Iranian Futurist 
Iranian Futurist
Ayandeh-Negar
Welcome To Future

Tomorow is built today
در باره ما
تماس با ما
خبرهای علمی
احزاب مدرن
هنر و ادبیات
ستون آزاد
محیط زیست
حقوق بشر
اخبار روز
صفحه‌ی نخست
آرشیو
اندیشمندان آینده‌نگر
تاریخ از دیدگاه نو
انسان گلوبال
دموکراسی دیجیتال
دانش نو
اقتصاد فراصنعتی
آینده‌نگری و سیاست
تکنولوژی
از سایت‌های دیگر


تغییر و تحول مثبت در سازمان

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
Twitter Google Yahoo Delicious بالاترین دنباله

[16 Aug 2016]   [ ]

اﻫﻤﯿﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮل ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺮ ﮐﺴﯽ ﭘﻮﺷﯿﺪه ﻧﯿﺴﺖ ﭼﺮا ﮐﻪ ﻧﯿﺎز آﯾﻨـﺪه اﺳـت. ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﻮﻓﻖ در ﺟﻬﺎن اﻣﺮوز ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﻐﯿﯿـﺮ و ﺗﺤـﻮل را در ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺗﺸﮑﯿﻼﺗﯽ ﺧﻮد ﺑﮕﻨﺠﺎﻧﻨﺪ. ﺑﺮﮐﺴﯽ ﭘﻮﺷﯿﺪه ﻧﯿـﺴﺖ ﮐـﻪ ﺑﻨﯿـﺎن ﻫـﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﭘﺎﯾﻪ ﺑﺮآورده ﺳﺎزي ﻧﯿﺎزﻫﺎ اﺳﺖ و از آﻧﺠﺎﺋﯿﮑﻪ ﻧﯿﺎز اﻧـﺴﺎﻧﻬﺎ داﺋـﻢ در ﺣﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﯾﺎ ﻣﯿﻞ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻧﯿﺎز ﺟﺪﯾﺪ اﺳﺖ ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻟﺰوم ﺗﺤﻮل در ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮاره دﯾﺪه ﻣﯿﺸﻮد و اﺣﺴﺎس ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮ روي اﯾﻦ ﺗﺤـﻮﻻت ﺑـﯿﺶ از ﭘﯿﺶ ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن می‌دهد.

اگر قرار است یک سازمان ادامه حیات بدهد و بخواهد بقای خود را تضمین نماید ، باید در برابر تغییراتی که در محیط رخ می دهد از خود واکنش مناسب نشان دهد . از این رو تغییرات برنامه ریزی شده ، در گرو تغییراتی است که در رفتار افراد گروههای مشغول در سازمان رخ می دهد و سازمان می تواند با استفاده از انها افراد و کارکنان خود را وادار کند رفتار های متفاوتی داشته باشند و در شیوه انجام وظیفه و رابطه متقابل با همکاران ، تجدید نظر کنند.

تغییر و تحول سازمانی

معمولاً افراد در مقابل تغيير و تحولات واكنش نشان مي‌دهند، بطور كلي واكنش افراد را ميتوان به 3 دسته كلي زير تقسيم نمود :

1- افرادي كه از تغييرات و تحولات استقبال مي‌كنند : معمولاً افرادي هستند كه از تغييرات سود خواهند برد يا اينكه از وضع موجود ناراضي هستند و به اميد اصلاح، از تغييرات استقبال مي‌كنند.

2- افرادي كه نسبت به تغييرات بي‌تفاوت هستند : برخي از افراد اميدي به نتيجة تغييرات و تحولات نداشته و از آن استقبال نمي‌كنند با اينكه تغييرات و تحولات براي آنها سود و ضرر نداشته باشد.

3- افرادي كه در مقابل تغيير و تحولات مقاومت مي‌كنند : معمولاً افرادي كه در برابر منافع خود احساس خطر كنند، مقاومت مي‌كنند و برخي ديگر از وضعيت موجود راضي هستند يا برخي ديگر تغيير و تحولات را مناسب تشخيص نمي‌دهند. ممكن است مقاومت در مقابل تغييرات به صورت آشكار يا پنهان باشد، معمولاً مقاومت و مخالفت آشكار از مقاومت‌هاي پنهاني بهتر است زيرا قابل مشاهده و پيگيري است.

بطور کلی تغییر را می توان در انواع زیر تقسیم بندی نمود :

۱- تغییر درساختار :

ساختار شامل مسائلی از قبیل تقسیم بندی کار ، حوزه یا قلمرو کنترل و طرحهای مختلف سازمانی است منظور از “ساختار ” سازمانی است که سازمان کارها را چگونه بصورت رسمی تقسیم بندی ، طبقه بندی ، گروه بندی و هماهنگ می کند . عامل تغییر ، می تواند در طرح سازمانی تغییراتی داده و یک یا چند مورد از این عوامل اصلی را تغییر دهد . برای مثال می توان مسئولیتهای دوایر سازمان را در هم ادغام کرد ، چندین سطح مدیریت را حذف نمود و دامنه حوزه یا قلمرو کنترل را گسترش داد . که درنتیجه سازمان در سطح افقی گسترش بیشتری می یابد و از نظر دیوانسالاری با بوروکراسی محدود تر می گردد .

۲- تغییر درتکنولوژی :

امروزه بیشتر تغییرات تکنولوژی حول محور ارائه ماشین های جدید ، ابزارهای نوین خودکار کردن دستگاهها یا به کارگیری رایانه های پیشرفته دور می زند . اغلب عوامل رقابتی یا نوآوریهای صنعتی ایجاب می کند که عامل تغییر روشهای عملی ، ابزارها یا ماشینهای جدید عرضه نمایند . از طرفی با گسترش رایانه در این سالها شاهد تغییرات تکنولوژیک بصورتی گسترده هستیم . در حال حاضر بسیاری از شرکتها از سیستمهای پیچیده اطلاعاتی مدیریت ( MIS ) استفاده می کنند .

۳- تغییر درافراد :

آخرین زمینه ای که عامل تغییر می تواند بدان وسیله در سازمان به افراد و گروهها کمک کند تا کارها را بصورتی اثر بخش انجام دهند اینست که درصدد برآید در افراد تغییراتی ایجاد کند . اصولاً این مقوله در بر گیرنده تغییراتی است که در نگرش و رفتار اعضای سازمان ( از مجرای فرآیند ارتباطات تصمیم گیری و حل مساله ) رخ می دهد .

قوانین مهم در تغییر و تحول سازمانی
73 درصد مدیرانی که شرکت‌های آنها بیش از 6 قانون از این 9 قانون را رعایت کرده‌اند، احساس می‌کنند تغییر و تحول سازمانی آنها برعملکرد سازمان آنها تآثیر مثبت داشته است.

قانون 1) ابتدا بر اهداف استراتژیک بلندمدت‌ خود تمرکز کنید

رهبران سازمانی اغلب وقت زیادی را صرف کمبودهای رایج یک سازمان می‌کنند، البته امروزه متمرکز شدن بر اشکالات و تحت تاثیر شکایت‌های شفاهی تیم‌های ناامید و رهبران آنها قرار گرفتن کار آسانی است، اما بازسازیهایی که صرفا به اصل مشکل می‌پردازند، مجموعه مشکلات جدیدی را ایجاد می‌کنند. بنابراین شرکت‌ها باید از همان ابتدا مشخص کنند، بازطراحی آنها قصد دارد در راستای چه هدفی باشد و تضمین کنند این هدف کاملا به استراتژی شرکت مربوط است.

قانون 2) برای بررسی کار زمان بگذارید

مدیران می‌توانند خیلی راحت تصور کنند وضعیت فعلی کارها واضح است و اینکه تناسب همه کارمندان را با چارت سازمانی به خوبی می‌دانند. واقعیت این است که داده‌هایی که مدیران استفاده می‌کنند اغلب غلط یا قدیمی هستند. به‌عنوان مثال، یک بانک بین‌المللی برجسته به صورت علنی اعلام کرد قصد دارد به واسطه یک بازطراحی سازمانی گسترده پست هزاران کارمند خود را حذف کند، اما بعد از شروع فرآیند، بانک دریافت اطلاعات اولیه‌ای که داشته غلط بوده و خیلی از این پست‌ها قبلا حذف شده بوده است.

قانون 3) برای انتخاب طرح اولیه مناسب ساختاربندی کنید

بسیاری از شرکت‌ها برای ایجاد یک الگوی جدید اولویت خود را بر فرضیات یا شهود آزمایش نشده می سازند. تصمیم‌گیری شهودی می‌تواند در مواقعی خوب باشد، اما نشان می‌دهد شناخت از الگو وجود ندارد و استناد صرف به شواهد در بازطراحی سازمانی می‌تواند خطراتی در پی داشته باشد. در نظرسنجی ما تقریبا از هر 5 نفر 4 نفر اذعان کردند طرح اولیه آنها موفق نبوده است. طبق تجربه ما، شرکت‌ها وقتی معیارهای بازطراحی را به دقت می‌سنجند، جهت‌گیری‌ها را به چالش می‌کشند و اثر برنامه‌های سیاسی را به حداقل می‌رسانند، انتخاب‌های بهتری دارند.

قانون 4) متفاوت بیاندیشید

ساختار گزارش‌دهی یک شرکت یکی از واضح‌ترین و قابل کنترل‌ترین جنبه‌های سازمان است. بسیاری از رهبران سازمانی سعی می‌کنند دیگر عوامل ساختار، فرآیند و افراد را که بخشی از یک بازطراحی کامل هستند، نادیده بگیرند و در نتیجه با خیال راحت به‌کار ادامه می‌دهند، غافل از آنکه همه چیز می‌تواند به راحتی خراب شود.

شرکت‌هایی مثل اپل و شرکت انیمیشن‌سازی پیکسار (Pixar) به متفاوت فکر کردن شهرت دارند و مسائلی مثل نحوه تعامل کارمندان و اینکه فضای سازمانی چگونه رفتارها را شکل می‌دهد، اهمیت می‌دهند.

قانون 5) برای انتخاب نیروهای با استعداد سختگیر باشید

یکی از رایج‌ترین قوانین بازطراحی سازمانی – که اغلب نادیده گرفته می‌شود – ابتدا تمرکز بر نقش‌ها و سپس افراد است. مطرح کردن این قانون از انجام آن آسان‌تر است. معمولا رسم بر این است که متقاضیان مشخصی را برای پست‌های کلیدی انتخاب می‌کنیم، قبل از آنکه این پست‌ها به‌طور کامل تعریف شده باشند.

قانون 6) ذهنیت‌های ضروری را شناسایی کنید و آنها را تغییر دهید

رهبرانی که تلاش‌های بازطراحی سازمانی را هدایت می‌کنند، اغلب خود را مهندس می‌دانند و افراد را مثل چرخ‌ دنده‌هایی می‌بینند که در ماشین سازمان در حرکتند اما سازمان‌ها مجموعه‌ای از انسان‌ها هستند که عقاید، احساسات، امید و ترس دارند. نادیده گرفتن واکنش‌های قابل پیش‌بینی و گاه نامعقول می‌تواند به تخریب یک اقدام در بلندمدت منجر شود. اولین قدم این است که ذهنیت‌های منفی را بشناسید و سعی کنید طرز تفکر افراد را در مورد کارآیی سازمان تغییر دهید. فعالیت‌ها در این مرحله احتمالا شامل ارائه یک دلیل قانع‌کننده برای تغییر، ارائه الگو برای ذهنیت‌های جدید، قرار دادن مکانیزم‌هایی که دلیل تغییر را تقویت می‌کنند و ایجاد مهارت‌ها و قابلیت‌های جدید برای کارمندان می‌شود.

قانون 7) معیارهایی ایجاد کنید که موفقیت بلندمدت و کوتاه‌مدت را می‌سنجند

هیچ‌کس خودرویی را که یک سرعت‌سنج سالم نداشته باشد، نمی‌راند اما حیرت‌انگیز است که تعدادی از شرکت‌ها دست به بازطراحی سازمانی می‌زنند، درحالی‌که هیچ معیار عملکرد جدید و مشخصی ندارند.
یک شرکت تولیدکننده تکنولوژی پیشرفته در تلاش بازطراحی خود اتاق عملیاتی را تشکیل داد که در آن شاخص‌های اساسی مثل سفارش‌های دریافت شده، سفارش‌های ارسال شده، عملکرد زنجیره عرضه و شکایات مشتریان را به نمایش می‌گذاشت. این رویکرد به شرکت کمک کرد اثر کوتاه‌مدت تغییر را بسنجد و متوجه نشانه‌های اولیه هر گونه مشکل احتمالی شود.

8) از اطلاع‌رسانی رهبران کسب‌وکار مطمئن شوید

هرگونه طراحی سازمانی اثری عمیق و شخصی بر کارمندان دارد، چون کسانی که باید به آنها گزارش دهند، افرادی که باید با آنها همکاری کنند و حتی محل کار آنها تغییر می‌کند. ارتباطات غیرمستقیم و کلی مدیران ارشد در مورد این مسائل در مقایسه با پیام‌های مستقیم و شخصی آنها اطمینان‌بخشی کمتری برای کارمندان ایجاد می‌کند. یک مسیر تعاملی (مسیری که امکان ارتباط دو طرفه را ایجاد می‌کند) به کارمندان فرصت می‌دهد سوال بپرسند و رهبران سازمانی را مجبور می‌کند منطق این تغییر و اثر طراحی جدید را به زبان خودشان توضیح دهند. این موضوع زمانبر است و نیازمند برنامه‌ریزی در مرحله اول و نیز تلاش و آماده‌سازی برای ایجاد جذابیت و تاثیرگذاری در پیامی است که قرار است به کارمندان منتقل شود.

قانون 9) ریسک‌های سنتی را مدیریت کنید

در شتاب برای اجرای یک طراحی سازمانی جدید، بسیاری از رهبران سازمانی به دام پیاده‌سازی بدون داشتن برنامه‌ای برای مدیریت ریسک و بحران می‌افتند. هر بازطراحی سازمانی ریسک‌های خودش را دارد، مانند ایجاد وقفه در پیوستگی کسب‌وکار، اشتباهات کارمندان، عدم وفاداری شخصی و اجرای ضعیف. شرکت‌ها با شناخت این ریسک‌ها در مراحل اول و سپس نظارت بر آنها پس از اجرایی‌سازی بازطراحی می‌توانند این آسیب‌ها را به حداقل برسانند.
پیگیری معیارهای عملیاتی، مالی و تجاری در طول ایجاد یک تحول در طراحی مفید است. پاسخگو بودن رهبری سازمان و اجرای طرح‌های کاهش ریسک به قدری مهم است که باید به برنامه ارزیابی همیشگی مدیران تبدیل شود.
طبق تجربه‌ ما موفق‌ترین سازمان‌ها عوامل طراحی ثابت را با عوامل دینامیک که در واکنش به بازارهای در حال رشد و مسیرهای استراتژیک جدید تغییر می‌یابند، ترکیب می‌کنند.

منابع:

1- کتاب رفتار سازمانی نوشته استیفن رابینز – ترجمه دکتر پارسائیان و دکتر اعرابی

2-jalilkhani.blogfa.com

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:


منبع: 300


بنیاد آینده‌نگری ایران



چهارشنبه ۹ فروردين ۱۳۹۶ - ۲۹ مارس ۲۰۱۷

دانش نو

+ هوش مصنوعی ترسوها را درمان می‌کند . فناوری در مسیر کمک به بیماران حمیدرضا تائبی

+ آینده پژوهی یا آینده نگاری یا …؟ 

+ تاملاتي در روشنفكري موسي اكرمي

+ اینترنت، کنکاش گاهی جدید؟ بخش دوم عرصه ی همگانی و آرای عمومی: از نشریات تا اینترنت 

+ رویکردها و ابزارهای نوین موثر در آینده پژوهی هوشمندی کسب‌و‌کار فرشاد وحیدپور

+ فرزندان ما مرد عنکبوتي را بهتر مي‌شناسند  ابوذر سيفي‌کلستان

+ اخلاق جانشین قدرت رضا اسمخاني

+ رویکردی انسان شناختی به: گفتمان میراث طبیعی و گردشگری روستایی مرتضی رضوانفر

+ تغییر فرهنگی با رفتار رهبران سازمان شروع می‌شود مترجم: احسان زائری

+ دامنه و هزینه های تغییرات اجتماعی داوود نادمی

+ آینده‎اندیشی: توصیه‎ای دوستانه یا ضرورتی انکار ناپذیر.؟ 

+ ظرفیت های تقویت همبستگی اجتماعی 

+ نظریه‌های ارتباطات توسعه سرینیواس آر ملكات

+ در کمتر از یک دقیقه بیشترین تاثیر را در اولین ملاقات خود داشته باشید! مهسا قنبری

+ ماشین‌های هوشمند و بازتعریفی تازه از نقش کارکنان دانش‌محور حمیدرضا تائبی

+ پیش‌نیازهای نوآوری در کشور. سیدهاشم هدایتی

+ عقل و توسعه یافتگی حسین عرب

+ آینده، اکنون است  آرش بصیرت

+ آینده پژوهی به کجا خواهد رفت؟ 

+ ابزارهای توسعه هوش تجاری در سازمان مهندس پدیده فدائی فرد

+ دانش، پلی به سوی توسعه. دکتر غلامحسین عبیری

+ کوشش برای ساختن جهانی باهوش‏تر. 

+ نوگرایی قدیمی و نو  گفت‌وگو با سیدجعفر مرعشی

+ تئوري سازمان در عمل. 

+ سازمان هاي هزاره سوم 

+ دیدگاه های سه گانه درباره محرک های آینده نگاری 

+ به صدها تحلیل‌گر اطلاعات نیاز داریم! 

+ چگونه براي نوجوانان کسب و کار ایجاد کنیم؟ تونی مارتین

+ چرا گاهی محاسبات فعالان اقتصادی با واقعیت منطبق نمی‌شود؟ محسن رنانی

+ آیا توفانی سازنده در راه است!؟ 

+ 4 راهکار برای مشارکت کارمندان در خلق ایده‌های نو 

+ نقش الگوی ذهنی در موفقیت کامران فرنیان همدانی- علی توکلی یرکی

+ چالش ­های فلسفی نظریه کوانتوم استاندارد 

+ از اشتباه فیلسوف هم باید درس آموخت 

+ بوته سوخته 

+ دانش آینده یک نیاز ملزم برای بشر امروز است‌ 

+ ما آموزش می دهیم, اما دانش آموزان یاد نمی گیرند 

+ باید از قاره ششم بیشتر بهره​مند شویم . فرانک فراهانی جم

+ شناسایی و خوشه‌بندی سامانه‌ها و ابزارهای مدیریت دانش شخصی عاطفه شریف ، رضوان حسین قلی زاده

+ بررسی زیرساخت‌های مدیریت دانش و تأثیر آن بر هوش سازمانی در پژوهشگاه‌های‌ وابسته به وزارت علوم، تحقیقات و فناوری محمدرضا شکاری ، محمدرضا اسمعیلی گیوی ، حمید کشاورز

+ اثربخشی پژوهش های علمیِ داخلی بر شاخص های توسعه ی ایران آقای وحید احسانی ، دکتر موسی اعظمی، دکتر سیّد محمّد باقر نجفی ، دک

+ ویژگی‌های بایسته معلمان در بهبود فرآیند یاددهی-یادگیری مدارس هوشمند 

+ پاسخ بنیادین به یک سؤال دیرین: چرا ما ایرانیان در مسیر توسعه درجا زده ایم؟ دکتر محسن رنانی

+ وقتی از دانش بنیان حرف می زنیم از چه چیز حرف می زنیم سیدرضا علوی

+ نوآوري باز انقلابی نوین در پارادایم نوآوري الهام سهامی

+ چشم انداز به عنوان روش آینده پژوهی 

+ در جستجوی الگوی نوین یادگیری­زدایی سازمانی[1] 

+ رابطه هوش و مقدار توانایی حقیقی‌تان 

+ جامعه شناسی امروز ... sociology دکتر علی اصغر سعیدی

+ پروژه «صفر» هاروارد برای چگونه اندیشیدن علی ذوالفقاریان

+ اگر خواهان تغییر هستید شما باید خود تغییر باشید 

+ ضرورت تغییر و تحول و موانع موجود در سازمان های دولتی و نیمه دولتی 

+ تغییر و تحول مثبت در سازمان 

+ تغییر و تحول سازمانی ، مقاومت در برابر تغييرات و راههاي غلبه بر آن 

+ مديريت تغيير 

+ انسان بی‌نقص 

+ سلسله بحث هایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی(13) 

+ نوآوری و کارآفرینی 

+ سلسله بحث هایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی 

+ سلسله بحثهایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی 

+ برنامه ریزی فرهنگی ابزار کارامد توسعه فرهنگ عمومی 

+ هوش مصنوعی چطور جهان تجارت را متحول می‌کند؟ 

+ درمان هدفمند به کمک داروهای هوشمند. ایلیا امیری

+ الفبای مدیریت فناوری اطلاعات CIO یا مدیر فناوری اطلاعات کیست؟ 

+ مدیر فناوری اطلاعات چه کسی است؟ 

+ گردش نخبگان یا چرخش نخبگان؟ 

+ تجربیات سواد اطلاعاتی در محیط کار 

+ سواد اطلاعاتی. 

+ سواد اطلاعاتی کلید اصلی یادگیری 

+ فعالیت هوشمندتر به جای کار سخت و طاقت فرسا. 

+ آسانترین نوع تغییر، ایجاد تغییر دردانش و معرفت است. 

+ توسعة صنعتي مقهور تفكر سخت‌افزاري و جاذبة مستغلات سيدغلامحسين حسن‌تاش

+ آسیب‌شناسی توسعه نامتوازن در ایران معصومه اشتیاقی

+ مدارس هوشمند 

+ سازمان قرن 21 

+ عصر جدید تقابل انسان و ماشین. 

+ انسان، ماشین و آن‌چه بین آنهاست جنز کلاسن

+ حمایت اجتماعی ادراک شده و سرزندگی تحصیلی: نقش واسطه ای باورهای خودکارآمدی تحصیلی 

+ رقابتی سودجویانه در آموزش 

+ آیا در دنیای واقعی به هوش مصنوعی اطمینان می‌کنیم 

+ از علم کاشف تا تناقض ممکن 

+ اصـل چنـد بُعـدی بـودن سیـستـم هـای اجتمـاعــی- فرهنگـی (نظـام های اجتمـاعــی) 

+ چرا شناخت جوامع دانایی مهم است؟ 

+ سازمان های یادگیرنده رحیم کاوه

+ نقــــش هـــــوش معنــــوی و احساسی در مديــــريـت نسرين رضائي

+ هوش معنوی (SQ) چیست؟ 

+ تاثیر هوش معنوی بر عملکرد کارکنان در سازمان ام لیلا قربان زاده

+ خصوصیات مدیر 

+ شما درون‌گرا هستید یا برون‌گرا؟ نقش این ویژگی‌ها در موفقیت شما چیست؟ هرمز پوررستمی

+ آموختن برای فردا الوین تافلر

+ كشف و يادگيري پديده هاي استثنايي با به كارگيري تئوري استثنائات و تئوري رضايتمندي مسعود عابسي ، الهه حاجي گ ليزدي

+ دنیای آینده با نانو تکنولوژی. 

+ بشر در آینده ای نزدیک ناممکن ها را ممکن خواهد کرد پروفسور میچیو کاکو

+ نوشتن از جهانی که نمی شناسیم! فرهاد اکبر زاده

+ تصویری از نقش اجتماعی آینده بنیامین د.سینگر

+ بررسی تعلیم و تربیت از دیدگاه جان دیوئی افسانه فکری‌

+ فقر آموزشي: ريشه‌ها و پيامدها علی دینی‌ترکمانی

+ تفکر سیستمی  آریو

+ قدرت روابط انسانی کوین جویس

+ توصیه هاوکینگ به افسرده‌ها: حتی در سیاه‌چاله هم گیر افتاده باشید راه فرار هست! 



info@ayandehnegar.org
©Ayandehnegar 1995