در گذشته سازمانها دوايري خاص را مأمور رسيدگي به محيط نامطمئن خارج از سازمان مي كردند كه مي بايست همانند سپر عمل كنند و ضربه گير باشند. ضربه گيري يعني جذب پديده عدم اطمينان.
دايره يا كسي كه وظيفه يا نقش مرزگستري سازمان را برعهده دارد،‌ مي كوشد تا بين سازمان و عوامل اصلي محيط خارجي رابطه موزون و هماهنگ برقرار نمايد.

تفكيك دواير و انسجام واحدها
سازمان در واكنش نسبت به پديده عدم اطمينان، واحدهاي مختلف و متفاوت را از يكديگر تفكيك و فعاليت يا كارهاي آنها را يكپارچه يا منسجم مي كند. تفكيك واحدها يعني تفاوتي كه از نظر نگرشها، ارزشها و هدفها بين مديران دواير مختلف سازمان و نيز از نظر ساختاري بين دواير وجود دارد.
هماهنگي دو دايره از سازمان را انسجام يا يكپارچگي مي نامند. معمولاً بايد تعدادي كارشناس دواير را هماهنگ نمايند. هنگامي كه محيط بسيار نامطمئن باشد، براي ايجاد هماهنگي بين سازمانها بايد مرتباً اطلاعات لازم را كسب و پردازش نمود.

فرايندهاي مديريت مكانيكي و ارگانيكي
يكي ديگر از راههايي كه سازمانها در برابر محيطهاي نامطمئن از خود واكنش نشان مي دهند، تعيين ساختار رسمي و كنترلي است كه بر كاركنان اعمال مي كنند.
در محيطهايي كه به سرعت تغيير مي كنند، سازمانها ساختارهاي دقيق نداشتند، آنها انعطاف پذير بوند و پويايي داشتند. در اين سازمانها معمولاً قوانين و مقررات بصورت نوشته وجود نداشت. اين سيستمها را ارگانيكي مي نامند.

تقليد از سازمانهاي موفق
مبناي استدلال ديدگاه مزبور بر اين قرار دارد كه در شرايط بسيار نامطئن،‌ سازمانها همانند سازمانهاي ديگر كه در همان جو يا شرايط مشابه قرار گرفته اند، عمل مي كنند. آنها از سازمانهايي تقليد مي كنند كه از نظر نوع مشتري،‌ عرضه كنندگان موارد اوليه و نهادهاي قانونگذاري در شرايطي مشابه هستند.

برنامه ريزي و پيش بيني
با نامطمئن شدن محيط، ايجاب مي كند كه سازمان برنامه ريزي آينده را پيش بيني كند. سازمان با برنامه ريزي مي تواند اثرات ويرانگر تغييرات محيط را خنثي كند.

وابستگي به منابع
معني عبارت وابستگي به منابع اين است كه سازمان به محيط وابسته است ولي همواره تلاش مي كندتا اين منابع را تحت كنترل خود درآورد و بدان وسيله ميزان وابستگي خود را به پايين ترين حد ممكن برساند.

كنترل كردن منابع محيطي
شركتها، براي كنترل عوامل محيطي يكي از اين استراتژيها را به اجرا در مي آورند:
1- ايجاد رابطه مطلوب با عوامل اصلي محيط
2- تغيير دادن عوامل حاكم بر محيط

ايجاد روابط بين سازماني
مالكيت: شركتها براي ايجاد رابطه بين سازماني، در مواردي درصدد خريدن شركتي برمي آيند كه مي خواهند بر آن كنترل داشته باشند.
فرايند به مالكيت خود درآوردن و در دست گرفتن كنترل شركتها به روشهايي خاص صورت مي گيرد كه به زبان حسابداري آنها را ادغام و خريد شركت مي نامند.
ائتلاف رسمي استراتژيك: هنگامي كه دو شركت از نظر موقعيت جغرافيايي، مهارت و خط تجاري مكمل هم باشند، نوعي ائتلاف رسمي استراتژيك تشكيل مي دهند و درصدد ادغام يا خريد يكديگر برنمي آيند.
بستن قرارداد و مشاركت خاص: شركتها براي كاهش عدم اطمينان اقدام به بستن قرارداد يا پيمان مي كنند و بدين وسيله نوعي رابطه قانوني با شركت ديگر به وجود مي آورند. اين نوع قراردادها در قالب گرفتن جواز يا حق استفاده از امتياز صورت مي گيرد.
دعوت به همكاري: اين وضع به موردي گفته مي شود كه سازمان، رهبران يك بخش مهم را به عضويت خود درآورد. گاهي يك سازمان، مشتريان يا عرضه كنندگان ذينفوذ را به عضويت هيئت مديره خود درمي آورد.
مديريت مشترك: اين نوع رابطه هنگامي بين دو سازمان برقرار مي شود كه يكي از اعضاي هيئت مديره يك شركت به عضويت هيئت مديره شركت ديگر درآيد.
رابطه اي كه به وسيله يك نفر بين دو شركت به وجود مي آيد، مديريت مشترك مستقيم مي نامند.
هنگامي اين رابطه بصورت مديريت مشترك غيرمستقيم است كه يك مدير از شركت الف و يك مدير از شركت ب،‌ عضو هيئت مديره شركت ج باشند.
استخدام مديران سرشناس: نقل و انتقال مديران اجرايي سرشناس، يكي ديگر از روشهايي است كه سازمانها سعي مي كنند بدان وسيله با سازمانهاي خارجي رابطه مطلوبي برقرار كنند.
تبليغ و روابط عمومي: سازمانها پولهاي بسيار زيادي خرج مي كنند تا بر سليقه هاي مصرف كنندگان اثر بگذارند. به ويژه در صنعتهايي كه براي جلب نظر مشتريان به شدت با يكديگر رقابت مي شود. روابط عمومي هم مانند تبليغات است، با اين تفاوت كه هدف آنها جلب نظر عموم مردم است.

اعمال كنترل بر قلمرو محيط
تغيير دادن قلمرو: يك سازمان درصدد دستيابي به قلمرويي برمي آيد كه هيچ رقابتي در آن وجود نداشته باشد و مقررات دولتي در پايين ترين حد،‌ عرضه كنندگان مواد اوليه در بالاترين حد ممكن، مشتري بسيار فراوان و راههاي مناسب براي به دور نگه داشتن رقيبان وجود داشته باشد. شركتها براي تغيير دادن قلمرو سازماني از دو روش استفاده مي كنند كه عبارتند از خريد و فروش شركت.
مقررات و فعاليتهاي سياسي: شركتها مي كوشند تا قوانين و مقررات جديدي به تصويب برند كه بدان وسيله مانع فعاليتهاي شركتهاي رقيب يا حذف قوانين و مقررات بازدارنده شوند.
شوراهاي تجاري: بسياري از كارهايي كه شركتهاي بزرگ در راه اعمال نفوذ بر محيط خارجي انجام مي دهند،‌ كارهايي است كه بصورت مشترك با ساير سازمانهايي كه در همان صنعت فعال هستند، انجام مي دهند.
فعاليتهاي غيرقانوني: گاهي شركتها براي كنترل كردن قلمرو سازماني،‌ دست به اقداماتي مي زنند كه منع قانوني دارد. نمونهايي از فعاليتهاي خلاف قانون كه اين شركتها انجام داده اند، عبارتند از دادن رشوه به دولتهاي خارجي يا هديه هاي خلاف قانون يا گوش دادن به تلفنهاي محرمانه.


فصل چهارم
تکنولوژی تولید کالا، خدمات و اطلاعات
تکنولوژی یا فن آوری عبارت است از ابزار، روش و عملیاتی که برای تبدیل اقلام مصرفی به محصول مورد استفاده قرار می گیرند.
در سازمان تکنولوژی با نوعی موارد اولیه شروع می شود. کارکنان روی موارد اولیه کار می کنند تا تغییراتی را در آنها ایجاد نمایند و بدان وسیله مواد اولیه بصورت کالای ساخته شده در می آید.
در سازمانهای بزرگ و پیچیده کنونی تکنولوژی را به این صورت تعریف کرده اند:
1- بررسی موارد اولیه که به داخل سازمان جریان می یابند.
2- انواع فعالیتهایی که صورت می گیرد.
3- میزان یا درجه ای که فرایند تولید، خودکار یا مکانیزه شده است.
4- میزان یا درجه ای که یک نوع کار به جریان یا عمل دیگر وابسته است.
5- تعداد محصولات جدید

سطح تکنولوژی در سازمان
در سازمان، تکنولوژی به دو دسته تقسیم می شود: تولیدی و خدماتی.

شرکت های تولیدی
تحقیق وودوارد: نخستین تحقیق بسیار موفق به وسیله یک خانم انگلیسی که جامعه شناس صنعتی بود، بر روی تکنولوژی انجام گرفت. پژوهشگر مزبور روی 100 شرکت بزرگ تولیدی تحقیق کرد تا به شیوه ای که آنها سازمان یافته بودند، پی ببرد. این خانم مقیاسی تهیه و فهرستی تنظیم کرد که در آن، باتوجه به پیچیدگی فنی یا تکنیکی، نام شرکتها نوشته می شد. پیچیدگی فنی نشان دهنده این است که فرایند تولید تا چه اندازه مکانیزه می باشد. مقیاسی را که این خانم در رابطه با پیچیدگی فنی ارائه کرد، شامل ده گروه می شد که این گروهها را به سه دسته تقسیم کرد:
گروه اول: تولید تک محصولی و دسته های کوچک
گروه دوم: تولید انبوه و دسته های بزرگ
گروه سوم: فرایند تولید مستمر
بطور کلی سیستم مدیریت سازمانهایی که تولیداتشان بصورت تک محصولی است و نیز سازمانهایی که از فرایند تولید مستمر استفاده می کنند، از نوع ارگانیک می باشد. این سازمانها دارای نوعی جریان آزاد هستند و خود را با محیط وفق می دهند و تعداد کمی از فعالیتهایشان بصورت استاندارد است. ولی سازمانهایی که تولید انبوه دارند، از نوع مکانیکی هستند. کارها استاندارد و روشهایشان رسمی است.
استراتژی، تکنولوژی و عملکرد: پژوهشگر مزبور در بخش دیگر از تحقیق خود به مسئله موفقت سازمانها پرداخت. این پژوهشگر باتوجه به رابطه ساختار و تکنولوژی سازمانها، دریافت که سازمانهای موفق، آنهایی هستند که از نظر تکنولوژی و ساختار، تکمیل کننده یکدیگر می باشند.
شرکتهای تولیدی می توانند برای حمایت از استراتژی خود و افزایش انعطاف پذیری، از تکنولوژیهای نوین استفاده کنند. زیرا ساختار مکانیکی مانع از انعطاف پذیری می شود و اجازه نمی دهد که شرکت از مزیت ها و ره آوردهای تکنولوژی نوین بهره مند گردد.

سیستم مکانیزه منسجم
تکنولوژیهای جدید تولید عبارتند از: آدم آهنی، نرم افزارهای کامپیوتری و سایر دستگاههای خودکار کامپیوتری. سازمانها با استفاده از اینها طراحی و تجزیه و تحلیل مهندسی انجام می دهند و ماشین آلات و دستگاههای تولیدی را کنترل می کنند. این پدیده جدید یا تکنولوژی بسیار پیشرفته و پیچیده را سیستم مکانیزه منسجم می نامند. همچنین این سیستم تولید کارخانه آینده، کارخانه های هوشیار یا سیستم تولید انعطاف پذیر نیز نامیده می شود.
سیستم مکانیزه منسجم به سه شکل انجام می شود:
1- طراحی به کمک کامپیوتر
2- ساخت به کمک کامپیوتر
3- مدیریت خوکار

عملکرد سیستم مکانیزه منسجم: ازجمله مزایای عمده این سیستم، این است که سازمان می تواند روی یک خط تولید، کالاها و قطعات گوناگونی را با اندازه های مختلف تولید کند.
کاربرد ساختاری: سیستم مکانیزه منسجم دارای ویژگیهای زیر است:
حیطه کنترل آن محدود، سلسله مراتب اداری اندک است، انعطاف پذیر و غیرمتمرکز هستند و کل محیط بصورت ارگانیک اداره می شود که نظم آن به وسیله افراد برقرار می گردد.

شرکتهای خدماتی
تکنولوژی خدماتی براساس 5 عامل تعریف می شود:
1- تولید و مصرف همزمان
2- محصولات متداول و مرسوم
3- مشارکت مشتری در فرایند تولید
4- محصولات نامشهود
5- هسته مرکزی انسان است.

تکنولوژی تولیدید نقطه مقابل خدماتی است که براساس 5 عامل زیر شناخته می شود:
1- کالای ساخته شده به منظور مصرف آینده انبار می شود.
2- تولیدات استاندارد هستند.
3- هسته فنی دور از دسترس مشتریان است.
4- محصولات قابل لمس هستند.
5- هسته مرکزی سرمایه است.


تکنولوژی واحدهای سازمانی
در سازمان هر دایره ای یک فرایند تولید دارد که از تکنولوژی خاص استفاده می کند. چارلز پرو تکنولوژی دوایر سازمانی را از دو بعد مختلف بررسی می کند:
1- تنوع: عبارت است از تکرار رویدادهای غیرمنتظره و جدیدی که در فرایند تبدیل رخ می دهد. زمانی که افراد با تعداد زیاد موقعیت یا مورد غیرمنتظره روبرو می شوند.
2- تجزیه پذیری: زمانی که فرایند تبدیل قابل تجزیه و تحلیل باشد، می توان کارها را بصورت مراحل مشخص درآورد و مجریان می توانند برای حل مسائل از روشهای عینی و قابل محاسبه استفاده کنند.

باتوجه به این دو بعد، تکنولوژی سازمان به چهار گروه طبقه بندی می شود:
1- ساده (یکنواخت): هیچ گونه تنوع یا گوناگونی ندارد. کارها استاندارد شده و رسمی یا منظم هستند.
2- هنری: امور بصورتی نسبتاً پایدار جریان می یابند. ولی فرایند تبدیل را نمی توان تجزیه و تحلیل یا آن را بطور کامل و دقیق درک کرد. برای انجام دادن کارها آموزش و تجربه زیادی لازم است.
3- مهندسی: کارهای انجام شده بسیار گوناگون و متنوع هستند. ولی معمولاً فعالیتهای مختلف براساس فرمولها، روشها و راههای مشخص انجام می شود.
4- پیچیده: بسیار متنوع و گوناگون است و فرایند تبدیل را نمی توان به صورت کامل تجزیه و تحلیل و درک کرد. معمولاً برای هر مسئوله چندین راه حل قابل قبول وجود دارد.

طراحی واحدهای سازمانی
با توجه به رابطه ای که بین تکنولوژی واحد و ویژگیهای ساختاری وجود دارد، می توان الگوهای مشخصی را بکار برد.
1- الگوی ارگانیک و مکانیکی
2- رسمی بودن
3- عدم تمرکز
4- سطح مهارت
5- حیطه کنترل (نظارت)
6- ارتباطات و هماهنگی

وابستگی درون سازمانی
مقصود از وابستگی درون سازمانی، میزان یا حدودی است که دوایر سازمانی (ازنظر منابع یا مواد اولیه) به یکدیگر وابسته اند. اگر میزان وابستگی پایین باشد، دوایر یا واحدهای سازمانی می توانند بدون داشتن رابطه، مشاوره یا مبادله مواد به کار خود ادامه دهند و اگر میزان وابستگی بالا باشد، دوایر سازمانی باید بصورت دائم منابع خود را رد و بدل نمایند.

انواع وابستگی
وابستگی مشترک: میزان وابستگی دوایری که در چنین وضعی باشند در پایین ترین حد است. هر واحد بخشی از کل سازمان است و در تأمین هدف آن نقشی ایفا می کند، ولی کارها بصورت مستقل از هم انجام می شود. در بسیاری از سازمانها وابستگی مشترک وجود دارد و تکنولوژی واسطه ای نامیده می شود.
وابستگی متوالی: هنگامی که وابستگی بین سازمانها حالت پیاپی داشته باشد، بگونه ای که قطعه هایی که در یک واحد ساخته شده باشد بصورت مواد اولیه وارد واحد دیگر شود، در آنصورت می گویند که آن دو واحد وابستگی متوالی دارند.
وابستگی متقابل: در سازمانهایی وجود دارد که تولید یا محصول واحد الف بعنوان مواد اولیه واحد ب مورد استفاده قرار می گیرد و تولید یا محصول واحد ب دوباره به واحد الف برگردانده شود و به عنوان مواد اولیه مورد استفاده قرار گیرد. این نوع وابستگی در سازمانهایی وجود دارد که از تکنولوژی فشرده استفاده می کنند.

اولویتهای ساختاری
در سازمانی که بین واحدهای آن روابط متقابل یا دوجانبه وجود دارد، مسئله هماهنگی، ارتباطات و تصمیم گیری از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است. بنابراین در ساختار سازمانی، باید به این روابط بالاترین اولویت را داد.
اولویت دوم به واحدهایی داده می شود که وابستگی متوالی دارند و پس از آن واحدهایی قرار می گیرند که وابستگی مشترک دارند.

تکنولوژی پیشرفته اطلاعاتی
سیستم اطلاعاتی مدیران اجرایی، سیستم تصمیم گیری گروهی و سیستم پیام دهنده الکترونیکی از مهمترین ویژگیهای تکنولژی پیشرفته اطلاعاتی هستند.
سیستم اطلاعات مدیران اجرایی عبارت است از کاربرد تکنولوژی کامپیوتری برای تأمین نیازهای اطلاعات مدیران اجرایی سازمان.
گروه افزار یا تشکیل میزگرد از راه دور این امکان را به وجود می آورد که چندین عضو یک گروه، با استفاده از کامپیوترهای شخصی خود، در نقاط مختلف دنیا جلسه تشکیل دهند و بصورت گروهی تصمیم بگیرند.
در تکنولوژی پیشرفته اطلاعاتی، موضوعی به نام جریان کار خودکار وجود دارد که افراد می توانند با استفاده از این نرم افزار، اسناد و مدارک رد و بدل نمایند و آنها را جهت اقدام و پردازش به محلهای مربوطه بفرستند.

کاربرد مدیریت
فایده هایی که تکنولوژی پیشرفته اطلاعاتی برای فرایند مدیریت داشته است، بشرح زیر می باشد:
1- مشارکت بیشتر در تصمیم گیری
2- افزایش سرعت در تصمیم گیری
3- افزایش سرعت در شناسایی مسائل

طرح ریزی سازمان
اثرات اساسی تکنولوژی پیشرفته اطلاعاتی بر ساختار سازمانی:
1- کاهش ارتفاع هرم سازمان
2- تمرکز یا عدم تمرکز بیشتر
3- بهبود هماهنگی
4- شرح دقیق تری از وظایف
5- افزایش کارکنان متخصص

فرهنگ محل کار
با ورود تکنولوژی پیشرفته اطلاعاتی به شرکت، فرهنگ سازمانی تغییر می کند. پس از اینکه مدیریت مشخص کرد چه کسانی به اطلاعات دسترسی خواهند داشت، نوع رابطه کارکنان تغییر خواهد کرد. این تکنولوژی نه تنها بر ساختار سازمان، بلکه بر افراد درون سازمان نیز اثر می گذارد.

فصل پنجم: اندازه و چرخه زندگی سازمان

اندازه سازمان: آیا بزرگ تر بهتر است؟

فشار در جهت رشد
دلیلهایی که سازمانهای برای رشد ارائه می کنند، از این قرار است:
هدفهای سازمانی: از آرزوها و رویاهای هر سوداگر یا مدیر این است که شرکت یا سازمان او به سرعت و به مقیاس وسیع رشد کند تا روزی به عنوان یکی از آن 500 شرکت برگزیده باشند. این هدف بسیار برتر و مهم تر از ارائه بهترین محصول یا داشتن بیشترین سود است. شرکتها می کوشند تا به منابع بیشتری دست یابند تا بتوانند در مقیاس جهانی رقابت کنند.

ترقی مدیر: اغلب سازمانها برای اینکه بتوانند مدیران نخبه و توانمند را به خود جذب نمایند، باید رشد کنند.
سلامت سازمان از نظر اقتصادی: بسیاری از مدیران اجرایی دریافته اند که سلامت سازمان از نظر اقتصادی، در گرو رشد است. پایداری، ثبات یا داشتن آرامش به معنی این است که سازمان نمی تواند تقاضای مشتریان را به صورت کامل برآورد یا اینکه شرکتهای رقیب نیازهای آنها را تأمین کرده و سهم بیشتری از بازار را می گیرند.

مقایسه سازمانهای بزرگ و کوچک
سازمانهای بزرگ: سازمانهای بزرگ به صورت استاندارد کار میکنند. شیوه مدیریت آنها حالت مکانیکی یا ایستایی دارد و بسیار پیچیده اند. این پیچیدگی باعث می شود که برای انجام کارها و تولید محصولات پیچیده صدها متخصص مورد نیاز باشد. از ویژگیهای قابل ذکر آنها فراهم آوردن فرصت برای ارتقاء و بالا بردن حقوق و کسب شهرت برای اعضاء، کارکنان و مدیران است.
سازمانهای کوچک: نقطه مقابل بحث بالا این است که کوچک زیباست. زیرا در سیستم اقتصاد جهانی، شرط اول موفقیت این است که سازمان به حد کافی انعطاف پذیر باشد و بتواند در برابر تغییرات بسیار سریع بازارهای جهانی از خود واکنش مناسب و به موقع نشان دهد. ساختار سازمانهای کوچک حالت افقی دارد. شیوه مدیریت آنها ارگانیک یا پویا است و مدیران از خودمختاری و استقلال بیشتری برخورداند. نوآوری، خلاقیت و ابتکار عمل به شدت تشویق و تقویت می شود. سازمانهای کوچک پیچیده نیستند و معمولاً در عرضه و تولید کالای خاصی تخصص دارند و واقعاً می درخشند.
سازمانهای دومنظوره: سازمانی که دارای ترکیبی از منابع عظیم یک شرکت بزرگ باشد ولی از نظر سادگی و انعطاف پذیری همانند یک شرکت کوچک عمل کند را دومنظوره نامند. برای اینکه یک شرکت بزرگ به صورت واحدهای کوچک درآید، باید سطوح مدیران رده میانی را کاهش دهد و سلسله مراتب اداری چندین سطح مدیریت را حذف کند تا از میزان بزرگی خود بکاهد.

اندازه سازمان و دیوان سالاری
دیوان سالاری چیست؟
ماکس وبر بر این باور بود که وجود دیوان سالاری به نفع سازمانهاست و مجموعه ای از ویژگیهای سازمانی را برشمرد که می توانست کارایی سازمانهای تجاری و دولتی را بالا ببرد. او شش ویژگی سازمانی را برشمرد و در سازمانهایی که از نظر دیوان سالاری موفقیت آمیز هستند، می توان آنها را مشاهده کرد.
1- روشها و مقررات
2- تخصص و تقسیم کار
3- سلسله مراتب اختیارات
4- صلاحیت فنی کارگر یا کارمند
5- تفکیک کارمند از پست یا مقام اداری
6- بایگانی و مکاتبات کتبی
مقررات، روشها یا راههای استاندارد، سازمانها را قادر می سازد تا فعالیتهای خود را به روشی یکنواخت، تکراری و قابل پیش بینی انجام دهند. وظیفه های مشخص به این معنی است که هریک از کارکنان باید کاری مشخص انجام دهد.

پایگاه اختیار (مبانی اختیارات)
ساختار اختیارات در سازمان تعیین کننده کارایی آن است. ماکس وبر بر این باور بود که اختیارات قانونی بر سایر انواع کنترل برتری دارد و می تواند اساس و پایه تصمیمات و فعالیتهای درون سازمانی قرار گیرد. وبر سه نوع دیگر اختیار را شناسایی کرد که توجیه کننده نوع کنترلی است که بر سازمانهای بزرگ اعمال می شود:
1- اختیارات عقلایی- قانونی: بر باورهای کارکنان مبتنی است و به مقررات و حقوق کسانی مشروعیت می بخشند که به پستهای بالای سازمانی رسیده و عنان اختیار سازمان را در دست گرفته اند.
2- اختیارات سنتی: باوری است که اعضای سازمان درباره مشروعیت مقام افراد دارند. البته آنها این مشروعیت را از مجرای سنتهای گذشته به دست آورده اند.
3- اختیارات مبتنی بر فره مندی: اساس این اختیارات بر ایثارگریهای فرد قهرمان و راه و روش یا نظامی قرار دارد که وی آن را ارائه می کند.

اندازه و ویژگیهای ساختاری
باتوجه به ویژگیهای ساختار سازمانهای دیوان سالار، بین سازمانهای بزرگ و کوچک تفاوتهای زیادی هست. مانند رسمی بودن، متمرکز بودن، پیچیدگی و نسبت پرسنلی.

رسمی بودن: به مقررات، روشها و مدارک کتبی اطلاق می شود که به موجب آنها شرح وظایف، دستورالعملها و فرمانهایی که کارکنان و اعضای سازمان باید آنها را رعایت و اجرا نمایند، مشخص می شود. سازمانهای بزرگ به صورتی رسمی تر اداره می شوند.
غیرمتمرکز: تمرکز به سطوحی از سلسله مراتب اختیارات اطلاق می شود که می توانند تصمیماتی را بگیرند. در سازمانهایی که دیوان سالاری بصورت صد در صد رعایت می شود، همه تصمیمات به وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می شود. با بزرگ تر شدن سازمان و بالا رفتن تعداد کارکنان، واحدها و دوایر، نمی توان همه تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع کرد. بنابراین در سازمانهای بزرگ پدیده عدم تمرکز بیشتر رعایت می شود.
پیچیدگی: در سلسله مراتب اداری، پیچیدگی به تعداد سطح مدیریت در سازمان اطلاق می شود. این پیچیدگی ممکن است به صورت عمودی یا افقی (یعنی تعداد دوایر واحدهای سازمانی) باشد. همیشه و در همه جا سازمانهای بزرگ، پیچیده تر هستند. در سازمانهای بزرگ باید تخصصهای اضافی وجود داشته باشند و برای اعمال کنترل بر تعداد زیادی از افراد، در سازمانها پدیده پیچیدگی عمودی (افزایش سطوح مدیریت) وجود دارد.
نسبتهای پرسنلی: نسبت کارکنان (اداری، دفتری، کارگاهی یا تخصصی) یکی دیگر از ویژگیهای دیوان سالاری است. نسبت کارکنان اداری ازجمله نسبتهایی است که بیشتر مورد توجه می باشد و در موارد زیادی مورد تحقیق و بررسی قرار گرفته است.
یک الگو این است که در سازمانهای بزرگ، نسبت مدیران ارشد به کل کارکنان کمتر است. در سازمانهای بزرگ واحدها و دوایر بزرگ تر هستند، قوانین و مقررات بیشتری وجود دارد و بیشتر تقسیم کار می شود. این ویژگیها باعث کاهش میزان نظارت و کنترل مدیریت عالی سازمان می شوند. افزایش سلسله مراتب اداری و تشدید دیوان سالاری باعث می شود که نظارت و کنترل مسقیم مقامات عالی مدیریت بر سازمان کمتر شود.
دومین الگو به نسبت سایر کارکنان ستادی مربوطه می شود. با بزرگ تر شدن سازمان، این نیروهای حمایتی یا ستادی افزایش می یابند. با رشد و توسعه سازمان و در نتیجه تخصصی تر شدن مهارتها و پیچیده تر شدن سازمان، نسبت کارکنان متخصص افزایش می یابد. با بزرگ تر شدن سازمان نسبت کارکنان اداری کاهش و نسبت گروههایی که نقش حمایتی دارند، افزایش می یابد.
تفاوت بین سازمانهایی بزرگ و کوچک: سازمانهای بزرگ تر ویژگیهایی دارند که آنها را از سازمانهای کوچک متمایز می سازد. قوانین و مقررات بیشتر، بخشنامه های بیشتر، غیرمتمرکز، تخصصی تر، درصد کمتری از افراد در رأس هرم سازمان قرار می گیرند، درصد بیشتری از افراد به کارهای دفتری می پردازند و نیروی ستادی بیشتر.

دیوان سالاری در دنیای در حال تغییر
روند رو به افزایش حرفه ای و تخصصی شدن سازمانها و ازسوی دیگر تغییرات بسیار سریعی که در محیط انجام می گیرد، باعث شده است که از شدت دیوان سالاری کاسته شود.

چرخه حیات سازمان
مراحل چرخه زندگی
مقصود از چرخه زندگی این است که یک سازمان روزی به وجود می آید، رشد می کند و سرانجام از بین می رود. سازمانها از چهار مرحله مهم می گذرند:
1-مرحله کارآفرینی: هنگامی که سازمان به وجود می آید، تمام توجه خود را به عرضه نوعی محصول جدید و حفظ و بقای خود معطوف می کند.
بحران: نیاز به رهبری.
2- مرحله اشتراک مساعی (همکاری گروهی): اگر مسئله رهبری سازمان حل شود، سازمان صاحب یک سیستم مدیریتی کارآمد خواهد شد که در نتیجه هدفها مشخص و مسیری را که باید طی کند معین می گردد. دوایر و واحدهای سازمانی تشکیل می گردند و در نتیجه سلسله مراتب اداری، شرح وظایف و تقسیم کار در پی خواهد داشت.
بحران: نیاز به تفویض اختیار.
3- مرحله رسمی شدن سازمان: مستلزم تلقین دیدگاهها و اعمال مقررات، روشها و اجرای سیستمهای کنترل است. ارتباطات ضعیف و بیشتر جنبه رسمی دارد. مهندسان، متخصصان و نیروهای ستادی هم به سازمان می پیوندند. مدیریت عالی سازمان درگیر مسائل مهمی چون برنامه ریزی و تعیین خط مشی و استراتژی سازمان قرار می گردد که در نتیجه فعالیتهای سازمان به مدیران رده میانی واگذار می شود.
بحران: دیوان سالاری افراطی.
4- مراحل تدبیراندیشی: برای حل مسئله مربوط به کارهای بیش از حد دست و پاگیر اداری سازمان، باید چاره ای بیندشد. در جهت حل آنها و همکاری گروهی باید از مهارتهایی خاص استفاده کنند.
بحران: نیاز به تجدید حیات.

ویژگیهای سازمان و چرخه زندگی
کارآفرینی: سازمان در آغاز کار کوچک و به دور از هرگونه دیوان سالاری است. تمام انرژی سازمان در جهت بقا و تولید محصول منحصر به فرد به مصرف می رسد.
همکاری گروهی: این دوره جوانی سازمان است. رشد سرعت بالایی دارد، کارکنان دارای انگیزه بسیار بالایی هستند و نسبت به تأمین هدفهای سازمانی تعهد بالایی دارند. ساختار سازمانی غیر رسمی است ولی برخی از روشهای مشخص به اجرا درمی آید.
رسمی شدن: در این مقطع، سازمان دوره میانسالی را می گذارند. ویژگیهای دیوان سالاری یکی پس از دیگری نمایان می شود. گروههای ستادی به سازمان اضافه می شوند. روشهای انجام کارها جنبه رسمی به خود می گیرد. ساختار سازمانی دارای یک سلسله مراتب مشخص و روشن می گردد و تقسیم کار مشاهده می شود. دایره تحقیق و توسعه به جود می آید که مسئولیت ابتار عمل سازمان را به عهده می گیرد. ثبات درونی سازمان و بسط و گسترش آن به صورت هدفهای اصلی درمی آیند. مدیریت سازمان باید تفویض اختیار نماید ولی هنوز هم سیستم کنترل رسمی سازمان را در دست دارد.
تدبیراندیشی: سازمان تقریباً مسیر کمال را طی کرده، بسیار بزرگ است و حالت دیوان سالاری دقیق به خود گرفته است. سیستمهای کنترلی بسیار وسیعی دارد و قوانین و مقررات بسیار زیادی بر آن حاکم است و مدیران سازمان می کوشند تا گروهی را به وجود آورند که به اصطلاح دیوان سالاری زدایی کنند.


فصل ششم: مبانی ساختار سازمان
ساختار و استراتژی
ساختار سازمانی در نمودار سازمانی نمایان می شود. در تعریف ساختار سازمانی سه رکن اصلی اشاره می شود:
1- ساختار سازمانی تعیین کننده روابط رسمی گزارشگری در سازمان است و نشان دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و نیز حیطه کنترل مدیران یا سرپرستا را مشخص می کند.
2- ساختار سازمانی تعیین کننده افرادی است که به صورت گروهی در دوایر کار می کنند و گروه بندی یا تقسیم بندی دوایری است که در کل سازمان وجود دارند.
3- ساختار سازمانی دربرگیرنده طرح سیستمهایی می شود که به وسیله آنها باید فعالیتهای همه دوایر هماهنگ و یکپارچه می گردد و در نتیجه سیستم ارتباط مثر تضمین خواهد شد.
اصولاً ساختار نشان دهنده استراتژی سازمانی است و یک تغییر در استراتژی بازار یا محصول به تغییر در ساختار می انجامد.
هنگامی که یک سازمان به فعالیتها و محصولات خود تنوع می بخشد، احتمالاً ساختار در مسیر تمرکززدایی گام برمی دارد و واحدها یا بخشهای مستقل تشکیل می شود تا هر بخش بتواند به سرعت تصمیم بگیرد و در برابر تغییرات عوامل محیطی از خود واکنش مناسب نشان دهد.
گاهی یک سازمان با شرایطی روبرو می شود که باید از یک سو کارایی داخلی را بالا ببرد (تأکید بر ساختار مبتنی بر دوایر وظیفه ای) و ازسوی دیگر انعطاف پذیری را افزایش دهد (تأکید بر ساختار مبتنی بر واحدها و بخشهای مستقل) که باید به صورت همزمان از عهده چنین کاری برآید. در چنین حالتی سازمان ناگزیر می شود تا ساختاری را به کار بر که آن را ساختار ماتریسی می نامند و افراد باید به دو رئیس گزارش دهند.

پردازش اطلاعات در ساختار سازمانی
سازمان باید بگونه ای طرح ریزی شود که در آن اطلاعات بصورتی افقی و عمودی رد و بدل گردد تا امور به صورت مقتضی انجام شود و در سایه هماهنگی همه جانبه، سازمان به مقصود و مقصد خود برسد. ساختار سازمان باید بگونه ای باشد که با نیازهای اطلاعاتی متناسب گردد. اگر ساختار به این صورت نباشد یا اینکه اطلاعات کافی به افراد نرسد، آنها باید وقت زیادی را صرف پردازش اطلاعات نمایند و در نتیجه اثربخشی سازمان کاهش می یابد.

ارتباطهای اطلاعاتی در سطح عمومی سازمان
سازمان برای ایجاد ارتباط عمودی، ممکن است از ساختارهای گوناگونی استفاده کند:
1- زنجیره فرماندهی: اگر یکی از کارکنان با مشکل یا مسئله ای روبرو شود که راه حل آن را نمی داند، در سلسله مراتب اداری، می تواند به مقام بالاتر مراجعه کند. سرپرست مزبور مسئله را حل می کند و راه حل را به آن متصدی ارائه می نماید.
2- برنامه ها و مقررات: اگر مسائلی که در سازمان به وجود می آید و تصمیماتی که باید در آنباره گرفت بیشتر به صورت تکراری باشد، سازمان مقرراتی را تدوین یا روشهایی را مشخص می کند که افراد و کارکنان به هنگام روبرو شدن با آنها (بدون مراجعه به مدیران) می توانند واکنش مناسب از خود نشان دهند و اقدامات مقتضی بعمل آورند.
3- ایجاد پست جدید: در سازمانهای روبه رشد یا درحال تغییر، باید بر تعداد ارتباطات عمومی افزود. یک راه این است که در سلسله مراتب اداری، پستهایی را اضافه کرد. وجود این پستها باعث می شود که افراد کمتر کنترل شوند، خطوط تماس تقویت و کنترل بیشتری اعمال گردد.
4- سیستمهای اطلاعاتی عمودی: سازمانها برای افزایش ظرفیت اطلاعات خود از یک نوع استراتژی استفاده می کنند که آن را سیستم اطلاعات عمودی می نامند. در سازمانی که یک چنین سیستم اطلاعاتی به اجرا درآید، مدیران باید هرچند مدت یک بار، گزارش کار خود را به مقامات بالاتر بدهند، اطلاعات بصورت کتبی رد و بدل و برای تماس و اطلاع رسانی از سیستمهای کامپیوتری استفاده می شود. این سیستم اطلاعاتی موجب خواهد شد که تماسهای بین مقامات بالا و پایین سازمان با کارایی بیشتری صورت گیرد.

ارتباطهای اطلاعاتی در سطح افقی سازمان
مقصود از ارتباط افقی تماس و هماهنگیهایی است که در سطح افقی بین دوایر سازمان وجود دارد.
سازمانها می توانند با استفاده از روشهای زیر، ساختارهای خود را بگونه ای درآورند که هماهنگی بین واحدها و دوایر بهبود و اطلاعات جریان یابد.
1- سیستمهای اطلاعاتی: یکی از راههای ایجاد ارتباطات افقی، رد و بدل کردن اوراق، اسناد و مدارکی است که باید بر آن اساس مسئله ای را حل کرد یا تصمیم خاصی گرفت.
2- تماس مستقیم: ایجاد ارتباط افقی در سطح بالاتر، بصورت تماسهایی است که مدیران درگیر یک مسئله، بصورت مستقیم بین خود برقرار می کنند.
3- گروههای کاری: یک گروه کاری کمیته ای است که به صورت موقت از نمایندگان چندین دایره که درگیر یک مسئله هستند، تشکیل می گردد. هر عضوی نماینده و حافظ منافع یک دایره است و می تواند از دایره خود اطلاعات لازم را به جلسه بدهد و نتایج کار جلسه را به دایره خود ببرد. معمولاً برای حل مسائلی که به صورت موقتی در سازمانها به وجود می آید، گروههای کاری تشکیل و ارتباطات افقی برقرار می شوند.
4- هماهنگ کننده تمام وقت: ایجاد یک پست یا یک دایره است که هدف آن تنها ایجاد هماهنگی می باشد. شخص هماهنگ کننده، گزارش کار خود را به دوایری که وی آنها را هماهنگ می کند، نمی دهد. این شخص در خارج از آن دوایر مستقر است و مسئولیت هماهنگ کردن چندین دایره را برعهده دارد.
5- تیم: تشکیل تیم از مستحکم ترین ارتباطاتی است که سازمانها بصورت افقی (بین دوایر و واحدها) برقرار می کنند. معمولاً گروههای تخصصی بصورت دائمی یا همیشگی هستند و با افرادی که هماهنگ کننده تمام وقت هستند، همکاری می نمایند. اگر وضع بگونه ای باشد که دوایر سازمانی در یک دوره بلندمدت بصورت هماهنگ کار کنند، در آن صورت راه حل مسئوله در این است که از افراد آن دوایر، یک گروه تخصصی همیشگی به وجود آید.

طراحی ساختار سازمانی
تعیین کارهایی که باید انجام شود
موجودیت دوایر سازمانی برای این است تا کارهایی که از نظر سازمان اهمیت دارند، انجام شود. ایجاد یک دایره و تعیین نامی خاص برای آن، به عنوان یکی از راههایی شناخته شده است که سازمانها برای رسیدن به هدفهایشان از آن استفاده می کنند.


زنجیره فرماندهی
سازمانها از طریق ایجاد زنجیره فرماندهی، شیوه گزارشکری را مشخص می کنند.

گروه بندی واحدهای سازمانی
سازمان می تواند افراد را براساس نوع وظیفه، نوع محصول یا نوع مشتری گروه بندی و آنها را در دوایری خاص قرار دهد. گروه بندی دوایر، بر کارکنان سازمان اثرات زیاد می گذارد، زیرا آنها می توانند سرپرست مشترکی داشته باشند، از منابع بصورت مشترک استفاده کنند و در مورد عملکردها مسئولیت مشترک بپذیرند و سرانجام اینکه یکدیگر را معرف خود بدانند و تشریک مساعی نمایند.
گروه بندی افراد براساس نوع وظیفه: افرادی که بدین گونه گروه بندی می شوند و در یک گروه قرار می گیرند، برای انجام دادن وظایف یا کارهای مشابه همکاری می کنند یا از نظر مهارت و میزان معلومات در سطح مشابهی هستند.
گروه بندی افراد برحسب محصول: باتوجه به نوع محصولاتی که سازمان تولید می کند، افراد گروه بندی یا سازماندهی می شوند.
گروه بندی افراد برحسب منطقه جغرافیایی: یعنی منابع وجود در سازمان را باتوجه به نوع مشتری و ارباب رجوعی که باید به آنها خدمات خاصی ارائه گردد گروه بندی می کنند. بنابراین شاید همه فعالیتها یا کارهایی که باید به یک نهاد دولتی ارائه شود، برعهده یک سرپرست یا مدیر گذارده می شود.
گروه بندی چند محوری: این نوع گروه بندی بدان معنی است که سازمان بصورت همزمان دارای دو نوع ساختار است. اغلب این نوع ساختارها را ماتریسی می نامند. امکان دارد یک سازمان باتوجه به نوع وظیفه یا برحسب نوع محصول، ساختار خود را تنظیم کند یا امکان دارد برحسب نوع محصول و منطقه جغرافیایی، خود را سازمان دهد.

طراحی ساختار سازمانی برحسب نوع وظیفه، نوع محصول و منطقه جغرافیایی
تهیه ساختار سازمانی برحسب نوع فعالیت و نوع محصول از متداولترین روشهایی است که مورد استفاده سازمانها قرار می گیرد.

ساختار مبتنی بر وظیفه
در تهیه چنین ساختاری، فعالیتها برحسب وجوه مشترکی که دارند و معمولاً (در نمودار سازمانی) از پایین به بالا گروه بندی می شوند.

ویژگیهای ساختار سازمانی مبتنی بر نوع وظیفه
محتوا
ساختار: وظیفه ای
محیط: با ثبات، عدم اطمینان اندک
تکنولوژی: عادی و یکنواخت، وابستگی بین سازمانها اندک
اندازه یا بزرگی: کوچک تا متوسط
هدفها: کارایی درون سازمانی، کیفیت بالای فنی

سیستمهای دورن سازمانی
هدفهای عملی: تأکید بر هدفهای تخصصی
برنامه ریزی و بودجه بندی: مبتنی بر هزینه (بودجه، گزارشهای آماری)
اختیارات رسمی: مدیر واحد

نقاط قوت
1- در ردون دایره صرفه جویی به مقیاس می شود.
2- کارکنان می توانند مهارتهای گوناگون و در سطح بالا فراگیرند.
3- سازمان می تواند هدفهای تخصصی خود را تأمین کند.
4- برای سازمناهای کوچک و متوسط بسیار مناسب است.
5- اگر سازمان یک نوع محصول تولید کند، این ساختار بسیار مناسب است.

نقاط ضعف
1- نسبت به تغییرات محیط نمی تواند به سرعت از خود واکنش نشان دهد.
2- احتمالاً موجب خواهد شد که مقام ارشد مجبور شود همه تصمیمات را بگیرد که بار تصمیم گیری سنگین خواهد شد.
3- هماهنگی در سطح افقی سازمان (بین دوایر) ضعیف است.
4- چندان موجب نوآوری و خلاقیت نخواهد شد.
5- دیدگاههای اعضای سازمان نسبت به هدفهای سازمان محدود می شود.

ساختار وظیفه ای و ارتباطات افقی در سازمان
امروزه به سبب وجود محیط نامطمئن، سازمانها بیشتر به ساختارهای افقی توجه کرده اند. به ندرت امکان دارد که یک شرکت موفق بتواند از ساختاری که وظیفه ای است استفاده کند یا چنین ساختاری را به صورتی دقیق رعایت نماید. مدیران با استفاده از سیستمهای اطلاعاتی، تماس مستقیم بین دوایر، بکارگیری هماهنگ کنندگان تمام وقت یا مدیران پروژه، تشکیل نیروهای کاری، گروههای کاری یا تیم، کوشیده اند تا ساختار افقی را بهبود بخشند. همچنین سازمانهای غیرانتفاعی هم به اهمیت ارتباطات افقی پی برده اند.

ساختار مبتنی بر نوع محصول
عبارت ساختار مبتنی بر نوع محصول در این جا بصورت یک اصطلاح عام بکار رفته است و مقصود چیزی است که گاهی آن را واحدهای خودشمول می نامند. در این ساختار، بخشهای مختلف سازمان براساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهی از محصولات، نوع کار، طرحها یا برنامه های اصلی با برحسب مراکز سود، سازماندهی می شوند. از ویژگیهای مهم ساختار مزبور این است که گروه بندیها براساس محصولات قرار دارند. سازمانی که ساختار آن برحسب نوع محصول باشد، انعطاف پذیری نسبتاً زیادی دارد و می تواند تغییر کند. تصمیم گیری بصورت غیرمتمرکز است زیرا در سلسله مراتب اختیارات، مدیران رده پایین از اختیارات بیشتری برخورداند.

ویژگیهای ساختار سازمانی مبتنی بر نوع محصول
محتوا
ساختار: محصول
محیط: عدم اطمینان متوسط تا زیاد، درحال تغییر
تکنولوژی: پیچیده، دوایر بسیار به هم وابسته اند
اندازه یا بزرگی: بزرگ
هدفها: رضایت مشتری، سازش با محیط، اثربخشی در خارج از سازمان

سیستمهای دورن سازمانی
هدفهای عملیاتی: تأکید بر نوع محصول
برنامه ریزی و بودجه بندی: مبتنی بر مرکز سود (هزینه و درآمد)
اختیارات رسمی: مدیران تولید

نقاط قوت
1- مناسب محیطی است که سریع تغییر کند و بی ثبات است.
2- از آنجا که نوع محصول و محل مراجعه نیز مشخص است، شرکت در جهت جلب رضایت مشتریان فعالیت می کند.
3- دوایر سازمانی، در سطح بالایی با یکدیگر هماهنگ اند.
4- هر واحدی می تواند باتوجه به خواست مشتریان و منطقه ای که در آن فعالیت می کند، محصولات خاصی را تولید و عرضه نماید.
5- این ساختار مناسب شرکتهایی است که بسیار بزرگ هستند و انواع مختلف محصول تولید می نمایند.
6- تصمیم گیریها بصورت غیرمتمرکز است.

نقاط ضعف
1- دوایر مختلف سازمان نمی توانند صرفه جویی به مقیاس داشته باشند.
2- خطوط مختلف تولید نمی توانند هماهنگی چندان زیادی با هم داشته باشند.
3- در این شرکتها، مسئله صلاحیت و شایستگی زیاد یا تخصص فنی منتفی است.
4- مسئله رعایت استاندارد، انسجام یا یکپارچگی، از نظر خطوط تولید، بسیار مشکل است.

ساختار مبتنی بر منطقه جغرافیایی
یکی دیگر از گروه بندیهایی که در ساختار سازمانی رعایت می شود، توجه نمودن به مصرف کنندگان یا مشتریان محصولات سازمان است. منطقه جغرافیایی متداولترین رشوی است که در این ساختار مورد توجه قرار می گیرد. سازمانی که چنین ساختاری داشته باشد، می تواند خود را با نیازهای خاص هر منطقه وفق دهد و کارکنانش در پی تأمین هدفهای منطقه ای هستند. در این سازمانها مسئله ایجاد هماهنگی در بین واحدهای هر منطقه مورد تأکید و توجه است و سازمان نمی کوشد تا بین همه مناطقه جغرافیایی یا در سراسر کشور هماهنگی ایجاد کند.

ساختار پیوندی
ساختار پیوندی ترکیبی است از ساختار مبتنی بر محصول و ساختار مبتنی بر نوع وظیفه یا ترکیبی از ساختار مبتنی بر نوع محصول و ساختاری مبتنی بر مناطق جغرافیایی.

ویژگیهای ساختار پیوندی
محتوا
ساختار: پیوندی
محیط: عدم اطمینان متوسط تا زیاد، تقاضای مشتریان مرتب تغییر می کند.
تکنولوژی: عادی یا پشرفته، مقداری وابستگی بین دوایر وجود دارد.
اندازه یا بزرگی: بزرگ
هدفها: اثربخش بودن سازمان در محیط خارجی، انعطاف پذیری و سازش با محیط و کارایی دوایر سازمانی

سیستمهای دورن سازمانی
هدفهای عملی: تأکید بر خط تولید، نوعی تأکید بر دوایر سازمانی
برنامه ریزی و بودجه بندی: وجود مراکز سود برای بخشهای تولیدی، وجود مراکز هزینه برای دفاتر مرکزی
اختیارات رسمی: مدیران تولید، مسئولیت ایجاد هماهنگی بر عهده مدیران دوایر سازمانی است.

نقاط قوت
1- سازمان می تواند خد را با تغییر محیط وفق دهد، بخشهای تولید را هماهنگ نماید و کارایی دوایر مرکز را بالا ببرد.
2- سازمان می تواند هدفهای کل شرکت و بخشها یا واحدهای تولیدی را هماهنگ کند.
3- سازمان می تواند بین خطوط تولید و در درون هریک هماهنگی ایجاد کند.

نقاط ضعف
1- امکان زیادی هست که سازمان با نیروی سربار (از نظر کارکنان اداری) روبرو شود.
2- امکان زیادی هست که بین دوایر سازمانی و واحدهای تولید تعارض و تضاد به وجود آید.

ساختار ماتریسی
سازمانهایی که چندین نوع محصول یا خدمت، تولید یا ارائه می کنند، می توانند از نوعی ساختار به نام ساختار ماتریسی استفاده کنند. از ویژگیهای منحصر به فرد ساختار ماتریسی این است که سازمان به صورت همزمان دارای هر دو ساختار مبتنی بر نوع محصول و ساختار مبتنی بر نوع وظیفه می شود. به جای اینکه سازمان به قسمتهای جداگانه تقسیم شود، در این ساختار، مدیران دوایر تخصصی و دوایر تولیدی دارای اختیارات کاملاً برابرند و کارکنان و اعضای سازمان باید گزارش خود را به مدیران و روسای هر دو واحد بدهند.

شرایط مورد نیاز برای ساختار ماتریسی
شرط اول: دوایر تولید بر سازمان فشار می آورند که درمنابع کمیاب آن سهم متناسبی داشته باشند. سازمان مزبور نه چندان بزرگ و نه چندان کوچک است. بلکه از نظر اندازه در رده وسط قرار می گیرد و تعداد خطوط تولید آن هم در حد متوسط است. این سازمان تحت فشار قرار می گیرد تا انعطاف پذیری نشان دهد و اجازه بدهد که واحدهای تولیدی به تناسب از افراد، ماشین آلات و وسال موجود استفاده کنند.
شرط دوم: سازمان به وسیله محیط تحت فشار قرار می گیرد تا دو یا چند نوع محصول ضد و نقیض ارائه کند. یعنی از یک سو باید به کیفیت فنی محصول توجه کند (که ساختار آن باید مبتنی بر نوع وظیفه باشد) و از سوی دیگر باید همواره در پی نوآوری و عرضه محصولات جدید باشد (که ساختار آن باید مبتنی بر نوع محصول باشد). وجود این نوع فشارهای ضد و نقیض یا هماوردطلب بدان معنی است که سازمان باید بین این دو عامل فشار، نوعی تعادل یا توازن برقرار کند و برای حفظ چنین تعادلی باید بین اختیارات آن دو گروه تعادل یا توازن برقرار کند.
شرط سوم: محیط سازمان پیچیده و نامطمئن است. محیط خارج به صورت دائم درحال تغییر است و دوایر سازمانی مجبورند به میزان بسیار زیادی به یکدیگر وابسته باشند و برای ایجاد هماهنگی مقداری اطلاعات در سطوح عمودی و افقی پردازش و رد و بدل شود.

نقشهای کلیدی در ساختار ماتریسی
رهبر ارشد: رهبر ارشد همان رئیس دانشکده است و او در هر ساختار سازمانی نقش رئیس یا فرمانده را دارد. نخستین مسئولیت وی این است که بین مدیران دوایر و مدیران برنامه ها، نوعی تعادل قدرت برقرار کند. همچنین این رهبر باید مقداری از اختیارات خود را به مدیران و مقامات زیردست واگذار کند و از آن مدیران بخواهد که برای مسائل سازمانی تماس مستقیم با یکدیگر بگیرند و مسائل مربوط به برنامه ها و دوایر را حل کنند. در این راستا آنان باید کارهای خود را هماهنگ و اطلاعات مورد نیاز را رد و بدل نمایند.
رئیس ماتریس: مسئله ای که روسای ماتریس (یعنی روسای دوایر و مدیران برنامه ها) با آن روبرو هستند این است که آنان برای کنترل زیردستان خود، اختیار کامل ندارند. این مدیران باید برای انجام مسئولیتهای خود، با یکدیگر همکاری کنند. مسئولیتهای روسای گروههای آموزشی این است که مقررات، قوانین و استانداردهای آموزشی را رعایت کنند ولی مسئولیت مدیر برنامه این است که امور مربوط به اجرای برنامه را هماهنگ نماید. روسای ماتریس باید برای حل اختلافها و ایجاد هماهنگی در سازمان گردهم آیند و با هم همکاری کنند.
کارکنانی که به دو رئیس گزارش می دهند: اغلب کارمند دو رئیسه تحت فشار روانی قرار می گیرد و تشویشها و اضطرابهای زیادی را تجربه می کند. روسای مارتیس تقاضاهای ضد و نقیض از آنها می کنند. چنین کارکنانی باید با هر مدیر روابط موثری برقرار نمایند و باید صمیمیت و وفاداری خود را به هر دو رئیس نشان دهند و درصورت لزوم آن را به اثبات برسانند.

ویژگیهای ساختار ماتریسی
محتوا
ساختار: ماتریسی
محیط: عدم اطمینان زیاد
تکنولوژی: پیچیده، واحدها به یکدیگر وابسته اند.
اندازه یا بزرگی: متوسط، تنها چند خط تولید
هدفها: متضاد، نوآوری در محصول و تخصص فنی

سیستمهای دورن سازمانی
هدفهای عملی: برقرار کردن تعادل بین قدرتهای دوایر سازمانی و مجریان برنامه ها
برنامه ریزی و بودجه بندی: سیستمهای ضد و نقیض مربوط به مدیران برنامه ها و دوایر سازمانی
اختیارات رسمی: مشترک بین روسای دوایر سازمانی و مجریان برنامه ها

نقاط قوت
1- سازمان موفق می کوشد بین تقاضای دوگانه (از محیط) هماهنگی لازم ایجاد کند.
2- سازمان برای تأمین نیازهای ضد و نقیض محیط می کوشد تا هماهنگی لازم ایجاد کند.
3- در توزیع منابع انسانی، سازمان انعطاف پذیر است و واحدهای سازمانی بصورت مشترک از این منابع استفاده می کنند.
4- سازمان برای کارکنان دوایر و آنها که در خط تولید کار می کنند، موقعیتها و فرصتهای کافی به وجود می آورد تا آنها بر مهارتهای خود بیفزایند.
5- برای سازمانهای متوسط که محصولات گوناگون تولید و عرضه می کنند، مناسب است.

نقاط ضعف
1- اعضای سازمان باید زیر نظر کسانی که قدرتهای متضاد دارند کار کنند، امکان دارد در مسیر تأمین تقاضاهای ضد و نقیض آنان دچار سردرگمی شده و مستأصل شوند.
2- کسانی که در چنین سازمانهایی کار می کنند، باید از نظر ایجاد ارتباط با دیگران از مهارتهای بالایی برخوردار بوده و آموزشهای زیادی دیده باشند.
3- افراد باید جلسات زیادی تشکیل دهند تا تعارضها را از بین ببرند. از این رو ساختار مزبور مستلزم صرف وقت بسیار زیادی است.
4- اگر اعضای سازمان نتوانند آن را به خوبی درک کنند و به جای ایجاد روابط عمودی در سطح افقی سازمان روابطی ایجاد نکنند، آن سیستم محکوم به شکست خواهد بود.
5- سازمان به وسیله محیط تحت فشار قرار می گیرد تا بین قدرتهای موجود، نوعی تعادل و توازن برقرار کند.

نشانه هایی از ضعف ساختاری
این یک قانون کلی است که چون سازمانی نتواند جوابگوی نیازهای محیط خود باشد، یکی از نشانه های ضعف ساختاری را در خود مشاهده خواهد کرد:
تصمیم گیری با تأخیر انجام می شود یا بدون کیفیت است: مقامات ارشد سازمان و آنان که باید تصمیم گیری نمایند، با انبوهی از بار اضافی و مسئله روبرو می شوند که از عهده همه آنها برنمی آیند. تفویض اختیار و واگذار کردن مسئولیتها به مدیران رده پایین تر تکافو نمی کند. علت دیگری که باعث پایین آمدن کیفیت تصمیمات می گردد، این است که اطلاعات لازم به افراد ذیربط داده نمی شود.
سازمان نمی تواند در برابر تغییرات محیط واکنش مناسب نشان دهد: یکی از دلایلی که باعث می شود سازمان نتواند ابتکار عمل به خرج دهد، این است که دوایر سازمان هماهنگ نیستند. پی بردن به نیازهای مشتری به وسیله دایره بازاریابی و شناسایی پیشرفت و تغییر تکنولوژی به وسیله دایره تحقیقات باید هماهنگ شود. ساختار سازمانی باید بگونه ای باشد که مسئولیتهای دوایر مختلف به صورتی دقیق مشخص شود که از آن جلمه است شناسایی تغییرات محیط و داشتن ابتکار عمل.
وجود تعاض به میزان بسیار زیاد: ساختار سازمانی باید بگونه ای باشد که هدفهای ضد و نقیض دوایر بتوانند بصورت مجموعه ای واحد از هدفها درآیند و سازمان بتواند آنها را تأمین کند. اگر دوایر تنها در جهت تأمین هدفهای خود کوشش نمایند یا بگونه ای عمل کنند که تأمین هدفهای آنها به قیمت از دست دادن کل هدفهای سازمان تمام شود، ساختار مزبور معیوب خواهد بود. در چنین صورتی باید به هر طریق ممکن بین دوایر سازمان هماهنگی ایجاد شود.
تئوری سازمان از دیدگاه های مختلف:
1. دیدگاه عقلانی – اقتضایی: در این دیدگاه فرض بر این است که مدیران (آگاهانه) منطقی هستند، امکان دارد مدیران همیشه و برای هر مساله پاسخ درست و مناسب نداشته باشند ولی آنان همواره می کوشند تا کاری کنند که از نظر عقل برای سازمان بهترین است. همچنین آنها می کوشند که ساختار سازمان را به اقتضای محیط و متناسب با تکنولوژی و سایر عوامل ذی ربط طرح ریزی کنند.
2. دیدگاه بنیادگرا – مارکسیسم: بر این باور است که تصمیماتی که مدیران می گیرند در جهت کارآیی و بهره وری سازمانی نیست، بلکه در جهت تثبیت و تقویت مقام و جایگاه خودشان می باشد. آنها بر این باورند که تئوری سازمان باید دید سیاسی داشته باشد و آنچه را که سازمان ها انجام می دهند بررسی کند و سو استفاده ای که از قدرت و منافع می شود را افشا کند.
3. دیدگاه مبادله – هزینه ی اقتصادی: اساس آن بر اسن فرض است که افراد در پی منافع خود هستند و به گونه ای عمل می کنند که این منافع تامین شود.

کتابنامه :
1- اقتداری ، علیمحمد ، سازمان و مدیریت .
2- کاظم ، محمد ، مدیران فهیم و مفاهیم اساسی .
3- عباس زادگان ، سید محمد ،مکاتب و مبانی مدیریت .
4- غنوی ، غلامرضا ،سازمان ومدیریت آن .
5- دکتر جاسبی ، عبدالله ، اصول ومبانی مدیریت .
6- فیضی ، طاهره ، مبانی سازمان و مدیریت .
7- ریچارد اچ هال ، مترجم : دکتر پارسائیان ، علی ، سازمان ساختار ، فرآیند و ره آوردها
تهران ، 1376 ، دفترپژوهش های فرهنگی
8- دکتر رضائیان ، علی ، اصول مدیریت .
9- مگ گره گور ، دوگلاس ، چهره انسانی سازمان ، ترجمه : وزیری سابقی ، حسین .
10 –صادق پور ،ابوالفضل ، نظریه سازمان ،مدیریت و علم مدیریت .
11- صبوری ، منوچهر ، جامعه شناسی سازمانها ، تهران 1379 ، نشر شب تاب .


مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:


منبع:


بنیاد آینده‌نگری ایران



جمعه ۲۸ مهر ۱۳۹۶ - ۲۰ اکتبر ۲۰۱۷

دانش نو

+ آینده پژوهی و انواع آینده. محسن گرامی طیبی

+ ضریب رشد استارتاپ‌های ایرانی، بالاترین در منطقه نزدیک به متوسط جهانی 

+ نگاه تان به آینده است یا اکنون؟ 

+ اینجا همه آدم‌ها این‌جوری نیستند* مهدی صنعت‌جو

+ بدرود سیارۀ زمین؟ لورین رابینسون

+ تهدیدات اینترنت اشیا 

+ آینده‌ بانکداری‌ چگونه‌ خواهد‌ بود؟ 

+ نفس‌تنگی فرهنگی در جامعۀ ناخوانای معاصر نعمت‌الله فاضلی

+ ضرورت تقویت حافظه سازمانی سیداحمد ابراهیمی

+ دانشگاه چیست؟  رضا داوری اردکانی

+ تشخیص زودهنگام بیماری انسداد عروق قلبی ممکن شد 

+ آیا موسیقی می‌تواند یک زبان باشد؟ کریستوفر بارتل، ترجمه سید جواد فندرسکی ، محمد رجبی

+ انسان‌شناسی هنر به روایت ناصر فکوهی/ هنر به تبعیت از سلیقه بازار در حال نابودی است 

+ چرا مغز آرام خلاق تر است؟ 

+ خلاقیت واقعا یعنی چی؟! 

+ نقش ها و کارکردهای کلیدی ارتباطات 

+ موانع ارتباطات میان افراد 

+ تاثیر فناوری اطلاعات بر سازمان، جامعه و فرد- 

+ هوش مصنوعی ترسوها را درمان می‌کند . فناوری در مسیر کمک به بیماران حمیدرضا تائبی

+ آینده پژوهی یا آینده نگاری یا …؟ 

+ تاملاتي در روشنفكري موسي اكرمي

+ اینترنت، کنکاش گاهی جدید؟ بخش دوم عرصه ی همگانی و آرای عمومی: از نشریات تا اینترنت 

+ رویکردها و ابزارهای نوین موثر در آینده پژوهی هوشمندی کسب‌و‌کار فرشاد وحیدپور

+ فرزندان ما مرد عنکبوتي را بهتر مي‌شناسند  ابوذر سيفي‌کلستان

+ اخلاق جانشین قدرت رضا اسمخاني

+ رویکردی انسان شناختی به: گفتمان میراث طبیعی و گردشگری روستایی مرتضی رضوانفر

+ تغییر فرهنگی با رفتار رهبران سازمان شروع می‌شود مترجم: احسان زائری

+ دامنه و هزینه های تغییرات اجتماعی داوود نادمی

+ آینده‎اندیشی: توصیه‎ای دوستانه یا ضرورتی انکار ناپذیر.؟ 

+ ظرفیت های تقویت همبستگی اجتماعی 

+ نظریه‌های ارتباطات توسعه سرینیواس آر ملكات

+ در کمتر از یک دقیقه بیشترین تاثیر را در اولین ملاقات خود داشته باشید! مهسا قنبری

+ ماشین‌های هوشمند و بازتعریفی تازه از نقش کارکنان دانش‌محور حمیدرضا تائبی

+ پیش‌نیازهای نوآوری در کشور. سیدهاشم هدایتی

+ عقل و توسعه یافتگی حسین عرب

+ آینده، اکنون است  آرش بصیرت

+ آینده پژوهی به کجا خواهد رفت؟ 

+ ابزارهای توسعه هوش تجاری در سازمان مهندس پدیده فدائی فرد

+ دانش، پلی به سوی توسعه. دکتر غلامحسین عبیری

+ کوشش برای ساختن جهانی باهوش‏تر. 

+ نوگرایی قدیمی و نو  گفت‌وگو با سیدجعفر مرعشی

+ تئوري سازمان در عمل. 

+ سازمان هاي هزاره سوم 

+ دیدگاه های سه گانه درباره محرک های آینده نگاری 

+ به صدها تحلیل‌گر اطلاعات نیاز داریم! 

+ چگونه براي نوجوانان کسب و کار ایجاد کنیم؟ تونی مارتین

+ چرا گاهی محاسبات فعالان اقتصادی با واقعیت منطبق نمی‌شود؟ محسن رنانی

+ آیا توفانی سازنده در راه است!؟ 

+ 4 راهکار برای مشارکت کارمندان در خلق ایده‌های نو 

+ نقش الگوی ذهنی در موفقیت کامران فرنیان همدانی- علی توکلی یرکی

+ چالش ­های فلسفی نظریه کوانتوم استاندارد 

+ از اشتباه فیلسوف هم باید درس آموخت 

+ بوته سوخته 

+ دانش آینده یک نیاز ملزم برای بشر امروز است‌ 

+ ما آموزش می دهیم, اما دانش آموزان یاد نمی گیرند 

+ باید از قاره ششم بیشتر بهره​مند شویم . فرانک فراهانی جم

+ شناسایی و خوشه‌بندی سامانه‌ها و ابزارهای مدیریت دانش شخصی عاطفه شریف ، رضوان حسین قلی زاده

+ بررسی زیرساخت‌های مدیریت دانش و تأثیر آن بر هوش سازمانی در پژوهشگاه‌های‌ وابسته به وزارت علوم، تحقیقات و فناوری محمدرضا شکاری ، محمدرضا اسمعیلی گیوی ، حمید کشاورز

+ اثربخشی پژوهش های علمیِ داخلی بر شاخص های توسعه ی ایران آقای وحید احسانی ، دکتر موسی اعظمی، دکتر سیّد محمّد باقر نجفی ، دک

+ ویژگی‌های بایسته معلمان در بهبود فرآیند یاددهی-یادگیری مدارس هوشمند 

+ پاسخ بنیادین به یک سؤال دیرین: چرا ما ایرانیان در مسیر توسعه درجا زده ایم؟ دکتر محسن رنانی

+ وقتی از دانش بنیان حرف می زنیم از چه چیز حرف می زنیم سیدرضا علوی

+ نوآوري باز انقلابی نوین در پارادایم نوآوري الهام سهامی

+ چشم انداز به عنوان روش آینده پژوهی 

+ در جستجوی الگوی نوین یادگیری­زدایی سازمانی[1] 

+ رابطه هوش و مقدار توانایی حقیقی‌تان 

+ جامعه شناسی امروز ... sociology دکتر علی اصغر سعیدی

+ پروژه «صفر» هاروارد برای چگونه اندیشیدن علی ذوالفقاریان

+ اگر خواهان تغییر هستید شما باید خود تغییر باشید 

+ ضرورت تغییر و تحول و موانع موجود در سازمان های دولتی و نیمه دولتی 

+ تغییر و تحول مثبت در سازمان 

+ تغییر و تحول سازمانی ، مقاومت در برابر تغييرات و راههاي غلبه بر آن 

+ مديريت تغيير 

+ انسان بی‌نقص 

+ سلسله بحث هایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی(13) 

+ نوآوری و کارآفرینی 

+ سلسله بحث هایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی 

+ سلسله بحثهایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی 

+ برنامه ریزی فرهنگی ابزار کارامد توسعه فرهنگ عمومی 

+ هوش مصنوعی چطور جهان تجارت را متحول می‌کند؟ 

+ درمان هدفمند به کمک داروهای هوشمند. ایلیا امیری

+ الفبای مدیریت فناوری اطلاعات CIO یا مدیر فناوری اطلاعات کیست؟ 

+ مدیر فناوری اطلاعات چه کسی است؟ 

+ گردش نخبگان یا چرخش نخبگان؟ 

+ تجربیات سواد اطلاعاتی در محیط کار 

+ سواد اطلاعاتی. 

+ سواد اطلاعاتی کلید اصلی یادگیری 

+ فعالیت هوشمندتر به جای کار سخت و طاقت فرسا. 

+ آسانترین نوع تغییر، ایجاد تغییر دردانش و معرفت است. 

+ توسعة صنعتي مقهور تفكر سخت‌افزاري و جاذبة مستغلات سيدغلامحسين حسن‌تاش

+ آسیب‌شناسی توسعه نامتوازن در ایران معصومه اشتیاقی

+ مدارس هوشمند 

+ سازمان قرن 21 

+ عصر جدید تقابل انسان و ماشین. 

+ انسان، ماشین و آن‌چه بین آنهاست جنز کلاسن

+ حمایت اجتماعی ادراک شده و سرزندگی تحصیلی: نقش واسطه ای باورهای خودکارآمدی تحصیلی 

+ رقابتی سودجویانه در آموزش 

+ آیا در دنیای واقعی به هوش مصنوعی اطمینان می‌کنیم 

+ از علم کاشف تا تناقض ممکن 

+ اصـل چنـد بُعـدی بـودن سیـستـم هـای اجتمـاعــی- فرهنگـی (نظـام های اجتمـاعــی) 



info@ayandehnegar.org
©Ayandehnegar 1995