Iranian Futurist 
Iranian Futurist
Ayandeh-Negar
Welcome To Future

Tomorow is built today
در باره ما
تماس با ما
خبرهای علمی
احزاب مدرن
هنر و ادبیات
ستون آزاد
محیط زیست
حقوق بشر
اخبار روز
صفحه‌ی نخست
آرشیو
اندیشمندان آینده‌نگر
تاریخ از دیدگاه نو
انسان گلوبال
دموکراسی دیجیتال
دانش نو
اقتصاد فراصنعتی
آینده‌نگری و سیاست
تکنولوژی
از سایت‌های دیگر


تغییر و تحول سازمانی ، مقاومت در برابر تغييرات و راههاي غلبه بر آن

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
Twitter Google Yahoo Delicious بالاترین دنباله

[16 Aug 2016]   [ ]


فرزین رجبی (مقدس مراغه ای):تغییر و تحول سازمانی ، مقاومت در برابر تغييرات و راههاي غلبه بر آن
01 سازمان‌ها بدليل قرار گرفتن در محيط هاي شديدا متغيير و پویا، با تغییر روبرو هستند و مجبور ند که خود را با عوامل محیطی سازگار کنند. تغییر و تحول در سازمان یکی از مسائل عمده ای است که بر کارکنان و نقش ها تاثیر داشته و موجب بروز واكنشهايي نسبت به تغییرات در كاركنان مي شود اين موضوع نشانگر رابطه ای است دو طرفه، زماني كه دامنه تغييرات چنان گسترده مي شود كه برخي از كاركنان چاره ای جز تغییر در نگرش جهت سازگار نمودن خود با تغییرات انجام شده ندارند .در برخي مواردنيز مقاومت هايي در برابر اين تغييرات صورت مي پذيرد كه مقاله حاضر ضمن پرداختن به آن و راههاي غلبه بر مقاومت ها را نيز بر شمرده است.
ما در عصري زندگي مي كنيم كه از يك طرف بدليل تغييرات سريع و گسترده در محيط و پويايي سريع علوم و تكنولوژي يا بحران هاي مالي و پولي كه بصورت مستمر به سازمان‌ها فرود می‌آیند و آنها باید بنا چار پیوسته خود را با این تغییرات سازگار کنند. از طرف ديگر افزایش رقابت بين سازمان با سازمان‌های نوآور که دست به خلاقیت، ابتکار عمل یا کارآفرینی می‌زنند. باعث شده است كه سازمان‌هایی موفق به ادامه بقا شوند که بتوانند در صحنه رقابت در برابر تغییراتی که به سرعت رخ می‌دهند، واکنشی مناسب از خود نشان دهند. شايد تغيير تنها عنصر دائمي در زندگي و در كسب وكار تلقي شود. واقعيتهاي امروزي ما را مجبور مي سازند كه به طور مداوم نحوه عملكردخود را بهتر سازيم و آن را در سازمان خود به اجرا در آوريم تا سازمان بتواند به نيروهاي بيروني تغيير كه از ، تغييرات بازار ، فشارهاي اجتماعي و سياسي و پيشرفتهاي فني ناشي مي شود و نيز به تغييرات دروني كه از مشكلات و انتظارات منابع انساني و رفتار و تصميمهاي مديريت ناشي مي شود ، واكنش مثبت نشان دهد. با وجود اين ، پژوهشگران اظهار مي دارند غالب ابتكار عملهاي تغيير سازماني با شكست مواجه مي شوند. اين امر بدين معني ست كه تغيير كاملا تحليل نمي شود، مزايا ومعايب آن به هنگام برنامه ريزي و اجرا به طور دقيق بررسي نمي شود و عوامل بازدارنده تغيير ، به صورتي منسجم مورد ارزيابي قرار نمي گيرد. تغيير در سازمان همواره با دو نيروي مخالف هم مواجه مي شود: نيرويي كه تغيير را پيش مي راند و نيروي ديگري كه تغيير را از رسيدن به هدف بازمي دارد و به نيروي مقاومت در برابرتغيير ، تعبير ميشود. موانع بسياري در برابر تغيير وجود دارد ، اما آنچه بيش از همه در ميان موانع تغيير حائز اهميت است ، مقاومت در برابر تغيير افراد سازمان ، مديران و كاركنان ، مي باشد. مقاومت در برابر تغيير واكنش رفتاري غير قابل اجتناب و طبيعي در مقابل تهديدي است كه افراد سازمان از تغيير برداشت مي كنند و از حيث روان شناختي امري ناآگاهانه است. دليل ابراز مقاومت كاركنان در برابرتغيير را ميتوان پيش زمينه آنان نسبت به تغيير ، ترس از ناشناخته ها ، ايجاد فضاي بدگماني ، ترس از شكست و ناكامي ، از دست دادن جايگاه و امنيت شغلي ، فشار همكاران ، فروپاشي سنتهاي فرهنگي و روابط گروهي ، تعارض هاي شخصيتي ، فقدان كارداني و زمان بندي ضعيف و عدم استحكام نظام پاداش نام برد. تغيير هر قدر هم از جهات فني و مديريتي خوب طراحي شده باشد ، افراد سازمان هستند كه مي توانند آن را به هدف برسانند يا با شكست مواجه سازند. انسان است كه خدمات مورد نياز مشتري را بر آورده مي سازد ، تصميم هاي سنجيده مي گيرد ، روشهاي نو را به سازمان عرضه مي دارد ، خلاقيت و نوآوري ايجاد مي كند و مهمتر از همه تغيير را مطابق خواسته هاي دروني خود هدايت مي كند و آن را به سوي موفقيت و برآورده شدن هدفهاي سازماني، يا به ورطه شكست و ناكامي رهنمون مي شود. ملاحظه مي شود كه موفقيت و شكست فرايند تغيير در تمام شرايط به همكاري و تشريك مساعي عنصر انساني وابسته است و اگر تغيير مانع برآورده شدن خواسته ها ونيازهاي افراد سازماني شود با مقاومت مواجه مي شود و تلاش مديران و دست اندركاران تغيير بايد به ازبين بردن يا دست كم به حداقل رساندن نيروي مقاومت منتهي گردد و براي اين منظور بايد از يافته هاي علوم رفتاري استفاده نمايند تابتوانند گرايشها ، رفتارها و ارزشهاي كاركنان را تغيير دهند و آنان را براي پذيرش فرايند تغيير آماده سازند.
همانطور كه گفته شد در اقتصاد امروز ، امر تغییر در سازمان همه گیر شده است. این امر به صورت دائم اتفاق می افتد ، و غالبا با سرعت زیاد. به دلیل اینکه تغییر تبدیل به بخش هر روزه پویایی سازمانی شده است ، کارکنانی که در برابر تغییر مقاومت می کنند می توانند سازمان را زمین گیر کنند.مقاومت یک واکنش گریز ناپذیر به هر تغییر مهمی است. افراد طبیعتا به تغییر حمله می کنند تا از وضع فعلی دفاع کنند مخصوصا زمانیکه احساس کنند امنیت و یا وضعیت آنها در معرض خطر قرار گرفته است . تغییر سازمانی می تواند در کارکنان حس تردید و مقاومت ایجاد کند ، که گاها شرایط را برای ارتقای سازمان سخت و حتی غیر ممکن می کند.اگر مدیر متوجه نباشد ، قبول نکند و تلاشی برای کار با این مقاومت انجام ندهد ، این مسئله می تواند حتی خوش نیت ترین و قابل درک ترین تغییرات را هم دچار مشکل کند. ( . Folger & Skarlicki1990) توانایی مدیر برای به دست آوردن بیشترین منفعت از تغییر بستگی دارد به اینکه چقدر به طور موثر و کارا آنها جوی را ایجاد کنند و از آن حمایت کنند تا رفتار مقاومتی را کاهش دهد و قبول تغییر را تشویق و پشتیبانی کند . (. Coetsee1999 (
تغيير
تغییر به طور کلیانتقال از وضعیت موجود به وضعیتی دیگر خواه خوشایند و یا ناخوشایند می باشد. پستغییرات ممکن است مثبت و مطلوب و یا منفی و نامطلوب باشند.
به طور کلی تغییرات به دو شکل کلی به وجود می آیند
تغییرات برنامه ریزی شده
این دسته از تغییرات، تلاشی هدفمند و سنجیده می باشند که توسطمدیران و بنا به نیاز سازمان در جهت ارتقای سطح عملکرد سازمانی به عمل می آیند. هدفاز این تلاش تبدیل وضع موجود به وضع مطلوب می باشد. تفاوت موجود بین این دو وضعیتنشان دهنده وجود مسئله و مشکلی است که باید حل شود و یا فرصت و موقعیتی است که بایداز آن بهره برداری نمود. تغییرات برنامه ریزی شده عمدتاً منشاء درون سازمانی دارند. بعضی تغییرات برنامه ریزی شده ممکن است به عنوان تغییرات بنیادی (Radical) توصیفشوند. اینها تغییراتی هستند که منجر به بازسازی گسترۀ سازمان و اجزای آن می شوند. این تغییرات اغلب در پی وقایع مهمی مانند انتصاب مدیر جدید اجرایی، تغییر مالکیت وجابجایی محل جغرافیایی سازمان ایجاد می شوند. گاهی اوقات حتی حیات و بقای سازمان بهوقوع این تغییرات بنیادی وابسته می شود.
شکل رایجتری از تغییر برنامه ریزی شده سازمان تغییر افزایشی میباشد. این تغییر از نظر بنیادی اثر کمتری دارد و بیشتر در جهت تکامل طبیعی سازمانمی باشد. به عنوان مثال معرفی محصولات، فن آوری و سیستم های جدید را می توان نامبرد
تغییرات برنامه ریزی نشده
همانطور که می دانیم سازمان و محیط خارج سازمانی بطور پیوسته درحال تغییر می باشند. گاهی این تغییرات بدون برنامه ریزی قبلی و بصورت خودبخودی بهوجود می آیند که عمدتاً منشاء برون سازمانی دارند. این تغییرات ممکن است در جهتمنافع سازمانی بوده و به عنوان فرصت تلقی شوند اما برخی اوقات برای سازمان مشکلاتیرا ایجاد می نمایند، مانند تغییر در عملکرد رقبا، تغییر قوانین و مقررات دولتی،تغییر سیاست کشورها، و بروز تحولات اقتصادی می باشند.
اهداف سازمانی برای تغییر
معمولاً مدیران توجه خود را به مجموعه وسیعی از اجزای سازمانیمعطوف می دارند. از جمله مهمترین اهداف تغییر سازمانی عبارتند از:
▪ بیان یا ایجاد مأموریت و اهداف جدید
▪ بروزرسانی مکانیزم های هماهنگی وطراحی سازمانی
▪ بهبود فن آوری و تسهیل و تسریع روند کاری
▪ بروزرسانی طراحی شغلی فردی و گروهی
▪ تبیین یا ایجاد طرحهای عملیاتی و استراتژیک
▪ روشن سازی یا ایجاد باورها و ارزشهای مهم
▪ بروزرسانی امور گزینش و استخدام
▪ بهبود دانش و مهارت کارکنان
▪ ارتقای سطح زندگی و رفاه معیشتی کارکنان
▪ بهبود بهره وری سازمان
مراحل تغییر برنامه ریزی شده
کرت لوین (Kurt Lewin)اظهار می دارد که هرتغییر، یک فرایند سه مرحله ای است که شامل خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد میباشد.
خروج از انجماد:
خروج از انجماد، مسئولیتی است مدیریتی، برایآماده کردن موقعیت بمنظور ایجاد تغییر. این مرحله شامل تایید نکردن روش و رفتارهایموجود جهت ایجاد احساس نیاز به یک چیز جدید و تازه می باشد. یکی از نکاتی که کِرتلوین به عنوان عامل اصلی شکست در ایجاد تغییر بیان می کند، این است که مدیران وکارکنان سازمان برای ایجاد تغییر به خوبی از انجماد در نیامده باشند. به نظر می رسدکه سازمانهای بزرگ گاهی دچار "پدیده قورباغه در آب جوشان" می شوند. یک آزمایشفیزیولوژیکی نشان می دهد زمانی که یک قورباغه در ظرف آب داغ قرار داده شود فوراًبیرون می پرد. اما وقتی در ظرف آب سردی قرار داده شود که به آرامی به جوش می آید درآنجا می ماند تا بمیرد. سازمانها نیز می توانند قربانی شرایط مشابه شوند. زمانی کهمدیران در بررسی محیطشان، در تشخیص روندهای مهم و نیازمند تغییر باز بمانند،سازمانهایشان به آرامی قدرت رقابتی خود را از دست می دهند.
مرحله تغییر:
این مرحله شامل یک مسئولیت مدیریتی است در تعدیلو بهبود اوضاع و شرایط و به عبارت دیگر تغییر در افراد ، وظایف، ساختار و فن آوریاست. لوین هشدار داد که بسیاری از کارگزاران تغییر قبل از موقع مناسب، وارد اینمرحله می شوند و یا بسیار سریع تغییر را شروع می کنند و در نتیجه باعث ایجاد مقاومتمی شوند و پیشرفت تغییر را کند می کنند، زیرا که موقعیت برای ایجاد تغییر به حدکافی از انجماد در نیامده است. تغییر موفقیت آمیز همچنین نیازمند تلاش مستمر واهداف صحیح و واضح می باشد به گونه ای که فرایند را تا رسیدن به وضعیت تثبیت شده وپایدار، پیش ببرد.
انجماد مجدد:
انجماد مجدد آخرین مرحله مسئولیت مدیریتی درتغییر برنامه ریزی شده است. هدف این مرحله حفظ نتایج مطلوب ناشی از تغییر می باشد.ارزیابی قسمت اصلی این مرحله می باشد، که اطلاعاتی راجع به هزینه و منافع تغییرارائه می دهد. زمانی که انجماد مجدد با شکست مواجه شود و یا به فراموشی سپرده شود،احتمال دارد بهترین تغییرات مورد نظر به فراموشی سپرده شوند و یا ناقص به اجرا درآیند.
به‌طور کلی تغییر را می‌توان در انواع زیر تقسیم‌بندی کرد
تغییر در ساختار سازمانها
زماني كه سازمان عملكرد از پيش طراحي شده خود را به صورت رسمی تقسیم‌بندی، طبقه‌بندی، گروه‌بندی و هماهنگ می‌کند. تغييرات در محيط بعضا موجب ايجاد تغييراتي در طرح سازماني شده و باعث تغيير در طرح سازماني شود .براي مثال ممكن است بدليل از دست رفتن بازار يك منطقه پست سازماني فروش منطقه مزبور حذف يا در زير مجموعه ساير مناطق ادغام گردد در نتیجه سازمان، در سطح افقی گسترش بیشتری می‌یابد و از نظر دیوانسالاری با بوروکراسی محدودتر می‌شود.
تغيير ات درفناوري مورد استفاده سازمان
امروزه بیشتر تغییرات تكنولوژيك ، به جهت ارائه فناوري هاي نو در عرصه توليد دور می‌زند. اين موضوع ایجاب می‌کند که عامل تغییر، روش‌های عملی، ابزار یا دستگاه‌های جدید را عرضه کنند. با گسترش فناوري نو در طي سال هاي اخير سازمانها شاهد تغييراتي وسيع و سريع در عرضه بازار هم از بعد دستيابي به بازار هاي جديد و يا از دست رفتن بازار هاي سنتي بوده اند .
تغییر در افراد
آخرین زمینه‌ای که عامل تغییر به وسیله آن می‌تواند در سازمان به افراد و گروه‌ها کمک کند تا کارها را به صورتی اثربخش انجام دهند این است که درصدد برآید در افراد تغییراتی ایجاد کند. این مقوله، در برگیرنده تغییراتی است که در نگرش و رفتار اعضای سازمان (از مجرای فرایند ارتباطات تصمیم‌گیری و حل مسئله) رخ می‌دهد.
موانع تغيير
در اين مقاله ما در صدد بررسي مسائل و مشكلات مرحله دوم يعني موانع روبروي تغيير و راهكارهاي رفع آن هستيم
بزرگترين چالشي كه پيش روي مديران قرار دارد غلبه بر موانع (به ويژه موانع احساسي) موجود بر سر راه پذيرش تغييرات است. هر چند كه با برنامه ريزي دقيق مي توان بسياري از مشكلات را پيش بيني كرد، اما با وجود اين لازم است كه به تعبير و تفسير اشكال مختلف مقاومت پرداخت و آن ها را كنترل نمود . تغيير معمولاً با قدري مقاومت همراه است , در واقع اگر اقدامات براي تغيير به روشي درست مهيا نشده باشد ، مقاومت ايجاد مي شود و به عنوان يكي از موانع اصلي در فرايند تغيير قلمداد مي گردد.
با وجود اين، مي توان از طريق پيش بيني مقاومت و درك فرايند تغيير، پيش دستي كرده و از مقاومت تا حد زيادي به نفع سازمان بهره برداري كرد. بدون شك ، مقاومت در برابر تغيير يك موضوع كليدي در مديريت تغيير است و بايد به طور جدي مورد رسيدگي و دقت قرار گيرد تا در دستيابي به مقصود كمك كند. مقاومت پديده اي است كه فرايند تغيير را تحت تاثير قرار مي دهد؛ شروع فرايند تغيير را كند كرده و يا دچار تاخير مي كند ، همچنين موانع ميتواند مانع اجرا و پياده سازي تغيير شده و آن را عقب بيندازد يا هزينه ها را افزايش دهد. اينرسي سازمان ها دربرابر تغيير از دو جنبه انساني و ساختاري قابل بررسي است. جنبه ساختاري به فرايند ها و دانش نهادينه شده در سازمان برمي گردد. اهداف نهادينه شده و الگوهاي روتين شده كه عامل ادامه حيات سازما نها مي باشند منشا اينرسي براي تغيير هستند.
بنابراين مشخصه هايي كه به سازما نها پايداري م يبخشند باعث كاهش شانس تغيير نيز مي گردند. نوع ديگري از اينرسي مربوط به مقاومت افراد دربرابر تغيير است. تقريبا در كنار تمام پروژه هاي تغيير پديده مقاومت مشاهده مي شود. مقاومت در برابر تغيير يك پديده روانشناختي است كه نشانگر گرايش دروني افراد در پذيرش تغيير است. مقاومت در برابر تغيير از ويژگي هاي مخصوص تغيير است به گونه اي كه اگر علاقه شخصي افراد نسبت به تغيير تهديد شود، تغيير با مقاومت مواجه مي گردد. پديده مقاومت دربرابر تغيير لزوماًمقاومت دربرابر تغيير نيست بلكه بيشتر مقاومت دربرابر از دست دادن چيزهاي با ارزش طي فرايند تغيير است. بسياري از صاحب نظران بر اين نكته تاكيد دارند كه علت شكست پروژه هاي تغيير ، در مقاومت در برابر تغيير افراد نهفته است.
تعریف مقاومت
به منظور درک مفهوم مقاومت کارکنان ، بسیار مهم است تا مشخص شود عبارت مقاومت به چه چیز اشاره دارد.الوين زندر که یکی از اولین محققان در این زمینه بود ، مقاومت را در برابر تغییر رفتاری تعریف می کند که هدف از آن محافظت از افراد در برابر اثرات واقعی و یا تخیلی تغییر است.( . Alvin Zander1950) هر جریانی که هدف از آن پشتیبانی از وضع فعلی است در برابر هر گونه فشار که می خواهد این وضع فعلی را تغییر دهد ( Zaltman & Duncan1977) رفتار کارکنان که هدف از آن به چالش کشیدن ، مختل کردن و یا وارونه کردن فرضیات غالب ، مباحثات و روابط قدرت است .. Folger & Skarlicki) 1999(مقاومت ، باید در بر گیرنده محدوده وسیعتری باشد یک بررسی مجدد تحقیقات تجربی گذشته آشکار می کند که سه تاکید گوناگون مهم در مفهوم سازی مقاومت وجود دارد: به عنوان یک حالت شناختی ، به عنوان یک حالت احساسی و به عنوان یک رفتار این تصور که مقاومت کارکنان می تواند به صورت شناختی چیره شود اشاره دارد که تفکرات و باورهای منفی درباره تغییر در سازمان به وجود آمده است (. Piderit2000) آخرین وجه مفهوم سازی Piderit بر رفتار افراد تمرکز می کند تا بتواند مقاومت کارکنان در برابر تغییر را تعریف کند او مطالعاتBrower and Abolafia که مقاومت را نوع خاصی از کنش و یا ناکنش تعریف می کنند ذکر می کند. Ashforth and Mael) 1998(مقاومت را کنش تعمدی عمل (از روی لجبازی) و یا غفلت تعریف میکنند. Shapiro, Lweicki, and Devine )1995( اشاره می کنند که میل به فریب دادن مقامات مافوق مقاومت در برابر تغییر را تشکیل می دهند.Piderit ادعا می کند که هر چند این مفهوم سازی ها تا حدودی با هم تطابق دارند ، ولی آنها در موارد متفاوتی با هم اختلاف دارند. پیدا کردن یک راه برای نزدیک کردن این تاکیدات متفاوت باید درک ما را از چگونگی مقاومت کارکنان در برابر تغییرات اعمال شده در سازمان عمیق تر کند. هر کدام از این سه گانه مفهوم سازی از تغییر - به عنوان یک رفتار ، یک احساس و یا یک باور ارائه دهنده بخش مهمی از تجربه مقاومت در برابر تغییر هستند. بنابراین ، هر تعریفی که بر یک نقطه نظر تمرکز می کند و بقیه را نادیده می گیرد ناقص است.
عوامل مقاومت
دلايل زيادي وجود دارد كه چرا افراد در سازمانها در برابر تغيير مقاومت به خرج مي دهند هنگامي كه تغيير ايجاد مي شود و دچار چالش ميگردد، اين امر موجب مي شود كاركنان دچار يك حالت بي قدرتي ، ضعف و دلسردي ناگهاني نسبت به امر تغيير شوند.( سنكه 1990) مقاومت دربرابر تغيير را از زاويه ساختار معرفتي و مدل هاي ذهني بررسي كرده است. به اعتقاد وي افراد دربرابر تغيير مقاومت نميكنندبلكه آنها دربرابر تغيير خودشان مقاومت مي كنند. وي اظهار مي دارد، براي غلبه بر مقاومت در برابر تغيير بايد منبع مقاومت شناسايي شود. نفع شخصي، عدم اطمينان و ترجيح براي وضع موجود نمود هاي روشني از وجود ساختار معرفتي پايدار است كه به واسطه آن افراد به سادگي ره آوردي كه تغيير براي آ نها دارد را مورد سوال قرار مي دهند
زندر که یکی از همکاران نزدیک کرت لوین بود و کارهایش تکیه زیادی بر کارهای او داشت ، 6 علل اولیه را برای مقاومت بیان می دارد
1-اگر طبیعت تغییر برای کسانی که قرار است تحت تاثیر تغییر قرار بگیرند به درستی مشخص نشده باشد.
2-اگر از تغییر تعبیر و تفسیرهای فراوانی شود.
3-اگر کسانی که تحت تاثیر تغییر قرار می گیرند فشارهای زیادی احساس کنند که آنها را از تغییر بترساند.
4-اگر افرادی که تحت تاثیر تغییر قرار میگیرند زیر فشار زیادی قرار بگیرند تا تغییر بر آنها تحمیل شود به جای اینکه در مورد جهت و یا طبیعت تغییر با آنها صحبت شود.
5-اگر تغییر در زمینه های شخصی باشد.
6-اگر تغییر ارزشهای نهادی ایجاد شده در گروه را نادیده بگیرد.
از نظر كانتر اگر در تهيه برنامه تغيير در سازمان تمهيدات لازم به اجرا گذاشته نشود و دقت و حمايت كافي در اين خصوص به عمل نيايد امكان دارد كل سيستم با مقاومت مواجه گردد.
عوامل ايجاد مقاومت در برابر تغيير از ديدگاه كانتر
ترس از ناشناخته ها اعتماد نداشتن به ماهيت تغيير، احساس اينكه فرد نمي داند چه روي ميدهد و آينده چگونه خواهد شد.
فقدان كنترل احساس اينكه تغيير توسط فرد اجرا نمي شود و فرد درباره آنچه اتفاق مي افتد نقشي ندارد.
از دست دادن وجهه تلقي تغيير به عنوان سندي براي اينكه روش انجام كار فرد در گذشته نادرست بوده است.
از دست دادن شايستگي احساس اينكه كارداني و شايستگي فرد پس از اجراي تغيير ديگر فايده اي نخواهد داشت.
نيازبه امنيت نگراني از اينكه نقش فرد پس از تغيير چه خواهد شد.
زمانبندي ضعيف غافلگير شدن با تغييري كه از خارج تحميل ميشود يا اقدام به تغيير در موقعييت زماني نامناسب
فشار عادتها عدم تمايل به تغيير راههاي موجود انجام كارها ، احساس آرامش با رويه ها و روشهاي موجود.
فقدان پشتيباني نبود پشتيباني چشمگير از جانب سرپرستان مستقيم و يا سازمان ، فقدان منابع لازم براي اجراي مناسب تغيير.
نداشتن اعتماد بنفس . نداشتن اعتماد به نفس در افراد از اين بابت كه آيا كارها پس از تغيير بهتر خواهند شد يا نه
سرسختي نشان دادن به دليل نپذيرفتن افراد درگير تغيير و يا به دليل عصبانيت از رفتاري كه در تغييرهاي گذشته نسبت به فرد اعمال شده است
طبیعت و علل مقاومت
نشانه ها، رفتارهای فردی به خصوصی هستند که خود را به صورت مقاومت در برابر تغییر نشان می دهند. بر اساس تحقیقات(Hultman 1995)بسیار مهم است تا فرق بین این علامت های مقاومت در برابر تغییر را با علل پشت آن پیدا کنیم.
این رفتارها به دو دسته تقسیم می شوند:
1- مقاومت فعال
2- مقاومت انفعالی
نشانه ها ی مقاومت فعال شامل پیدا کردن مقصر ، تمسخر ، ایجاد ترس و دستکاری کردن است.
نشانه های مقاومت انفعالی شامل پذیرش شفاهی ولی عدم پیروی تا انتها ، وانمود کردن ، غفلت و پنهان داشتن اطلاعات است.
وي مي افزايد زمانیکه بالواقع به منظور پیدا کردن علت هستید ، همواره خطر مشخص کردن نشانه ها وجود دارد. برای تشخیص درست علت ، ما باید وضع روانی فرد را درک کنیم. مهمترین فاکتوری که در حالت روانی هر فردی دخالت دارد عبارتند از واقعیتها ، باورها ، احساسات و ارزشهای او.لیست علتهایی که سبب می شود افراد در برابر تغییرات سازمانی مقابله کنند .کارکنان در برابر تغییر مقاومت می کنند برای اینکه آنها باید چیز جدیدی یاد بگیرند. در بسیاری از موارد هیچگونه مخالفتی با فواید فرایند جدید وجود ندارد ، اما بیشتر ترس از آینده نامعلوم و توانایی برای تطبیق با شرایط جدید وجود دارد. بسياري از افراد بی میل هستند که اتکای پشت سر آشنای خود را ترک کنند . همه ما در باره چیزهای نا آشنا مشکوک هستیم ، ما طبیعتا درباره گذر از کهنه به نو نگرانیم ، مخصوصا اگر آن دربرگیرنده یادگیری چیز جدید و همراه با ریسک شکست باش (2001 . de Jager)
بردباری اندک برای تغییر به عنوان این احساس ترس تعبیر می شود که فرد توانایی به وجود آوردن مهارتها و رفتارهای جدید را که در محیط کار جدید لازم است در خود ندارد.بر اساس مطالعات(Kotter & Schlesinger . 1979 )، اگر یک کارمند بردباری اندکی برای تغییر داشته باشد ، ابهام فزاینده که ناشی از مجبور بودن به انجام متفاوت شغل است موجب مقاومت در برابر روش جدید انجام دادن کارهای می شود. هر کارمندی ممکن است درک کند که یک تغییر لازم است ، اما ممکن است به طریق احساسی ناتوان از تحول باشد و مقاومت از خود بروز دهد که دلایل آن ممکن است آگاهانه قابل درک نباشد.
در تحقیقات(Folger & Skarlicki. 1995 )از مقاومت در برابر تغییر به عوان مقاومت در برابر رفتاری که کارکنان در فرآیند تغییر دریافت می کنند نام برده شده است. آنها مخصوصا بر روی واکنش مقاومت غضبناک که توسط کارکنان ناراضی به علت درک بی عدالتی از تغییر ابراز می شد توجه داشتند. آنها ابراز داشتند که رفتارهای مقاومتی غضبناک که دامنه آن از کنشهای جزئی عدم همکاری تا خرابکاری صنعتی وسعت پیدا می کند ، معمولا از دیدگاه مرتکب شونده قابل توجیه برداشت می شود ، راهی برای تلافی رفتارهای ناشایست در پروسه تغییر و راهی برای کارکنان تا بتوانند در برگرداندن عدالت قدرت نمایی کنند
مقاومت در برابر تغییرات :
یکی از دستاوردهای بسیار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان این است که سازمان و اعضای آن در برابر تغییر، ایستادگی (مقاومت) می‌کنند. ایستادگی در برابر تغییر می‌تواند به صورت یکی از منابع ایجاد تعارض و اختلاف نظر، در آید.
ایستادگی در برابر تغییر، الزاماً به روش‌های استاندارد انجام نمی‌شود. افراد می‌توانند به صورتی آشکار، تلویحی، غیرمستقیم و یا آنی از خود مقاومت نشان دهند.اگر مقاومت افراد، به صورت آشکار یا آنی باشد مدیریت سازمان با مشکلی روبه‌رو نخواهد بود، اما بدترین نوع مقاومت آن است که به صورت غیرمستقیم باشد. یا اینکه اعضای سازمان بکوشند تا آن را برای مدت زمانی به تأخیر اندازند. مقاومت تلویحی یا غیرمستقیم جنبه ظریف‌تری به خود می‌گیرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می‌شود.منابعی که منشاء این‌گونه ایستادگی‌ها می‌شوند.
از دیدگاه تجزیه و تحلیل به دو دسته تقسيم مي شوند:
مقاومت‌های فردی
مقاومت‌های سازمانی
▪ مقاومت‌های فردی:
ـ عادت:
انسان، موجودی پایبند عادت است. افراد هنگامی که با پدیده تغییر روبه‌رو می‌شوند، این نوع تمایل (عادت) به صورت منبعی در می‌آید که در برابر پدیده تغییر ایستادگی می‌کند. بنابراین زمانی که محل کارفرما تغییر می‌کند و به نقطه دیگری منتقل می‌شود باید بسیاری از عادت‌های خود را تغییر می‌دهد.
ـ امنیت:
کسانی که به شدت احساس امنیت شغلی می‌کنند در برابر پدیده تغییر، مقاومت می‌کنند. زیرا این پدیده، احساس آنان را از «امنیت»، دستخوش تهدید قرار می‌دهد.
عوامل اقتصادی:
یکی دیگر از دلایلی که موجب مقاومت فردی می‌شود ترس از کاهش درآمد به دلیل تغییر است. تغییر در نوع کار یا وظیفه‌ای که فرد در سازمان انجام می‌دهد می‌تواند موجب تهدیدات اقتصادی شود.
ـ وحشت از پدیده ابهام:
پدیده تغییر باعث می‌شود که عدم اطمینان و ابهام، جایگزین چیزهای شناخته شود. کارکنان و اعضای سازمان در برابر پدیده عدم اطمینان، واکنش‌های متفاوتی از خود نشان می‌دهند و ممکن است نسبت به پدیده تغییر، نگرش منفی پیدا کنند.
چشم‌پوشی از واقعیت: اصولاً افراد از میان اطلاعاتی که به آنان می‌رسد، آنهایی را گوش می‌دهند که در نوع پنداشت یا برداشت آنها خدشه‌ای وارد نکند. آنان همان چیزهایی را می‌شنوند که می‌خواهند بشنوند و به اطلاعاتی که دنیای «خود ساخته» آنان را تهدید کنند، توجه نمی‌کنند.
▪ مقاومت‌های سازمانی
سازمان‌ها برحسب طبیعت، محافظه کارند، آنها به صورت فعال در برابر پدیده «تغییر» مقاومت می‌کنند. سازمان‌ها و نهادهای دولتی همواره تمایل دارند تا کارها را به آن گونه که سالهاست انجام می‌دهند، ادامه دهند و هیچ اهمیتی ندارد که آیا این نوع خدمات کماکان مورد نیازند یا خیر. حتی سازمان‌های آموزشی یا دانشگاه‌هایی که بر افکار باز و دیدگاه‌های خلاق، ارج می‌نهند، در برابر پدیده تغییر به شدت مقاومت می‌کنند. بیشتر سیستم‌های آموزشی و مدارس از همان فناوری‌های آموزشی ۵۰ سال پیش، استفاده می‌کنند.
منابع اصلی كه ميتوان بعنوان مقاومت سازماني در برابر تغيير نام برد عبارتند از:
مکانیسم ساختاری:
سازمان‌ها برای حفظ ثبات و پایداری خود برای مثال فرایند گزینش را به ‌گونه‌ای بنا نموده اند که افرادی خاص به استخدام سازمان در آمده همان‌هایی هستند که مناسب مشاغل موجود یا واجد شرایط لازم برای انجام کارها می‌باشند و اشخاصي نيز كه كيفيت كاري مورد نظرسازمان را از دست داده اند از سازمان مي روند .کسانی که به استخدام در ميآيند. از این‌رو به گونه‌ای هدایت شده‌اند که رفتارهایی خاص را در پیش گیرند و در هر زمینه‌ای به گونه‌ای خاص عمل کنند. اگر سازمان با پدیده تغییر روبرو شود این مکانیسم ساختاری به صورت عاملی بالقوه در می‌آید حفظ ثبات ساختاری در برابر آن ایستادگی می‌کند.
ـ بی‌توجهی به تغییر:
سازمان‌ها از تعدادی سیستم وابسته به هم تشکیل شده‌اند. نمی‌توان بدون اثر گزاردن بر دیگران در یکی از این سیستم‌های فردی، تغییراتی به وجود آورد.
سيستم هاي در هم تنيده سازماني :
سازمان‌ها از تعدادی سیستم وابسته به هم تشکیل شده‌اندبنابراين تغيير در يك سيستم موجب اثر گذاردن در ساير سيستمها شده و موجب بروز مقاومت در ساير سيستمها مي شود زيرا كه سيستمها براي انجام هدفي از پيش تعيين شده بهم متصل بوده اند لذا نمی‌توان بدون اثر گزاردن بر دیگر سيستم هاي موجود در یکی از این سیستم‌ها، تغییراتی به وجود آورد.

هنجارهای گروهی:
حتی اگر افراد بخواهند رفتارهای خود را تغییر دهند، هنجارهای گروهی به عنوان عاملی بازدارنده در خواهند آمد.
تهدید متخصصان:
امکان دارد تغییر در الگوهای سازمانی، تخصص و مهارت گروه‌های متخصص را تهدید کند. برای مثال ورود رایانه‌های شخصی به سازمان‌ها که باعث شد مدیران بتوانند مستقیماً به اطلاعات دست یابند سبب شد که دوایر سیستم‌های اطلاعاتی، از خود واکنش «شدید» نشان دهند. زیرا این رایانه‌ها به صورت منابع بالقوه‌ای در آمده‌اند که مهارت و تخصص آنان را مورد تهدید قرار می‌دهند.

قدرت مدیران:
ارائه شیوه‌های تصمیم‌گیری مشارکتی یا گروه‌های کاری مستقل، نمونه‌هایی از تغییراتی هستند که قدرت سرپرستان و مدیران رده‌های میانی سازمان‌ها را تهدید می‌کنند.
ـ شیوه‌های تخصیص منابع:
گروه‌هایی که مقدار زیادی از منابع سازمان را در کنترل خود دارند پدیده تغییر را به عنوان عامل تهدید به حساب می‌آورند.آنان نسبت به شیوه انجام امور، رضایت کامل دارند و هر نوع تغییری را که در این روند رخ دهد به عنوان عامل تهدید کننده به حساب می‌آورند.
عوامل غلبه بر مقاومت
برای از بین بردن منابع یا عواملی که در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌کنند روش‌هایی وجود دارد:
آموزش:
برای از بین بردن مقاومت باید با کارکنان و اعضای سازمان ارتباط برقرار کرد و علت ایجاد تغییر را به آنان تفهیم کرد و دلایل آن را برشمرد.اگر کارکنان و اعضای سازمان از همه واقعیت‌ها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمی از بین برود از میزان مقاومت‌ها کاسته خواهد شد. برای انجام این کار می‌توان با افراد به مباحثه پرداخت، بخشنامه صادر کرد و یا در آن رابطه سخنرانی کرد.
مشارکت:
اگر افراد در امر ایجاد تغییر و به هنگام تصمیم‌گیری، مشارکت کرده باشند به ندرت امکان دارد که در برابر آن ایستادگی کنند. پیش از ایجاد هر نوع تغییر باید از کسانی که احتمال می‌رود با آن مخالفت کنند دعوت به عمل آورد و آنها را در زمینه تصمیم‌گیری مشارکت داد.
در نظر گرفتن تسهیلات: یکی دیگر از راه‌هایی که می‌تواند مقاومت‌های بالقوه بر سر راه تغییر را از بین ببرد این است که در ازای کم شدن مقاومت، چیزی ارزشمند به افراد داده شود و یا منافعی را که افراد از این راه کسب می‌کنند، بر شمرد.
استفاده از زور:
استفاده از زور، آخرین روشی است که در این فهرست قرار دارد. یعنی مدیریت سازمان، گروه‌های مقاوم را مستقیماً تهدید کرده و آنان را مجبور کند تا دست از مقاومت بر دارند. نمونه‌های کاربرد زور عبارتند از: تهدید به اخراج، تغییر پست، تنزل مقام و یا صدور معرفی‌نامه ضعیف.
اگر عوامل محیطی به صورت کامل ثابت می‌ماندند، اگر مهارت‌ها و توانایی‌ها همواره به «روز» بودند و منسوخ نمی‌شدند و اگر فردا درست همانند امروز بود، در آن صورت مدیران نباید به تغییرات سازمانی توجه می‌کردند، اما دنیای واقعی همواره دستخوش تشنج، تحول و دگرگونی است و اگر سازمان یا اعضای آن بخواهند در صحنه پررقابت ایستادگی کنند باید همواره متحول شوند.
در بیشتر سازمان‌ها مدیران در زمره طلایه‌داران پدیده «تغییر» به حساب می‌آیند. آنان از مجرای تصمیماتی که می‌گیرند و رفتار الگومآبانه خود به فرهنگ تغییرات سازمانی شکل می‌دهند. به طور مثال، تصمیمات مدیر در مورد طرح ساختار، عوامل فرهنگی و سیاست‌های منابع انسانی به میزان نوآوری سازمانی خواهد بود. به همین شیوه تصمیمات سیاست‌ها و روش‌های مدیریت، تعیین‌کننده میزان یا درجه‌ای است که سازمان می‌تواند عوامل محیطی را درک کند و خود را با تغییراتی که در این عوامل رخ می‌دهد، سازگار کند.
آيا مقاومت منفي است يا مثبت
وادل و سوهال اولين دانشمنداني بودند كه ديدگاه سنتي و منفي نسبت به مقاومت در برابر تغيير را دگرگون كردند. آنان با بررسي ديدگاههاي سنتي نسبت به مقاومت ، پژوهشهاي 50 ساله اخير و روشهاي موجود، تصوير متفاوتي از مقاومت ارائه كردند و نشان دادند كه مقاومت داراي مزاياست از جمله اينكه مقاومت بهتر از بي تفاوتي ست ، ايده هاي بديل را مورد توجه قرار مي دهد، و موجب مي شود افرادي كه در ارزيابي راه حل هاي بديل مشاركت دارند بر مشكلاتي دست يابند و چيره شوند كه مديران در دستيابي يا ارزيابي آنها موفق نبوده اند. آنها بيان مي دارند كه با وجود مزاياي زياد مقاومت ، هنوز مديران نتوانسته اند نيروي مقاومت رامهار كرده و آن را براي بهره گيري از تغيير مورد استفاده قرار دهند و علت اين امر را فقذان مدلها و تئوريها در اين زمينه مي دانند تا بتوانند ماهيت مقاومت را مورد شناسايي قرار دهد ، مزاياي آن را مشخص سازد و اين مزايا را انرژي تغيير و محرك نوآوريهاي آن سازد. بر اين اساس يكي ازتئوريهاي موجود ، تئوري محدوديتها مي باشد كه نه تنها مقاومت را نفي نمي كند ، بلكه آن را امري لازم در نظر مي گيرد و بينشهاي ارزشمندي فراهم مي آورد تا مديران با موفقيت ، تغيير را مديريت كنند.
تئوري محدوديت ها اولين بار توسط الياهو گلدارت مطرح شد. اين تئوري تغيير پارادايمي است كه موجب مي شود درباره مسائل،آرمانها،هدفها،خط مشي ها و روشهاي انجام كار به روشي متفاوت بنگريم. هر تئوري بر پايه نظريات، قواعد واصولي شكل مي گيرد كه معرف شناسنامه آن مي باشد. اساس فلسفه تئوري محدوديتها آن است كه سازمان را به عنوان يك نظام تلقي مي كند و اعلام مي دارد همچنان كه حلقه هاي زنجير با هم همكاري مي كنند تا زنجير بتواند نيروي عظيمي را انتقال دهد ، به همان ترتيب ، تمام بخشها و ادارات سازمان با هم همكاري مي كنند تا منافع صاحبان سهام تضمين شود.اصول و فرضياتي كه Theory of Constraints (TOC)براساس آنها بسط وتوسعه يافته استعبارتند از : هرسيستم لااقل داراي يك محدويت مي باشد و محدوديت عاملي است كه باعث مي گردد تا سيستم نتواند به كارآيي بالاتري درقبال آرمانهايش دست يابد؛ همچنان كه ضعيف ترين حلقه زنجير ، ظرفيت زنجير را براي انتقال نيرو محدود مي سازد. علاوه بر اين محدوديتها يك پديده مثبت مي باشند نه منفي(. ( TOC وجود محدوديت ها نشان دهنده پتانسيل، براي رشد وبهبود است.از ديدگاه اين تئوري داراي سه شاخه اصلي: لجستيك ، ارزيابي عملكرد و فرايند تفكر مي باشد. اما هر يك از اين شاخه ها خود نيز به شاخه ديده مي شود. اين فرايند شامل اين موارد TOC هاي متعدد ديگري توسعه يافته اند.
يك فرايند پنج مرحله اي در تمامي شاخه هاي است :
محدوديتهاي سيستم (ضعيف ترين حلقه زنجير) را شناسايي كند.
تصميم بگيريد كه چگونه بايستي محدوديت را به طوركامل بكار گرفته و از آن بهره برداري كنيد.
همه چيز را (ساير حلقه هاي زنجير را) در جهت تصميم اتخاذ شده بسيج كرده و بكارگيريد.
محدوديت سيستم را از ميان برداريد.
اگر محدوديت با طي مراحل قبل از ميان رفت به مرحله نخست بازگرديد
گلدرات معتقد بود، مديران براي رويارويي مناسب با محدوديت ها، نيازمند تصميم گيري و پاسخگويي به سه سوال اساسي مي باشند.
چه چيز بايد تغيير كند؟
2-به چه چيز تغيير كند؟
3- اين تغيير، چگونه بايستي اعمال گردد؟
گلدرات و بسياري از انديشمندان در حوزه فرآيند تفكر، براين باورند كه پاسخ به اين سه پرسش، پيامد كشف و شناسايي محدوديت ها و برطرف كردن يا بكارگيري موثر آنرا، به دنبال خواهد داشت
نتيجه گيري:
مقاومت کارکنان در برابر تغییر موضوع پیچیده ایست که مدیران در سازمانهای پیچیده و همیشه در حال تکامل با آن مواجهند. فرآیند تغییر همیشه وجود دارد و مقاومت کارکنان به عنوان یکی از عوامل مهم و حساس شکست بسیاری از تلاشهای هر چند خوش نیت و به خوبی درک شده اعمال تغییر در سازمانها به حساب می آید. در بسیاری از مواقع ، انتظار می رود منابع زیادی توسط سازمانها برای تطبیق دادن کارکنان برای دستیابی کارکنان به اهداف با روشهای جدید به کار رود. گرایش طبیعی برای افراد اینست تا از وضع موجود دفاع کنند. و این مسئله ارائه کننده مجموعه ای از چالشهاست که مدیر باید بر آنها غلبه کند تا بتواند تغییرات مورد نظر خود را اعمال کند. مدیریت همچنین باید به طور جدی مشکلات زیادی را که ناشی از عدم حساسیت خود انها نسبت به مقاومت در سازمان است را به حساب بیاورد.به منظور تسهیل یک تحول همواره از روشهای قدیمی به جدید ، سازمانها باید صلاحیت لازم در مدیریت تغییر موثر را داشته باشند. فرآیند مدیریت تغییر تشکیل شده است از مورد قبول قرار دادن تغییر توسط کسانی که در این فرآیند دخیلند و یا از آن تاثیر می پذیرند و مدیریت هرگونه مقاومت در آنها بررسیها تاکید دارند که تغییر معمولا روان افراد را درگیر می کند. بنابراین هیچ کتاب و یا پاسخ دقیقی به این مسئله وجود ندارد که چگونه و به بهترین شکل می توان تغییر را اعمال کرد و بر مقاومتها پیروز شد. از آنجائیکه افراد از هم متفاوتند ، ادراکات آنها و دلایلشان برای مقاومت متفاوت است. در نتیجه محققان و پژوهشگران تنها می توانند در زمینه مواجهه و حذف مقاومت در سازمان تئوری پردازی کنند اما در نهایت تنها راه مواجهه اثر بخش با مقاومت ، درک شرایط به خصوصی است که در افراد باعث مقاومت های به خصوصی می شود
در يك مطالعه از طرز برخورد كاركنان با تغيير سه مورد از بزرگترين موانع در مديريت فرايند تغيير را عدم حمايت مديران و نداشتن ميدان ديد كافي ، مقاومت در برابر تغيير كاركنان ، مهارتهاي ناكافي مديران مي داند و خاطر نشان مي شود كه بعضي از اين موانع به طور مستقيم توسط رهبران ومديران قابل كنترل است و در مقابل موانعي نيز وجود دارند كه تحت كنترل مستقيم كسي نيست.
با توجه به موانع قابل كنترل، موارد پايه اي كه عملكرد در اين زمينه را تحت تاثير خود قرار ميدهد عبارتند از : فرهنگ سازماني ؛ مهارتهاي مدير براي حل مسائل پيچيده ؛ رويكردهاي گروهي براي تصميم گيري و اجرا ؛ انتخابهاي استراتژيك و ترتيبات ساختاري؛ طراحي سيستم پاداش . براي موثر بودن فرايند تغيير بايد انتقالات مورد نياز را دائم شناسايي كرده و بكار برد. موانع غير قابل كنترل تنظيماتي مي باشدكه در سازمان موجود است و به كار برده مي شود ؛ همچنين روان آدمي يا مدلهاي ذهني ثابت و مجموعه فرضياتي كه در پشت تصميمات و رفتار افراد نهفته است.
با مرور تئوري ها و مدلهاي موجود مديريت تغيير ، كمبود قابل توجهي در زمينه بكارگيري سودمند مقاومت در برابر تغيير ملاحظه مي شود. در واقع زماني كه مديران سطحي از مقاومت را تشخيص مي دهند ، انتظار برخورد و سركوب آن را دارند. اين طرز نگرش به مقاومت درست نمي باشد.
برخي مقاومت را واكنش رفتاري غير قابل اجتناب و طبيعي براي تغيير ميدانند كه از تغيير متصور مي شود و آن را داراي انگيزه سياسي و جزئي از پيكار هماهنگ تلاش طبقاتي در سازمان ، يا عامل تعادل در تغيير و تحول سازماني يا جلوه گر مشكلات به هنگام بازسازي سازمان مي دانند. در اغلب متون موجود در ادبيات مديريت تغيير ، مقاومت مسئله ساز تلقي شده بطوريكه بايد تحت كنترل درآيد؛ تا بتوان موفقيت تغيير را تضمين كرد. برخي از نويسندگان ؛ از جمله شرمرهورن راهبردهايي را براي برخورد با مقاومت پيشنهاد كرده اند كه با ديدگاه تلقي مقاومت به عنوان عاملي نامطلوب سازگاري دارد. مقاومت در اندك موارد ،عاملي در نظر گرفته شده است كه بتواند در موفقيت تغيير مورد استفاده قرار گيرد.
منابع فارسي :
مقاومت كاركنا ن در برابر تحولات سازماني _ زماني ،محمد رضا
كاهش مقاومت در برابر تغيير افراد با بكارگيري تئوري محدوديتها _شاه سمندي اصفهاني، پرستو
آشنايي با نظريه محدوديتها _ بابايي اهري ،مهدي
مباني رفتار سازماني _ رابينز ،استيفن پي
چگونهتغییر سازمانی را مدیریت و رهبری کنیم_ عبودي، حميد
منابع انگليسي:
Employee Resistance to Organizational Change_ Albert F Bolognese2002-
Using theory of constraints tools to manage organization change: a case study of euripi labs_
Resistance: a constructive tool for change management_
Lawrence Green, “Harnessing Resistance: using theory of constraint s to assist change_
Management”, Journal of European Industrial Training, 2001
_Maurer R., “Using Resistance to Build Support for Change”, the Journal for Quality
And Participation, 1996_

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:


منبع: 183


بنیاد آینده‌نگری ایران



دوشنبه ۲۷ آذر ۱۳۹۶ - ۱۸ دسامبر ۲۰۱۷

دانش نو

+ مزایای سواد اطلاعاتی 

+ هوش مصنوعی انویدیا، هوای آفتابی را برای ماشین های خودران شبیه سازی می کند! علیرضا فرجی علیرضا فرجی

+ فراگیری: نیازی پایه ای 

+ قلسفه و زندگی روزمره. موسی اکرمی

+ خلاقیت نمادین دهه هشتادی ها 

+ فهم سواد اطلاعاتی 

+ نظریه سواد رسانه ای در گفتگو با دکتر هاشمی 

+ در سال جدید مهندسی نرم‌افزار را جدی‌تر دنبال کنیم حمیدرضا تائبی

+ باید که لذت آموختن را دوباره بیاموزیم پوریا ناظمی

+ انقلاب هوش مصنوعی و تاثیر آن بر جامعه و شرکت ها 

+ توانمند باشید، تا عرصه را به سایرین واگذار نکنید حمیدرضا مازندرانی

+ وجود یخ در مدار استوای مریخ 

+ ظهور «ابر انسان‌ها» طی ۲۰ سال آینده 

+ دانشمندان به استقبال مهمترین پرسش های بشر می روند! 

+ آینده پژوهی و انواع آینده. محسن گرامی طیبی

+ ضریب رشد استارتاپ‌های ایرانی، بالاترین در منطقه نزدیک به متوسط جهانی 

+ نگاه تان به آینده است یا اکنون؟ 

+ اینجا همه آدم‌ها این‌جوری نیستند* مهدی صنعت‌جو

+ بدرود سیارۀ زمین؟ لورین رابینسون

+ تهدیدات اینترنت اشیا 

+ آینده‌ بانکداری‌ چگونه‌ خواهد‌ بود؟ 

+ نفس‌تنگی فرهنگی در جامعۀ ناخوانای معاصر نعمت‌الله فاضلی

+ ضرورت تقویت حافظه سازمانی سیداحمد ابراهیمی

+ دانشگاه چیست؟  رضا داوری اردکانی

+ تشخیص زودهنگام بیماری انسداد عروق قلبی ممکن شد 

+ آیا موسیقی می‌تواند یک زبان باشد؟ کریستوفر بارتل، ترجمه سید جواد فندرسکی ، محمد رجبی

+ انسان‌شناسی هنر به روایت ناصر فکوهی/ هنر به تبعیت از سلیقه بازار در حال نابودی است 

+ چرا مغز آرام خلاق تر است؟ 

+ خلاقیت واقعا یعنی چی؟! 

+ نقش ها و کارکردهای کلیدی ارتباطات 

+ موانع ارتباطات میان افراد 

+ تاثیر فناوری اطلاعات بر سازمان، جامعه و فرد- 

+ هوش مصنوعی ترسوها را درمان می‌کند . فناوری در مسیر کمک به بیماران حمیدرضا تائبی

+ آینده پژوهی یا آینده نگاری یا …؟ 

+ تاملاتي در روشنفكري موسي اكرمي

+ اینترنت، کنکاش گاهی جدید؟ بخش دوم عرصه ی همگانی و آرای عمومی: از نشریات تا اینترنت 

+ رویکردها و ابزارهای نوین موثر در آینده پژوهی هوشمندی کسب‌و‌کار فرشاد وحیدپور

+ فرزندان ما مرد عنکبوتي را بهتر مي‌شناسند  ابوذر سيفي‌کلستان

+ اخلاق جانشین قدرت رضا اسمخاني

+ رویکردی انسان شناختی به: گفتمان میراث طبیعی و گردشگری روستایی مرتضی رضوانفر

+ تغییر فرهنگی با رفتار رهبران سازمان شروع می‌شود مترجم: احسان زائری

+ دامنه و هزینه های تغییرات اجتماعی داوود نادمی

+ آینده‎اندیشی: توصیه‎ای دوستانه یا ضرورتی انکار ناپذیر.؟ 

+ ظرفیت های تقویت همبستگی اجتماعی 

+ نظریه‌های ارتباطات توسعه سرینیواس آر ملكات

+ در کمتر از یک دقیقه بیشترین تاثیر را در اولین ملاقات خود داشته باشید! مهسا قنبری

+ ماشین‌های هوشمند و بازتعریفی تازه از نقش کارکنان دانش‌محور حمیدرضا تائبی

+ پیش‌نیازهای نوآوری در کشور. سیدهاشم هدایتی

+ عقل و توسعه یافتگی حسین عرب

+ آینده، اکنون است  آرش بصیرت

+ آینده پژوهی به کجا خواهد رفت؟ 

+ ابزارهای توسعه هوش تجاری در سازمان مهندس پدیده فدائی فرد

+ دانش، پلی به سوی توسعه. دکتر غلامحسین عبیری

+ کوشش برای ساختن جهانی باهوش‏تر. 

+ نوگرایی قدیمی و نو  گفت‌وگو با سیدجعفر مرعشی

+ تئوري سازمان در عمل. 

+ سازمان هاي هزاره سوم 

+ دیدگاه های سه گانه درباره محرک های آینده نگاری 

+ به صدها تحلیل‌گر اطلاعات نیاز داریم! 

+ چگونه براي نوجوانان کسب و کار ایجاد کنیم؟ تونی مارتین

+ چرا گاهی محاسبات فعالان اقتصادی با واقعیت منطبق نمی‌شود؟ محسن رنانی

+ آیا توفانی سازنده در راه است!؟ 

+ 4 راهکار برای مشارکت کارمندان در خلق ایده‌های نو 

+ نقش الگوی ذهنی در موفقیت کامران فرنیان همدانی- علی توکلی یرکی

+ چالش ­های فلسفی نظریه کوانتوم استاندارد 

+ از اشتباه فیلسوف هم باید درس آموخت 

+ بوته سوخته 

+ دانش آینده یک نیاز ملزم برای بشر امروز است‌ 

+ ما آموزش می دهیم, اما دانش آموزان یاد نمی گیرند 

+ باید از قاره ششم بیشتر بهره​مند شویم . فرانک فراهانی جم

+ شناسایی و خوشه‌بندی سامانه‌ها و ابزارهای مدیریت دانش شخصی عاطفه شریف ، رضوان حسین قلی زاده

+ بررسی زیرساخت‌های مدیریت دانش و تأثیر آن بر هوش سازمانی در پژوهشگاه‌های‌ وابسته به وزارت علوم، تحقیقات و فناوری محمدرضا شکاری ، محمدرضا اسمعیلی گیوی ، حمید کشاورز

+ اثربخشی پژوهش های علمیِ داخلی بر شاخص های توسعه ی ایران آقای وحید احسانی ، دکتر موسی اعظمی، دکتر سیّد محمّد باقر نجفی ، دک

+ ویژگی‌های بایسته معلمان در بهبود فرآیند یاددهی-یادگیری مدارس هوشمند 

+ پاسخ بنیادین به یک سؤال دیرین: چرا ما ایرانیان در مسیر توسعه درجا زده ایم؟ دکتر محسن رنانی

+ وقتی از دانش بنیان حرف می زنیم از چه چیز حرف می زنیم سیدرضا علوی

+ نوآوري باز انقلابی نوین در پارادایم نوآوري الهام سهامی

+ چشم انداز به عنوان روش آینده پژوهی 

+ در جستجوی الگوی نوین یادگیری­زدایی سازمانی[1] 

+ رابطه هوش و مقدار توانایی حقیقی‌تان 

+ جامعه شناسی امروز ... sociology دکتر علی اصغر سعیدی

+ پروژه «صفر» هاروارد برای چگونه اندیشیدن علی ذوالفقاریان

+ اگر خواهان تغییر هستید شما باید خود تغییر باشید 

+ ضرورت تغییر و تحول و موانع موجود در سازمان های دولتی و نیمه دولتی 

+ تغییر و تحول مثبت در سازمان 

+ تغییر و تحول سازمانی ، مقاومت در برابر تغييرات و راههاي غلبه بر آن 

+ مديريت تغيير 

+ انسان بی‌نقص 

+ سلسله بحث هایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی(13) 

+ نوآوری و کارآفرینی 

+ سلسله بحث هایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی 

+ سلسله بحثهایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی 

+ برنامه ریزی فرهنگی ابزار کارامد توسعه فرهنگ عمومی 

+ هوش مصنوعی چطور جهان تجارت را متحول می‌کند؟ 

+ درمان هدفمند به کمک داروهای هوشمند. ایلیا امیری

+ الفبای مدیریت فناوری اطلاعات CIO یا مدیر فناوری اطلاعات کیست؟ 

+ مدیر فناوری اطلاعات چه کسی است؟ 

+ گردش نخبگان یا چرخش نخبگان؟ 

+ تجربیات سواد اطلاعاتی در محیط کار 

+ سواد اطلاعاتی. 



info@ayandehnegar.org
©Ayandehnegar 1995