Iranian Futurist 
Iranian Futurist
Ayandeh-Negar
Welcome To Future

Tomorow is built today
در باره ما
تماس با ما
خبرهای علمی
احزاب مدرن
هنر و ادبیات
ستون آزاد
محیط زیست
حقوق بشر
اخبار روز
صفحه‌ی نخست
آرشیو
اندیشمندان آینده‌نگر
تاریخ از دیدگاه نو
انسان گلوبال
دموکراسی دیجیتال
دانش نو
اقتصاد فراصنعتی
آینده‌نگری و سیاست
تکنولوژی
از سایت‌های دیگر


سلسله بحث هایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی(13)

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
Twitter Google Yahoo Delicious بالاترین دنباله

[12 Aug 2016]   [ ]



در ادامه مباحثی که در قسمت دوازدهم از سلسله بحث هایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی در خصوص عوامل موثر بر شکل گيري فرايندهاي نوآوري و تاثیر ساختار، فرهنگ سازمانی و متغیرهای منابع انسانی بر نوآوری ارائه شد، در این نوشتار به موانع در مسیر جریان نوآوری در سازمان ها اشاره می کنیم :
به طور كلي مي توان موانع در مسیر جریان نوآوری را به دو بخش تقسيم نمود. يك بخش عوامل فرهنگي شامل ارزش ها، سنت ها، طرز تلقي ها و مولفه هاي فرهنگي ديگر كه با كلان نگري ، فضاي حاصل و بستر رفتارها سازماني را تشكيل داده و بدان جهت مي بخشد. اهميت عوامل فرهنگي در اين است كه مرتبط با عوامل انساني مطرح مي شود، همان هايي كه در سازمان ها نظريه پرداز و يا مبتكر و يا حاملان و مجريان نوآوري محسوب مي شوند.
عوامل مهم موثر در آهنگ پذيرش (Adoption Rate) هر نوآوري سازگاري آن با باورهاي فرهنگي (Cultural belief ) نظام اجتماعي است. هنجارهاي فرهنگي مي توانند فرد را از پذيرش نوآوري باز دارند، ولي با نگرش سيستمي سازمان هاي به عنوان عنصري در كنار ديگر خرده نظام ها زير مجموعه اي از يك نظام اجتماعي كلي تر بوده و تحت تاثير فرآيند هاي كلي آن داراي ويژگي هاي مشتركي با نظام اجتماعي مي گردد. آن چه كه پيوند دهنده يك سازمان رسمي با نظام اجتماعي است ، هنجارها، باورها و ارزش ها ي حاكم است كه سازمان رسمي را تحت تاثير خود قرار مي دهد. از اين سازمان هاي رسمي را از يك منظر، نظام اجتماعي نيز مي نامند كه مشخصا براي دستيابي به هدف ها ي از پيش تعيين شده به وجود مي آيد و داراي ويژگي هايي مانند نقش اجتماعي تبيين شده، ساختاري فرمايشي و قوانين و مقررات رسمي براي كنترل رفتار افراد مي باشد. جداي از اين گونه جنبه هاي رسمي هر سازمان داراي عرف ها، هنجارها و روابط غير رسمي ميان اعضا ي خود مي باشد. كاركنان يك سازمان ارزش و باورها ي شخصي را( از دنياي خارج ) با خود به سازمان مي آورند نوع تربيت خانوادگي و ارزش هاي اجتماعي اصولي مي شود كه ما بر اساس آن زندگي و كار مي كنيم. اگر برخي از نوآوري ها در جامعه نشر مي يابد و برخي نه، علت عمده تطابق آن نوآوري با برخي هنجارهاي فرهنگي است، به همين دليل مقاومتي در مقابل آن نمي شود. اين تعامل در سازمان ها نيز وجود دارد، چرا كه حاملان آن ها عوامل انساني با چارچوب هاي فكري و فرهنگي خاص خودشان هستند.
يكي از اساسي ترين موانع بر سر راه تغيير و نوآوري از نظر فرهنگي، عدم وجود نگرش انتقادي و يا ساخت نيافتن آن درسطح جوامع و سازمان ها ست. چراكه اساسا نوآور ي و تغيير با ترديد و سوال و نهايتا معارضه با وضع موجود آغاز مي گردد. مديريت سنتي در برخي از جوامع كه لايه هاي آن در سازمان هاي آنها كاملا محسوس ، است از انتقاد و تعارض دوري مي جويد و همواره سعي در سركوب آن دارند و علت آن در اين واقعيت نهفته است كه تحمل انتقاد و تغيير با بيشتر كلان فرهنگ ها و يا خرده فرهنگ ها در برخي جوامع سرناسازگاري دارد.
دسته دوم موانع نوآوري در سازمان ها مربوط به عوامل ساختاري، محيطي، فرآيند هاي داخلي سازمان ها و انگاره هاي ارتباطات در آنهاست .

از نظر تركيب اصولي، سازمان ها به دو بخش ساختاري قابل تفكيك هستند. بخش ساختاري كه جايگاه مديران سازمان يا تصميم گيران و هدف سازان را تبيين مي سازد و بخشي كه مجريان تصميمات سازماني را در بر مي گيرد. نوآور ي در سازمان ها با نوآوري هاي فردي كه عمدتا اختياري هستند متفاوت است . به اين ترتيب كه تصميم اجراي آن از بالاي سازمان جاري شده و نه اختياري بلكه اجباري مي گردد. اين روند به خصوص در سازمان هايي كه ماهيت استبدادي دارند نمايان ترمي شود، چراكه ساختار تصميم گيرنده، از قدرت بيشتري نسبت به بخش مجريان سازمان برخوردار بوده و مي تواند آن را وادار به همنوايي و موافق با تصميماتش سازد. بخش تصميم گير سازمان، بايستي در مورد نوآوري آگاهي به دست آورد، ايده جديد را ارزشيابي كند و در زمينه اجراي آن تصميم بگيرد و مهمترين مرحله در فرآيند نوآوري سازماني همين آگاهي و علم به نوآوري است . اين آگاهي مي تواند از منابع داخلي سازمان و يا از منابع خارجي تامين گردد.
يكي از منابع خارجي اطلاعات و آگاهي مستمر براي مديران را مشاوران سازمان ها تشكيل مي دهند. مشاوران مدير سازمان، نقشي اساسي در گسترش آگاهي و نياز به نوآوري در سازمان هاي رسمي را دارند. به كارگيري مشاوران تنها زماني در دستيابي اهداف سازماني موثر خواهد بود كه اولا درانتخاب اولاً درملاحظات تخصصي و اولويت هاي نيازمندي سازمان، نقش بارزتري داشته باشد و ثانيا با فرآيند ها و مسائل خاص سازمان محل كار، آشنايي كافي داشته باشند. مورد اخير از جمله نگراني هايي است كه در به كارگيري اطلاعات مشاوران در سازمان وجود دارد. ملموس نبودن مسائل، تنگناها، محدوديت ها و ظرفيت هاي يك سازمان در ابعاد مختلف براي مشاوران در سازمان وجود دارد. ملموس نبودن مسائل ، تنگناها، محدوديت ها و ظرفيت هاي يك سازمان در ابعاد مختلف براي مشاوران خارج از آن ، مانعي در موثر واقع شدن اقدامات و مشاوره هاي آنها به طور كامل مي گردد.
اعزام كارمندان و يا متخصصان به سازمان هاي ديگر چه در داخل و چه در خارج از كشور متبوع جهت كارآموزي و يا تكميل دوره هاي تخصصي و انتقال تجربيات آنها، از ديگر منابع خارجي تامين اطلاعات وآگاهي مديريت سازمان ها به خصوص در زمينه روش ها و طرح ها در ابعاد مختلف مي باشد. تربيت كاركنان در نهاد هاي خارج از سازمان، عامل مهمي براي گسترش دانش و آگاهي در سازمان هاي رسمي است . معمولا برخي از سازمان ها به دليل مشكلات مالي و يا روشن نبودن اهداف و نيازمند ي هاي تخصصي در فرآيند رشد سازماني خود در انتقال اطلاعات و نوآوري به اين شكل به سازمان ناموفق بوده و يا از آن دور مي مانند ، به علاوه همان تجربيات اندك منتقل شده به دلايل عدم هماهنگي فرهنگي ، تكنيكي و ويژگي هاي سيستم منابع انساني سازمان با مرجع مربوطه بهره وري مورد انتظار خود را نيز نخواهد داشت .
منابع داخلي سازمان نيز سهم به سزايي در تامين اطلاعات لازم، جهت تصميم سازي برای نوآوري عمدتا از پايين به بالاي سازمان منتشر مي سازد، البته اين شكل ارتباط غالبا با اشكال روبرو شده و مانع از اجراي كامل نوآوري مي گردد. مانع اصلي در اينجا وجود سلسله مراتب متعدد است. تفكراتي كه از بالاي سازمان به پايين انتقال مي يابند، بسته به ميزان عدم آگاهي افراد مسوول از مسائل افراد در سلسله مراتب پايين جنبه عملي و مفيد بودن خود را از دست مي دهند. غربال شدن اطلاعات از پايين به بالا ممكن است براي افرادي كه در سلسله مراتب پايين قرار دارند به عنوان جايگزيني رواني به جاي

دستيابي واقعي باشد. ساختارها ي سلسله مراتب سبب مي شود تا انتقادات و اشكالات و پيشنهادات به مراجع بالاتر نرسد. افراد زير دست براي حفظ پايگاه خود در سلسله مراتب سعي مي كنند به وسيله غربال كردن واقعيت، مطالبي را منعكس كنند كه مورد انتظار افراد بالا دست آنها مي باشد. اين شيوه ي منعكس شدن اطلاعات، تا حدي در تمام سازمان ها اتفاق مي افتد. اما در سازمان هايي كه نظام استبدادي تر است، بيشتر مشاهده مي شود . عدم اعتماد رده هاي پايين و مياني سازمان به رده هاي بالاي آن، تاثير سوء در روابط سازمان ي اين رده ها را به دنبال دارد، يكي از معرف هاي مهم در يك سازمان سالم حسن اعتماد واحد هاي پايين دستي به رده هاي تصميم گير است ، در سازماني كه اين اعتماد تخريب شده باشد به تفكرات منتشره از بالا به پايين هر چند هم كه تقويت كننده نوآوري و خلاقيت سازمان باشد، از سوي رده ها ي پايين سازمان با ديده ترديد نگريسته مي شود و اين امر سبب درك نادرست و نظر نامساعد نسبت به محتواي " برنامه ها ي صادر شده مي گردد. جلب اعتماد و برقراري يك روابط سازماني مطلوب بين دو رده تصميم گير و رده مجري در سازمان ها از ضروريات و مسووليت ها ي مهم مديريت سازمان محسوب مي گردد.
موثرترين ابزار هاي تئوريك و تجربي براي پيشرفت ،نوآوري و خلاقيت در يك سازمان بدون اعتماد سازي سازماني چه در سطح افقي و چه در سطح عمودي به عنوان بستر حركت و متحول ساز تفكرات سازماني توان اجرا نخواهد يافت . در شرايط خاصي مديران ارشد برخي از سازمان ها كاركرد سازماني خود را به عنوان هسته هاي تصميم سازي و هدايت كلان سازماني به دلايل مختلف نظير نداشتن اعتماد به مديران ، سرپرستان يا كارشناسان تحت نظر يا عدم تفويض اختيار و گذراندن وقت خود به امور روزمره به كناري مي نهند و از آن مي گذرند. مديران سازمان ها بايد وقت خود را بيشتر به برنامه ريزي براي آينده نگري و روي كرد ها و روش هاي جدي براي نوآور ي صرف كنند.
عدم توانايي در پيش بيني نتايج عملي (مثبت و منفي ) و مبهم بودن هزينه ها و تبعات نوآوري از ديگر موانع آن در سازمان هاست. منابع اطلاعاتي مديريت سازمان ها در كسب ايده هاي جديد داخلي يا خارجي ،آن ايده يا نوآوري با توجه به نيازهاي سازمان در اين وهله ، نخست توسط مديران ارشد سازمان مورد ارزشيابي قرار مي گيرد. عملي بودن يا نبودن، هزينه هاي احتمالي، تبعات و عواقب و از ويژگي ها و معرف هاي عمده ي اين ارزشيابي فرضيه ها است. ذكر اين نكته ضروري است كه نتايج اعمال نوآوری به خصوص در سازمان ها ي بزرگ و پيچيده مانند نتايج تغيير فرمول يك ماده پتروشيميايي قابل اندازه گيري و يا ملموس نيست. يكي از دلايل پس ماندگي سازمان هاي بزرگ در رابطه با نوآور ي، اين است كه نتايج و تبعات اقتصادي و يا رواني آنها چندان قابل روئيت نيست و از طرف ديگر مديريت سازماني اغلب اطمينان كاملي از پذيرش يك نوآوري در سازمان تحت نظرخود ندارند و در مجموع پيامد اغلب نوآوري ها در سازمان ها قابل سنجش دقيق نبوده و معيار صحيحي جهت رد يا قبول يك ايده را نمي دهد. به همين دليل است كه بسياري از نوآوري ها دراين مرحله از حركت
مي ايستد وعدم توانايي ارزشيابي اثرات و پيامدهاي آن درسازمان قدرت ريسك هزينه اي و فرصتي و... را از مديران آنها مي گيرد.
نوآوري ها درمقطع عمل و اجرا درسازمان با موانعي روبرو هستند. اگرايده ي جديد با نتيجه مثبت ازبوته ارزشيابي و تصميم مديران درآيد، دراجرا غالبا با مسائلي روبرو مي شوند. پيامد يك نوآوري خواه منفي يا مثبت، غالبا در مرحله عمل بيشتر قابل روئيت است.

منظوراز عمل،كاربرد نوآوري به وسيله بخش مجري سازمان مي باشد. گذشته از زمينه هاي فرهنگي و ارتباطي درون سازماني كه قبلا بدان ها اشاره گشت عدم مشاركت و نظرسنجي اعضاي سازمان در برخي تصميمات، باعث بروز نا هماهنگي نوآوري و نوعي تضاد دراعتقاد شخصي و سازماني كاركنان و گرايش فرد نسبت به نوآوري با رفتار و روش مورد انتظار مديريت سازمان مي گردد. شايد بتوان مدعي شد كه مهمترين ركن درتصميم و اجراي نوآوري ها، ميزان مشاركت بخش مجري سازمان ها درتصميم گيري باشد. اغلب سازمان ها وقتي با مقاومت كاركنان روبرو مي شوند تصميم به مشاركت دادن آن ها در تصميمات مي گيرند. البته ممكن است مديريت سازماني با اعمال فشار، افراد را وادار به همنوايي با تصميمات جديد بكنند، اما اين وفاق ظاهري به معناي تغيير در گرايش كاركنان كه از اعتقاد و طرز فكر آنها برمي خيزد(Attitude) نيست و رضايت شغلي فرد را به دنبال ندارد. همنوايي با نوآور ي و رضايت از آن ، دو متغير وابسته و مهم جدا از يكديگر مي باشند.درچنين شرايطي افراد درسازمان يا شرايط متضاد به وجود آمده را تحمل نكرده و ازسازمان خارج مي شوند و يا اين كه آنقدر در راه اجراي تصميم كارشكني مي نمايد تا باعث درهم ريختگي امورشود كه اين امر به عدم نوآور ي منجر مي گردد و يا اين كه به همنوايي اجباري ادامه دهد كه اين امر اولا رضايت شغلي را زايل ساخته و از طرف ديگر براي كنترل امور هزينه هاي اضافي را بر سازمان تحميل مي سازد. گاهي مواقع مقاومت كاركنان يك سازمان در مقابل فكر يا روشي نو به اين دليل است كه نسبت به آن توجيه نيستند و از مزاياي مترتب بر آن بي خبرند و تصورنادرستي از نتايج اجراي آن در سازمان داشته باشند.اختلال درانتقال پيام از بالا به پايين سازمان و تحريف آن در بعضي ازسطوح سازماني باعث تقويت جو شايعه در سازمان و كلا ايجاد فضايي مي گردد كه انتقال صحيح پيام هاي سازماني را تحت تاثير سوء خود قرار داده و رفتار واكنشي را در سازمان توسعه مي بخشد.
فقر تخصصي و آموزشي منابع انساني از ديگر چالش ها و كاستي هايي است كه سازمان ها در زمينه نوآوري با آن روبروهستند كه اعتماد مديريت را از كاركنان و اعتماد به نفس را از آنها در راه اجراي مسووليت شان سلب مي نمايد. سازمان ها مجموعه اي ازتجهيزات و انسان ها را شامل شده و نمي توانند پوياتر و خلاق تر از نيروهاي تشكيل دهنده آن باشند.گذشته از برخي متغير ها ، پويايي و نوآور بودن سازمان ها نهايتا به رشد انساني بستگي دارد. پاسخ گويي سازمان ها به نياز هاي جامعه و نوآوري تابعي از متغير هاي كيفيت تخصصي كاركنان و مديران آن است . سازمان ها بايد برنامه ها ي مختلفي براي ارتقاي كيفيت نيرو هاي انساني خود داشته باشند و درقبال ايجاد محيط مناسبي براي رشد حرفه اي كاركنان خود احساس مسئوليت كنند. سرمايه گذاري جهت گسترش فيزيكي سازمان ها و وسايل و ابزار و تكنولوژي مورد نياز، امري است ضروري، اما نبايد باعث گردد كه توجه به سرمايه گذاري در راه رشد وتوسعه منابع انساني كم رنگ گردد. بايد به خاطرداشت مديران سازماني مسئول هدايت وآغاز گر حركت ها و نوآوري ها با استفاده بهينه ازنيروهاي انساني هستند و تا زماني كه نيروي انساني رشدكيفي نيابند، رهبري ، مديريت و سازمان ها نيز شكوفا و خلاق نخواهند شد.
يكي از عوامل اثرگذار در نوآوري دريك سازمان، محيطي است كه سازمان درآن فعاليت مي كند. اين محيط ها با مولفه ها ي فرهنگي ، اقليمي ، انساني و سازماني گاها متفاوتي تعريف مي گردند. عموما پيشرفت يك سازمان بستگي به تعهد در ايجاد ارتباط مناسب با محيط دارد. مديران برخي از سازمان ها به دلايل مختلف موفق به ايجاد چنين تعامل مثبتي با محيط خارج از سازمان خود نمي شوند، اين وضعيت به خصوص در شرايطي كه در فرآيند هاي محيط خارجي در تضاد با منافع و

روند ها ي داخلي سازمان باشد نه تنها باعث صرف انرژي مديران و مجموعه سازمان در لابلاي تعاملات و بازخوردهاي منفي مي گردد، بلكه آنها را از تمركز بر تدابير نوآوري در سازمان باز مي دارد و فرآيند هاي مربوط را مختل مي سازد و از طرف ديگر منابع و امكاناتي كه هر سازمان براي پيشرفت برنامه هاي خودش از جمله نظام مند بودن نوآوري و تطبيق آن با روند هاي بخشي و فرابخشي محيط بيرون كه بدان نياز حياتي دارد،مثل بازار مصرف، منابع مالي، انساني و سياسي در فضاي مهلك انزوا از دسترس سازمان خارج مي گردد.
به همين دليل است كه مديران چنين سازمان هايي در اين مواقع بيشتر وقت و بودجه و انرژي خود را صرف تامين امنيت و حفظ سازمان موجود خود مي كنند تا پيشرفت و گسترش آن. به هر حال سازمان هايي موفق ترند كه بتوانند رابطه و تعامل مناسبي با محيط خارجي خود چه در بعد جغرافيايي، سياسي، اقتصادي و چه ابعاد فرهنگي و انساني برقرار سازند.

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:


منبع: 59


بنیاد آینده‌نگری ایران



پنجشنبه ۲۶ مرداد ۱۳۹۶ - ۱۷ اوت ۲۰۱۷

دانش نو

+ بدرود سیارۀ زمین؟ لورین رابینسون

+ تهدیدات اینترنت اشیا 

+ آینده‌ بانکداری‌ چگونه‌ خواهد‌ بود؟ 

+ نفس‌تنگی فرهنگی در جامعۀ ناخوانای معاصر نعمت‌الله فاضلی

+ ضرورت تقویت حافظه سازمانی سیداحمد ابراهیمی

+ دانشگاه چیست؟  رضا داوری اردکانی

+ تشخیص زودهنگام بیماری انسداد عروق قلبی ممکن شد 

+ آیا موسیقی می‌تواند یک زبان باشد؟ کریستوفر بارتل، ترجمه سید جواد فندرسکی ، محمد رجبی

+ انسان‌شناسی هنر به روایت ناصر فکوهی/ هنر به تبعیت از سلیقه بازار در حال نابودی است 

+ چرا مغز آرام خلاق تر است؟ 

+ خلاقیت واقعا یعنی چی؟! 

+ نقش ها و کارکردهای کلیدی ارتباطات 

+ موانع ارتباطات میان افراد 

+ تاثیر فناوری اطلاعات بر سازمان، جامعه و فرد- 

+ هوش مصنوعی ترسوها را درمان می‌کند . فناوری در مسیر کمک به بیماران حمیدرضا تائبی

+ آینده پژوهی یا آینده نگاری یا …؟ 

+ تاملاتي در روشنفكري موسي اكرمي

+ اینترنت، کنکاش گاهی جدید؟ بخش دوم عرصه ی همگانی و آرای عمومی: از نشریات تا اینترنت 

+ رویکردها و ابزارهای نوین موثر در آینده پژوهی هوشمندی کسب‌و‌کار فرشاد وحیدپور

+ فرزندان ما مرد عنکبوتي را بهتر مي‌شناسند  ابوذر سيفي‌کلستان

+ اخلاق جانشین قدرت رضا اسمخاني

+ رویکردی انسان شناختی به: گفتمان میراث طبیعی و گردشگری روستایی مرتضی رضوانفر

+ تغییر فرهنگی با رفتار رهبران سازمان شروع می‌شود مترجم: احسان زائری

+ دامنه و هزینه های تغییرات اجتماعی داوود نادمی

+ آینده‎اندیشی: توصیه‎ای دوستانه یا ضرورتی انکار ناپذیر.؟ 

+ ظرفیت های تقویت همبستگی اجتماعی 

+ نظریه‌های ارتباطات توسعه سرینیواس آر ملكات

+ در کمتر از یک دقیقه بیشترین تاثیر را در اولین ملاقات خود داشته باشید! مهسا قنبری

+ ماشین‌های هوشمند و بازتعریفی تازه از نقش کارکنان دانش‌محور حمیدرضا تائبی

+ پیش‌نیازهای نوآوری در کشور. سیدهاشم هدایتی

+ عقل و توسعه یافتگی حسین عرب

+ آینده، اکنون است  آرش بصیرت

+ آینده پژوهی به کجا خواهد رفت؟ 

+ ابزارهای توسعه هوش تجاری در سازمان مهندس پدیده فدائی فرد

+ دانش، پلی به سوی توسعه. دکتر غلامحسین عبیری

+ کوشش برای ساختن جهانی باهوش‏تر. 

+ نوگرایی قدیمی و نو  گفت‌وگو با سیدجعفر مرعشی

+ تئوري سازمان در عمل. 

+ سازمان هاي هزاره سوم 

+ دیدگاه های سه گانه درباره محرک های آینده نگاری 

+ به صدها تحلیل‌گر اطلاعات نیاز داریم! 

+ چگونه براي نوجوانان کسب و کار ایجاد کنیم؟ تونی مارتین

+ چرا گاهی محاسبات فعالان اقتصادی با واقعیت منطبق نمی‌شود؟ محسن رنانی

+ آیا توفانی سازنده در راه است!؟ 

+ 4 راهکار برای مشارکت کارمندان در خلق ایده‌های نو 

+ نقش الگوی ذهنی در موفقیت کامران فرنیان همدانی- علی توکلی یرکی

+ چالش ­های فلسفی نظریه کوانتوم استاندارد 

+ از اشتباه فیلسوف هم باید درس آموخت 

+ بوته سوخته 

+ دانش آینده یک نیاز ملزم برای بشر امروز است‌ 

+ ما آموزش می دهیم, اما دانش آموزان یاد نمی گیرند 

+ باید از قاره ششم بیشتر بهره​مند شویم . فرانک فراهانی جم

+ شناسایی و خوشه‌بندی سامانه‌ها و ابزارهای مدیریت دانش شخصی عاطفه شریف ، رضوان حسین قلی زاده

+ بررسی زیرساخت‌های مدیریت دانش و تأثیر آن بر هوش سازمانی در پژوهشگاه‌های‌ وابسته به وزارت علوم، تحقیقات و فناوری محمدرضا شکاری ، محمدرضا اسمعیلی گیوی ، حمید کشاورز

+ اثربخشی پژوهش های علمیِ داخلی بر شاخص های توسعه ی ایران آقای وحید احسانی ، دکتر موسی اعظمی، دکتر سیّد محمّد باقر نجفی ، دک

+ ویژگی‌های بایسته معلمان در بهبود فرآیند یاددهی-یادگیری مدارس هوشمند 

+ پاسخ بنیادین به یک سؤال دیرین: چرا ما ایرانیان در مسیر توسعه درجا زده ایم؟ دکتر محسن رنانی

+ وقتی از دانش بنیان حرف می زنیم از چه چیز حرف می زنیم سیدرضا علوی

+ نوآوري باز انقلابی نوین در پارادایم نوآوري الهام سهامی

+ چشم انداز به عنوان روش آینده پژوهی 

+ در جستجوی الگوی نوین یادگیری­زدایی سازمانی[1] 

+ رابطه هوش و مقدار توانایی حقیقی‌تان 

+ جامعه شناسی امروز ... sociology دکتر علی اصغر سعیدی

+ پروژه «صفر» هاروارد برای چگونه اندیشیدن علی ذوالفقاریان

+ اگر خواهان تغییر هستید شما باید خود تغییر باشید 

+ ضرورت تغییر و تحول و موانع موجود در سازمان های دولتی و نیمه دولتی 

+ تغییر و تحول مثبت در سازمان 

+ تغییر و تحول سازمانی ، مقاومت در برابر تغييرات و راههاي غلبه بر آن 

+ مديريت تغيير 

+ انسان بی‌نقص 

+ سلسله بحث هایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی(13) 

+ نوآوری و کارآفرینی 

+ سلسله بحث هایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی 

+ سلسله بحثهایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی 

+ برنامه ریزی فرهنگی ابزار کارامد توسعه فرهنگ عمومی 

+ هوش مصنوعی چطور جهان تجارت را متحول می‌کند؟ 

+ درمان هدفمند به کمک داروهای هوشمند. ایلیا امیری

+ الفبای مدیریت فناوری اطلاعات CIO یا مدیر فناوری اطلاعات کیست؟ 

+ مدیر فناوری اطلاعات چه کسی است؟ 

+ گردش نخبگان یا چرخش نخبگان؟ 

+ تجربیات سواد اطلاعاتی در محیط کار 

+ سواد اطلاعاتی. 

+ سواد اطلاعاتی کلید اصلی یادگیری 

+ فعالیت هوشمندتر به جای کار سخت و طاقت فرسا. 

+ آسانترین نوع تغییر، ایجاد تغییر دردانش و معرفت است. 

+ توسعة صنعتي مقهور تفكر سخت‌افزاري و جاذبة مستغلات سيدغلامحسين حسن‌تاش

+ آسیب‌شناسی توسعه نامتوازن در ایران معصومه اشتیاقی

+ مدارس هوشمند 

+ سازمان قرن 21 

+ عصر جدید تقابل انسان و ماشین. 

+ انسان، ماشین و آن‌چه بین آنهاست جنز کلاسن

+ حمایت اجتماعی ادراک شده و سرزندگی تحصیلی: نقش واسطه ای باورهای خودکارآمدی تحصیلی 

+ رقابتی سودجویانه در آموزش 

+ آیا در دنیای واقعی به هوش مصنوعی اطمینان می‌کنیم 

+ از علم کاشف تا تناقض ممکن 

+ اصـل چنـد بُعـدی بـودن سیـستـم هـای اجتمـاعــی- فرهنگـی (نظـام های اجتمـاعــی) 

+ چرا شناخت جوامع دانایی مهم است؟ 

+ سازمان های یادگیرنده رحیم کاوه

+ نقــــش هـــــوش معنــــوی و احساسی در مديــــريـت نسرين رضائي

+ هوش معنوی (SQ) چیست؟ 



info@ayandehnegar.org
©Ayandehnegar 1995