Iranian Futurist 
Iranian Futurist
Ayandeh-Negar
Welcome To Future

Tomorow is built today
در باره ما
تماس با ما
خبرهای علمی
احزاب مدرن
هنر و ادبیات
ستون آزاد
محیط زیست
حقوق بشر
اخبار روز
صفحه‌ی نخست
آرشیو
اندیشمندان آینده‌نگر
تاریخ از دیدگاه نو
انسان گلوبال
دموکراسی دیجیتال
دانش نو
اقتصاد فراصنعتی
آینده‌نگری و سیاست
تکنولوژی
از سایت‌های دیگر


با معماران عصر ديجيتال انديشه هاي مايكل همر

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
Facebook Twitter Google Yahoo Delicious بالاترین دنباله

[19 Jan 2005]   [ مسعود بينش]

مايكل همر (MICHAEL HAMMER) در سال 1948 در آمريكا متولد شد. مدرك كارشناسي، كارشناسي ارشد و دكتراي خود را در رشته علوم رايانه از دانشگاهMIT اخذ كرد و در آن دانشگاه به تدريس مشغول شد. او در حال حاضر مدرس عالي در دانشكده اسلوان دانشگاه MIT است. علاوه بر آن او بنيانگذار و مدير چندين شركت معتبر در زمينه فناوري پيشرفته و مشاور شركتهاي بزرگ دنياست. سالانه هزاران نفر در سمينـارهاي او حضور مـي يابند. فرايند مهندسي مجدد(REENGINEERING) كه در دهه 1990 عرضه گرديد با نام او پيوند خورده است. او را پدر، مظهر و مفسر مهندسي مجدد دانستــه اند. او همواره پشتيبان انديشه مهندسي مجدد بوده است. انديشه اي كه پيتر دراكر آن را در تقريظي كه بر كتاب مر نوشته مديريت نوين كار خوانده است. مر معتقد است آنچه در سده بيستم در زمينه مديريت آموخته ايم تنها مناسب سازمانهاي وظيفه گراي موجود است. براي اداره سازمانهاي فرآينــد محور بايد در همه زمينه ها بازانديشي كرد.

مقالات بسياري از او در مجلات و نشريات معتبر جهاني منتشر شده است. كتابهاي او در زمينه مهندسي مجدد و به ويژه كتاب مهندسي مجدد شركتها كه در سال 1993 منتشر گرديد در ميليونها نسخه و به 19 زبان ترجمه و منتشر شد و تفكر مهندسي مجدد را به ميليونها نفر در سراسر جهان معرفي كرد. مجله بيزينس ويك در سال 1992 او را يكي از چهار متفكر بزرگ مديريت در دهه 90 معرفي كرد و مجله تايم در سال 1996 او را يكي از 25 آمريكايي تاثيرگذار لقب داد. مجله فورچون كتاب او را يكي از سه كتاب مهم در دهه اخير دانسته است. مر بر اين باور است كه مهندسي مجدد به همان اندازه كه بر پايه هاي علمي مبتني است، كاري هنري است. تغيير وضعيت از توجه به وظيفه هاي تخصصي به فرآيندها در سازمان، خود انقلابي است كه بنيان شركت را در جهت دستيابي به بهبودهاي چشمگير دگرگون مي سازد و از يك سازمان وظيفه گرا و سنگين و متوجه به درون، سازماني فرآيندگـرا و انعطاف پذيــــر و ارزش آفرين براي مشتري تبديل مي كند. در اين حالت نقش كاركنان سازمانها نيز تاثيرگذار مي شود و توجه آنها از رئيس به مشتري بر مــي گردد و باور خودمديريتي در نهاد نيروي انساني ريشه مي دواند. به باور مر، شرايط امروز كسب و كار به گونه اي است كه مصرف كننده نسبت به توليدكننده حاكم است و مشتري درصدد دستيابي به ارزشهاي موردنظر خود از راه فرآيندهاي يك سازمان است نه مديريت و ساختار و وظايف و فعاليتهاي تعريف شده در سازمان و يا چيزي ديگر. او نتيجه را مي خواهد و ارزش مورد نظرخود را مي جويد. همر معتقد است فرآيند مهندسي مجدد بدون اينكه لزوماً به كوچك سازي سازمان منجر شود از حجم كارهايي كه ارزش افزا نيستند مي كاهد و مراحل دستوردهي و نظارت را كم مي كند. او مهندسي مجدد را فرآيندي از بالا به پايين مي داند كه نقش رهبر سازمان در آن بسيار حساس است. هم اوست كه راهبرد و انگيزش و يكپارچگي را ايجاد مــي كند به گونه اي كه موج مهندسـي مجدد به صورت همه جانبه تمامي بخشهاي سازمان را در بر مي گيرد و طرحي نو در مي افتد. مايكل همر، دست زدن به مهندسي مجدد را كاري كارستـان مي داند كه به سفـر به دنياي ناشناختــه ها مي ماند و اگر دقـت كافي در تحقق صحيح آن صورت نگيرد ناكام خواهد ماند. او به خوبي اشتباهاتي را كه در اين زمينه ممكن است صورت گيرد برمي شمرد و همگان را به اجتناب از ارتكاب آنها هشدار مي دهد. همر، در عين حال از به كارگيري نابجا و نادرست مهندسي مجدد ابراز نگراني مي كند و معتقد است كه هنوز بسياري هستند كه درك درستي از اين فرايند ندارند. به همين جهت درست عمل نشدن مهندسي مجدد را به گردگيري ميز وصندلي ها در درون ساختماني ويرانه شبيه مي داند.

به هرروي، انديشه مهندسي مجدد نيز در كنار بسياري نظرات مديريتي دهه هاي اخير توسط او تبيين و عرضه شده است. نكات مثبت و جنبه هاي مبهم اجرايي اين انديشه را مي توان از لابلاي سه كتاب و مقالات متعدد او در اين زمينه استنباط كرد. گرچه او خود معتقد است كه مهندسي مجدد نسخه اي نيست كه به صورت يكسان براي تمامي سازمانها قابل اجرا باشد و بسياري شرايط در آن تاثير گذار است. او متواضعانه در تقديم يكي از كتابهاي اصلي خود اعتراف مي كند كه از معلمانش بسيار آموخته، بيشتر از آن از همكلاسهايش و بيشترين را از شاگردانش.

نام شما و «مهندسي مجدد» به يكديگر گره خـــورده است. شما را پدر مهندسي مجدد ناميده اند. آيا واقعاً شما مهندسي مجدد را ابداع كرده ايد؟
مايكل همر: ابتدا مي توان گفت ما آن را كشف كرده ايم. پيش از بررسيهاي ما نيز شركتهايي به كار مهندسي مجدد پرداخته بودند ولي شناختي از آن نداشته و با روشهاي خطرناكي اقدام مـــي كردند. ما به جستجوي تعريف، روشنگري نظام دهي مهندسي مجدد برآمديم تا آن را به صورت فرايندي سنجيده در آوريم. به تعبير پيتر دراكر اگر كاري تنها انجام مي گيرد و شناخته نيست مانند اين است كه هنوز ابداع نگرديده است.

چه تعريفي مي توان از مهندسي مجدد به دست داد؟
- مهندسي مجدد طراحي دوباره فرايندهاي كسب و كار به گونه اي انقلابي براي دستيابي به بهبود چشمگير است. بنابراين، مهندسي مجدد شامل دگرگوني بنيادين فرايندهاي كسب و كار سازمان است. هدف مهندسي مجدد از نو بنانهادن شركت است؛ كنارگذاشتن سيستم موجود و برپاكردن نظامي نوين؛ همه چيز را از نو آغاز كردن. اين امر نيازمند بازگشت به آغاز كار و ابداع روشها و راههاي بهتري براي انجام آن است. مهندسي مجدد به معني ترك كردن روشهاي ديرپا و كهن و دستيابي به روشهاي تازه اي است كه براي فراورش كالاها و خدمات شركت و انتقال چيزي ارزنده به مشتري لازم است. بنابراين، مهندسي مجدد كسب و كار، فرآيند تغيير بنياني روش انجام كار است به منظور دستيابي به بهبود سريع عملكرد از لحاظ معيارهاي حساس امروزين همچون قيمت، سرعت، كيفيت، سهم بازار و بازگشت سرمايه. مهندسي مجدد به همان اندازه كه پايه علمي دارد ، كاري هنري است.

پايه علمي تفكر مهندسي مجدد چگونه است؟
- كسب و كار مبتني بر دو نظام است: اقتصاد و مهندسي. مهندسي اساساً نظامي است متمركز بر طراحي سيستم ها. همان تفكري كه در طراحي سيستم هاي مكانيكي، الكتريكــي يا نرم افزاري مورد استفاده است مي تواند در طراحي سيستم هاي سازماني به كار آيد؛ فرآيندها، ساختارها و تمام جنبه هاي عملكردي شركت. من خوشوقتم كه به عنوان يك مهندس آموزش ديده ام و قادرم تفكر مهندسي را در طراحي كسب و كار به كار گيرم.

چه ضرورتها و نيازهايي باعث شد تا تفكر مهندسي مجدد از سوي شما ارائه گردد؟
- در 200 سال گذشته افراد تنها باالهام از انديشه هاي آدام اسميت كه كارهاي فني و صنعتي را به ساده ترين وظايف مجرد تقسيم مي كرد به اداره شركتها مي پرداختند. انقلاب صنعتي به مفهوم «فرايند» پشت كرده و آن را به وظيفه هاي تخصصي بخش كرده و همه همت ها بر اينگونه وظيفه هاي جداگانه قرار گرفت. وظيفه ها و سازمانهاي بناشده بر پايه آنها زيربناي همه شركتهاي سده بيستم هستند. مهندسي دوباره به معناي كنارگذاشتن بخش بزرگي از دانش و يافته هاي 200 ساله اخير مديريت صنعتي است. دنياي آدام اسميت و روشهاي انجام كسب و كار در آن آيات مقدس ديروزند. اصول وضع شده از سوي او بر گرد محور تقسيم كار كه پايه ايجاد و سازماندهي شركتها بوده ديگر كارساز نيست. بايد روش انجام كار در دوره توليد انبوه را به فراموشي سپرد و تصميم گرفت كه اكنون روش مناسب چيست. جهان با شتاب به دگرگوني رونهاده است. راهكارهاي كهنه و روشهاي صنعتي پيدايش و گسترش، ساخت، فروش و خدمات پس از فروش ديگر مناسب و دلخواه نيست. در دوران كسب و كار فراصنعتي، شركتها بايد برپايه به هم پيوستن دوباره آن وظايف و برگرد فرايندهاي يكپارچه سازماندهي شوند.

در تعريف مهندسي مجدد از فرايند به عنوان يك واژه كليدي ياد كرديد. فرايند از نظر شما چيست؟
- فرآيند عبارتست از تعدادي از وظايفي كه با يكديگر، ارزش موردنظر مشتري را فراهم مــي كنند. فهم فرآيندها اولين مرحله اساسي مهندسي مجدد است. هدف مهندسي مجدد سازمانها نبوده بلكه فرايندها هستند. همه شركتها از تركيب فرايندها به وجود آمده اند. در حقيقت فرايندها همان كاري هستند كه شركتها انجام مي دهند. در هر شركت، فرايندها فعاليتهاي اصلي هستند.

چه تفاوتي ميان وظيفه و فرايند و در نتيجه سازمانهاي وظيفه گرا و فرايندگراست؟
- تفاوت ميان وظيفه و فرايند همانند تفاوت ميان جزء و كل است. وظيفه، واحدي از كار است؛ فعاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي دهد. اما فرايند گروهي از وظيفه هاي هم پيوند است كه با يكديگر نتيجه اي باارزش از ديد مشتري را به بار مي آورند. مثلاً انجام سفارش يك فرايند است كه از وظيفه هاي گوناگوني درست مي شود؛ دريافـــت درخواست از مشتري، وارد كردن آن به رايانه، بررسي اعتبار مشتري، بررسي موجودي كالا، گزينش و بسته بندي سفارش، برنامه ريزي حمل و روش ارسال كالا و بالاخره بارگيري و ارسال كالا به مشتري. هيچكدام از اين وظيفه ها به تنهايي ارزشي براي مشتري نمي آفرينند. تنها هنگامي كه اين فعاليتهاي مستقل و جداگانه با همديگر جمع شوند ارزشي به وجود مي آيد.

چگونه و با چه معيارهايي فرايندهايي كه بايد مهندسي مجدد درباره آنها انجام شود گزينـش مي شوند؟
- اول درجه ناكارايي، يعني كدام فرايندها با مشكل بسيار بزرگي روبرو هستند. دوم اهميت؛ اينكه كدام فرايندها بيشترين تاثير را بر مشتريان دارند و سوم آمادگي؛ يعني اينكه دگرگون سازي كداميك از فرايندهاي شركت از هم اكنون بيش از بقيـه امكان پذير است.

تغيير فرايندها چگونه بر بخشهاي مختلف سازمان تاثير مي گذارد؟
- در فرايند محوري نتيجه كار بااهميت است نه اجزاي تشكيل دهنــده آن. در سازمانهاي وظيفه گرا هيچ كس مسئول يك فرايند يعني كاري كامل و از آغاز تا انجام نيست ولي واحدهاي سازماني هركدام مسئولي دارند. فرايندها، طبق تعريف، فرابخشي و نتيجه محور هستند. آنها رده هاي سازماني را از بين مي برند. يك فرايند بايد پاسخ اين سوال را بدهد كه چه نه چگونه در فرايندها، همه بخشهاي سازمان موثرند ولي هيچ واحدي مسئوليت كامل و سراسري فرايند را به عهده ندارد و مشكلات نيز از همين جا سرچشمه مي گيرند. كــاركناني كه همواره منتظر دستور به نظر مــي رسيدند اكنـون خود در كارها تصميـم مي گيرند. دلايل وجودي اداره هاي تخصصـــي از بين مي رود. مديران از حالت سرپرستي و رياست دست كشيده و بيشتر رفتار مربيان را پيدا مي كنند. توجه كاركنان از روسا بيشتر به مشتريان بر مي گردد.

موقعيت شغلها در سازمانهاي فرايند محور چگونه است؟
- در يك سازمان فرايند محور، شغلها بزرگتر و پيچيده تر مي شوند. به جاي انجام تنها يك كار و وظيفه، شما مي توانيد كارهايي متعدد انجام دهيد. مهندسان مي فهمند كه مجبورند تمامي كسب و كار را بفهمند، هم فروش را و هم توليد را. در يك سازمان معمولي، تعداد زيادي شغل وجود دارد و وظايف بي شمار و متعددي انجام مي شود و به همين جهت براي پيوند آنها به يكديگر چسب، يعني مديريت، لازم است. در مقابل، در سازمانهاي فرايند محور، انواع كمتري شغل وجود دارد زيرا تنها كارهايي انجام مي گيرد كه در جهت رضايت مشتري باشد. چسب مديريتي كمتري نياز است و فرابخشي و خودمديريتي به طور طبيعي با هم حركت مي كند.

شما معتقد هستيد مديريت در مفهوم تازه اش اداره واحدها، بودجه و افراد نيست بلكه مديريت فرايندهاست. كارهاي فرايندي را چگونه بايد اداره كرد؟
- كارهاي فرايندي به تشكيل تيمهاي مناسب نيازمند است. در نظام فرايند محور، كاركنان خط مقدم بايد داراي اطلاعات و اختيار تصميـم گيري گسترده باشند و اين ديدگاه در ساختار سنتي كه نياز به سرپرستي مستقيم را قانون طبيعت مي داند گناهي نابخشودني است. در تيمهاي فرايندي وظيفه هاي مجرد اعضا به كارهاي چندسويه و گسترده تبديل مي شوند. واحدهاي كاري از اداره هاي تخصصي به تيمهاي فرايندي تبديل مي شوند.

تيمهاي فرايندي چه خصوصياتي دارند؟
- تيم گروهي از افراد كه باهم كار مي كنند، همديگر را دوست دارند وبا هم عقيده اند نيست. تيم به گروهي گفته مي شود كه هدفي مشترك دارند. تيمهاي فرايندي يعني گروهي از كاركنان كه انجام كل كاري را به عهده دارند. تيم فرايند واحدي است كه به گونه طبيعي براي انجام كامل كاري كه همان فرايند است گرد آمده اند.

هدف نهايي مهندسي مجدد و ايجاد سازمانهاي فرايند محور از نظر شما ارزش آفريني براي مشتري است. چه ضرورتهايي اين وضع را تحميل كرده است؟
- در 200 سال گذشته توليدكنندگان همواره نسبت به مصرف كننـدگان دست بالا را داشتــه اند. در يك بازار آماده و منتظر، خطرپذيري و نوآوري ضروري نيست. بالاترين وظيفه و ارزش آفريني همان پرداختن به برنامه ريزي، كنترل، رعايت انضباط و سرمايه گذاري در بازار موجود است. اكنون ديگر چنان نيست. دگرگونيهاي پرشتاب و گسترده موجب تغيير محيط و تغيير فرهنگ سازماني شده است. در گذشته مديريت سازمان يك ارباب موثر داشت و آن سرمايه گذار بود. اينك دو ارباب دارد و دومي مشتري است. بايد مشتري و رضايت وي را داشته باشيم تا بتوانيم سرمايه گذار را خشنود كنيم. مشتري به ساختار مديريتي، برنامه هاي راهبردي، روشهاي اداري، مالي و فرهنگ سازمان توجهي ندارد. مشتري تنها به يك چيز دل مي بندد: نتيجه و ارزشي كه به او تحويل مي شود. و اين پايه و بنيان سازمانهاي فرايند محور است. هر آهنگي كه مشتري بنوازد ديگران بايد به آن برقصند و اين به معناي بي اعتبارشدن امر و نهي هاي گذشته در سازمان است. در نظامهاي نوين سرنوشت كاركنان به دست مديريت نيست، به دست مشتريان است.

چگونه در سازمانهاي فرايند محور، توجه كاركنان از درون سازمان به سمت بيرون سازمان يعني مشتري مي چرخد؟
- در سازمانها همه مواظب وظيفه ها هستند كه به خوبي انجام شوند اما كسي توجهي به هم پيوندي وظيفه ها و بارآوردن نتيجه نهايي مورد انتظار مشتري ندارد. بسياري از وظايفي كه كاركنان به عهده دارند اصولاً براي تامين خواسته هاي داخلي سازمان انجام مي گيرد و هيچگونه كمكي به آنچه مشتري نياز دارد، يعني توليد با كيفيت برتر، بهاي مناسب تر و خدمات مالي پس از فروش صورت نمي دهند. كاركناني كه دريك فرايند مشغولند از يك طرف توجه به درون يعني اداره خود و از طرف ديگر توجه به بالا يعني روساي خود دارند ولي هيچ كس نگاهي به بيرون يعني مشتري ندارد. هدف نهايي آنان به دست آوردن خشنودي رئيس است زيرا كسب درآمد و آينده آنان در دست رئيس است. بنابراين، كوشش آنها فعاليت هرچه بيشتر در راه انجام وظيفه اي است كه رئيس محول كرده است. در حالي كه بايد آنچه را براي مشتريان ارزشمند است نگهداشته و آنچه را چنين نيست دور ريخت. بايد كسب و كارمان را نه برپايه نظر خودمان بلكه برمبناي خواست مشتريان دگرگون سازيم. در روند فرايند محوري ويژگيهاي كار به جاي سه واژه رئيس، فعاليت و وظيفه، عبارتست از مشتري، فرايند و نتيجه. فرد خود را در برابر مشتري مسئول مي داند. رسالت فرد حل مشكل مشتري است، بنابراين، بايد سراسر فرايند كار را اجرا كند و به نتيجه دلخواه مشتري برسد. مسئوليت او رسيدن به نتيجه نهايي است و نه انجام وظيفه هاي مستقل يا پيروي از دستورهاي سرپرستان. زيرا مشتري فقط به يك چيز توجه دارد؛ حاصل كار، يعني ارزشي كه ما به او تقديم مي كنيم.

در اين صورت به نظر مي رسد از حجم كارهاي متفرقه و مختلف و بي ارزش بايد كاسته شود؟
- فرايند محوري از حجم كارهاي ارزش نيفزا بسيار مي كاهد. در سازمانهاي بزرگ با گذشت زمان حجم فعاليتهاي ارزش نيفزا آن چنان گسترش يافته كه از كارهاي اصلي و ارزش افزا پيشي گرفتـه است. اينگونه فعاليتهــا گاه تـا 90 درصد كارهاي سازمان را به خود اختصاص داده است. باداشتن رده هاي گوناگون سرپرستي لازم است تا با مشكل تر كردن فرايندها براي همه آنها كار و سرگرمي به وجود آيد هرچه مراحل دستوردهي و نظارت بيشتر مي شود سازمان مي تواند دليل وجودي خود را بهتر توجيه كند. روي آوردن به فرايند محوري همه اينگونه كاستيها را از ميان بر مي دارد و فعاليتهاي وقت گير و سرگرم كننده را نيز نابود مي سازد. در اين صورت افراد به كارهاي واقعي و ارزش آفرين بيشتر مي رسند.

بدين ترتيـب به نقش فرد در سازمانهـاي فراينـد محور بيشتر توجه شده است.
- نظامهاي سنتي، كاركنان را تنها به كاركردن و مديران را به اداره كردن وا مي داشت. اختيار را از كاركنان سلب و مانع به كارگيري آفرينندگـي و ابتكار عمل آنها مي شد. مهندســي مجدد مـي كوشد تا از امتياز هوشمندي كاركنان و مديران بهره گرفته و نبوغ و استعدادهاي خفته آنها را بيدار سازد. اساساً شركت، خود به مهندسي مجدد دست نمي زند، اين كار به عهده انسانهاست. در سازمانهاي وظيفه محور، كاركرد رضايتبخش تنها چيزي بود كه از كاركنان انتظار مي رفت. فرايند پاره پاره شده كار به گونه اي عمل مي كرد كه فعاليت افراد استثنائي در درياي گسترده اي غرق مي شد و نتيجه نهايي همواره تابع كاركرد ناتوان ترين حلقه زنجير عمليات بود. بنابراين، كاركنان وادار مي شدند كه به جاي پرداختن به فعاليتهاي برجسته و استثنائي هرچه بيشتر از اشتباه كاري پرهيز كنند. در سازمانهاي فرايند محور وضع چنين نيست. تنها افراد خلاق و پركار مي توانند به نتيجه هاي عالي دست يابند. رضايت بخش بودن ديگر كافي نيست بايد برجسته بود.

در مورد توزيع مسئوليت سرپرستي و مديريت در سازمانهاي فرايندگرا توضيح دهيد.
- در نظام فرايند محور، كسي نمي تواند به بهانه مسئوليت رئيس شانه از زير بار مسئوليت خود خالي كند. سرپرستي به معناي سنتي آن ويژه سازمان وظيفه گراست. در سازمانهاي فرايند محور دست به دست شدنهاي سنتي وجود ندارد كه نيازمند به گماشتن سرپرستاني براي پايش و نظارت بر آنها باشد. در اينجا جريان كار پيوسته است و به بخشهاي جداگانه تقسيم نمي شود. در سازمانهاي فرايند محور كاركنان خود مدير مسئول انجام كار و نيز خوب انجام يافتن آن هستند. در اين نظام ديگر جدايي چشمگيري ميان انجام دادن و مديريت كردن وجود ندارد. مديريت بخشي از كار هر فرد است. كل نگري و احساس مالكيت اكنون براي همه كاركنان سازمان ضروري است. هركس بايد انديشه و رفتاري همانند صاحبكار داشته باشد. بدون اختياردادن به كاركنان نمي توان فرايندي را مهندسي مجدد كرد. هر فرد بايد ديدگاهي همچون مديرعامل نسبت به شركت خود، صنعت خود و كل اقتصاد داشته باشد.

اين گونه كه شما ترسيم مي كنيد نظام نوين كار هم فرماندهي مديريت را ستانده و هم امنيت شغلي كاركنان را. چه دستاوردي را در مقابل ارائه داده است؟
- نظام نوين در برابر گرفتن قدرت از مديران و امنيت شغلي كاركنان، هديه آزادي در كار و امكان پرورش و رشد را ارزاني داشته است. جانمايه كار در سازمانها دستيابي به فرصتها در برابر ابتكارهاست. چنانچه نتيجه دلخواه به دست نيايد نمي توان ادعا كرد كه من بنابه دستور عمل كرده و بالاترين كوشش خود را به كار برده ام. هدف بيمار از مراجعه به پزشك خوب شدن و به دست آوردن سلامتي دوباره است نه معاينه گلو يا گرفتن فشارخون يا بازديد قلب. در نظام فرايند محور، هر فرد مسئول رسيدن به نتيجه است نه كوشش در كار. بنابراين، ماهيت بده - بستان جديد در سازمانهاي نوين عبارتست از ابتكار در برابر فرصت. شركت به كاركنان خود فرصـت مـــي دهد تا به توفيق شخصي دست پيدا كنند و از آن طرف كاركنان در برابر شركت متعهد مي شوند كه در راه ارزش آفريني براي مشتريان، قدرت ابتكار و نوآوري خود را به كار گيرند.

شما معتقد هستيد كه مهندسي مجدد فرايندي از بالا به پايين است. منظور چيست؟
- مهندسي مجدد يك پديده از پايين به بالا نيست بلكه از بالا به پايين است. چنانچه روش مديريت مشاركتي بر شركتي حكمفرما باشد، پذيرش مهندسي مجدد كه نيازمند دستور از بالاست دشوار است. روشن است كه مهندسي مجدد هيچگاه از پايين به بالاي سازمان نخواهد جوشيد. شايد بتوان انتظار داشت كه بهسازي تدريجي از پايين به بالا به وجود آيد ولي باتوجه به اينكه مهندسي مجدد لازم است تا از مرزهاي سازماني و وظيفه هاي مستقل اداري گذر كند بايد از سوي مديريت ارشد سازمان تاييد و پشتيباني گردد.

نقش رهبر سازمان چيست؟
- رهبر كسي است كه مسئوليت كلي ايجاد محيطي را دارد كه همه كاركنان در آن باخشنودي و علاقه مندي سهم كاري خود را ادا كنند. آنچه را رهبري به سازمان عرضه مي كند، راهبرد، انگيزش و يكپارچگي است. رهبر كسب و كار بايد تصويري از سازمان ارائه كند كه همگي بتوانند در راه دستيابي بدان كوشش كنند. افـزون بر آن رهبر كسب و كار بايد به شكل دهي انديشه و رفتار كاركنان نيز بپردازد. سومين خدمت رهبران به سازمان، يكپارچه كردن و به هم بافتن فعاليتهاي گوناگون است.

در فرآيند مهندسي مجدد اين نقش چگونه بايد ايفا شود؟
- رهبر، محيط انجام مهندسـي مجدد را آماده مي كند. نقش آغازين رهبر الهام بخشي و انگيزش است. او با بيان و تشريح ديدگاه خود از سازمان آينده، از همه كاركنان مي خواهد تا بالاترين كوششهاي خود را در اين راه به كار گرفته و سرمايه گذاري كنند. نمي توان با چند سخنراني تشويق آميز و نصب پوسترهاي ديواري به انجام آن اميدوار بود. وظيفه هماهنگي و واداركردن عاملهاي جداگانه سازمان، به عهده رهبر كسب و كار است كه همانند سرمربي تيم فوتبال عمل مي كند. آماده كردن و انتشار بيانيه و زمينه اقدام و ديدگاهها و رساندن آن به كاركنان از وظايف شخص رهبر است. مديريت تنها نبايد به فرياد گرگ آمد، گرگ آمد اكتفا كند. بايد با نشان دادن نمونه ها و آوردن دليـــل هاي روشن موضوع را براي كاركنان قابل لمس كند.

شما علاوه بر رهبري، دو نقش برجسته ديگر براي مديريت نوين قائل هستيد. لطفاً توضيح دهيد.
- صاحبكاري فرايند و مربي. صاحبكاري فرايند كسي است كه مسئول كاركرد درست هر فرايند است؛ فرايندي كه ارزش دلخواه مشتري را مي آفريند. در سازمانهاي فرايند محور از اداره ها خبري نيست و صاحبكارها وظيفه دارند كه تخصصهاي مناسب براي اجراي فرايند خود را گرد آورند. صاحبكار مالك طراحي فرايند است. او محتوا را مي آفريند. مربي فردي است كه مسئوليت آماده كردن افراد مناسب براي كار را به عهده دارد. نقش اصلي مربي، گسترش و بالابردن توانمنديها و ارزشهاي منابع انساني است. مربي به گردآوري و گسترش مهارت نيروهاي موردنياز سازمان در تخصصهاي گوناگون مي پردازد. شركتها بايد داراي مربي امور مهندسي، مربي فروش، مربي نظامهاي اطلاعاتي و مانند اينها باشند. مهارت عمده براي مربي، توان آموزش، خوب گوش دادن، ارزيابي و راهنمايي است.

در تعريف مهندسي مجدد، شما از واژه انقلابي استفاده كرديد. چرا؟
- مهندسي مجدد اصلاح نيست، انقلاب است؛ مهمترين انقلاب در كسب و كار پس از انقلاب صنعتي در 150 سال گذشته. مهندسي مجدد با گامهاي كوتاه و بااحتياط فراوان، شدني نيست. تنها اقدامات همه جانبه است كه مي تواند نتايج چشمگيري به بار آورد. مهندسي مجدد بهبود آنچه قبلاً وجود داشته نيست، بلكه دورانداختن آن، رهاكردن آن و شروع دوباره است؛ همه چيز را دورريختن و از نو آغازكردن. بايستي كهنه ها را دور ريخت و طرحي نو كاملاً جدا از ساختار و روشهاي جاري ابداع كرد. مهندسي مجدد برپاكردن شركتي جديد و نو را در نظر دارد نه بهسازي، اصلاح و بهبود وضع موجود. مهندسي مجدد سخن از افزايش حاشيه سود و يا بهبود نسبي ندارد؛ هدف، دستيابي به جهشي شگفت انگيز و چشمگير است. هنگامي كه يك انفجار و خانه تكاني ژرف موردنظر باشد بايد به سراغ مهندسي مجدد رفت. پياده كردن سازماني نو بر فرايندهاي كهنه و غيركارامد مانندرنگ آميزي ديواري فرسوده است.

اين انقلاب علي القاعده بايد تمامي بخشهاي سازمان را دربرگيرد. اينطور نيست؟
- مهندسي مجدد با طراحي مجدد فرايند آغاز مي شود اما همانجا پايان نمي پذيرد. اگر همه چيز تغيير نكند مهندسي مجدد انجام نشده است. آناني كه به اصلاح پاره اي از بخشهاي فرايند كار دست مي يازند ادامه عملكرد بد سازمان را تضمين كرده اند. بااين وصف ما در شركتهاي بي شماري شاهد بوده ايم كه مديريت به جاي طراحي مجدد و بنيادين فرايندهايــي كه كار اساسي شركت را انجام مي دهند در پي بهسازي گوشه هايي از كار هستند.

مديراني كه مسئوليت مهندسي مجدد را به عهده مي گيرند چه ويژگيهايي بايد داشته باشند؟
- روي آوردن به فرايند محوري در محيط ساكن و آرام اتاق هيئت مديره رخ نمي دهد. كارهاي بنيادين در خط مقدم، آنجايي كه كاركنان اصلي، روند انديشه و رفتار خود را دگرگون مي كنند صورت مي گيرد. يكي از خطرهاي نابـودكننده مهندسي مجدد اين است كه كاركنـان گمان كنند اين هـم يكي از برنامـــه هاي ماهانه است. اين خطر بيشتر هنگامي محتمل است كه كار به دست گروهي از كاركنان ستادي سپرده شود. مديريت بايد مسئوليت انجام مهندسي مجدد را به مديران صف كه خود درگير عملي مسايل هستند واگـذارد. مـا به همه شركتهـاي طرف مشـاوره مي گوييم كه اگر نمي خواهند مهندسي مجدد را در سرلوحه كار خود قرار دهند بهتر است تا بدان نپردازند. از مديرعاملي كه درسالهاي آخر خدمت پيشنهاد دگرگوني بنيادين شركت را بدهد بايستي برحذر بود ،زيرا در اين فرصت كوتاه باقيمانده ديگر نمي تواند رفتار و اقدامات خود را با نياز نوين همراه كند.

اصولاً فرآيند مهندسي مجدد در يك سازمان چقدر بايد به طول بينجامد؟
- تجربه هاي ما نشان مي دهد كه زمانـي حدود 12 ماه، بيشترين وقتي است كه سازمان بايد براي تكميل يك طرح و انديشه نوين و آغاز به اجرا عملي آن صرف كند. طولاني ترشدن آن مايه ناشكيبائي، سردرگمي و بريدن توان كاركنان مي شود. اگر نتوان نتايج ملموس طي يكسال را به دست آورد، انگيزه و پشتيباني لازم براي توفيق در تلاش از دست مي رود.

چه شركتهايي به مهندسي مجدد دست مي زنند يا بايد دست بزنند؟
- ما از تجربه هايمان دريافته ايم كه سه گونه از شركتها به مهندسي مجدد دست زده اند. نخست آنها كه در مشكلات ژرف و جدي غوطه ورند و چاره اي ديگر ندارند. دومين گروه شركتهايي هستند كه هنوز با مشكلات بزرگ دست به گريبان نشده اند ولي مديريت آينده نگر آنها خطر را از دور احساس مي كند.

گونه سوم آنهايي هستند كه در وضعيتي بسيار عالي قرار دارند. در حال وافق آينده آنها مشكلاتـي به چشم نمي خورد ولي مديريت اين گونه شركتها از بلندهمتي و پشتكار بسيار بالايي برخوردار است.

آيا تجربه همه آنها موفق بوده است؟ آيا آماري وجود دارد كه نمايانگر موفقيت يا شكست شركتها در تجربه پياده سازي مهندسي مجدد باشد؟
- تخمين ما اين است كه 50 تا 70 درصد به نتيجه دلخواهي كه انتظار داشته اند نرسيده اند. البته در گزارش اين ناكاميها جنبه تاريخي به كار گرفته شده است نه پيش بيني؛ نه اينكه با شكست روبرو خواهند شد و سرنوشت آنها در آينده چنين است.

وقتي بيش از 50 درصد كوششهاي مهندسي مجدد ناكام مانده آيا اجراي چنين برنامه اي، غيرمنطقي نيست؟
- شكستها در زمينه مهندسي مجدد مهم است. اين شكستها منعكس كننده يك واقعيت اساسي مهندسي مجدد است؛ اينكه عمل كردن به مهندسي مجدد بسياربسيار مشكل است، مهندسي مجدد عجيب نيست، دشوار است. مهندسي مجدد بازي نيست كه به شانس و پيشامد مربوط باشد. بايد كوشيد و از ارتكاب اشتباهها دوري جست تا پيروزي تضمين شود.

چه اشتباهاتي باعث شكست فرايند مهندسي مجدد مي شود؟
- اينكه بگويي مهندسي مجدد انجام مي دهي بدون اينكه واقعاً آن را انجام دهي. شما نمــــي توانيد بگوييد سازمان را مهندسي مجدد مي كنم. هدف مهندسي مجدد يك فرايند كسب و كار است نه چيز ديگر. نمي توان واحدي يا بخشي از سازمان را مهندسي مجدد كرد زيرا يك واحد سازماني مسئول كل يك فرآيند نيست بلكه تنها وظايف محدودي را انجام مي دهد. بدون توجه به فرايند كار و داشتن ديدگاه فرايند گرا، هرگونه كوششي براي بهسازي كسب و كار به مانند مرتب كردن صندلي ها بر عرشه يك كشتي در حال غرق است. اصلاح روندهاي كنوني نيز مطمئن ترين راه براي شكست در مهندسي مجدد است. اصلاحات مقطعي در دراز مدت بي تاثير و حتي مخرب هستند. اين گونه اصلاحات سيستم را پيچيـــده تر كرده و كار دگرگوني بنيادين آن را مشكل تر مي كند.

برخي چنين گمان مي كنند كه مهندسي مجدد نام ديگري براي كوچك كردن سازمان است...
- ابداً چنين نيست. مهندسي مجدد در پي سازماندهي مجدد كار و نه كاهش نيروي انساني است. مهندسي مجدد كوچك سازي نيست. كوچك سازي به معناي خلاص شدن از كاركنان و شغلها براي بهبود كوتاه مدت نتايج مالي است. مهندسي مجدد كار را حذف مي كند نه شغل يا افراد را. البته اين حقيقتي است كه در بسياري موارد وقتي شما مجدداً به طور آزادانه روي كار خود فكر مي كنيد ممكن است افراد كمتري براي اجراي آن مورد نياز باشند. وقتي بازار كسـاد مي شود شركت از انـدازه خود مـي كاهد تا با بازار موجود هماهنگي داشته باشد. سازماندهي مجدد و كوچكتركردن سازمان به معناي انجام كاركمتر با امكانات كمتر است. برعكس اينها، مهندسي مجدد به معناي انجام كار بيشتر با امكانات كمتر است. چه بسا در پي مهندسي مجدد خيلي از واحدها منحل شده و شايد پاره اي از كاركنان پست سازماني خود را از دست داده و يا در موقعيت تازه ناراحت باشند. كوشش در خشنودكردن همگان بي نتيجه بوده و مايه تبديل مهندسي مجدد به يك برنامه اصلاحي ساده گرديده و يا اجراي آن را به تاخير مي اندازد.

آيا در فرايند مهندسي مجدد لايه ها و ساختار سازماني نيز دستخوش تغيير مي شود؟
- مهندسي مجدد كاستن از لايه هاي سازماني، افقي كردن سازمان و بازسازي سازماني نيست، هرچند در اثر مهندسي مجدد ممكن است سازمان افقي تر و كوچك تر شود. مشكلات شركتها ناشي از ساختار سازماني آنها نبوده بلكه نتيجه ساختار فرايندهاي آنهاست. مهندسي مجدد متمركز است براين نكته كه كار چگونه انجام گردد نه اينكه سازمان چگونه ساختاربندي شود. بنابراين، مهندسي مجدد تجديد ساختار(RE STRUCTURING) نيست كه نمودار سازماني و مشاغل آن جابه جا شود.

شما مهندسي مجدد را سفري به سرزمين ناشناخته ها ناميده ايد. آيا منظورتان آن است كه اگر فرايند مهندسي مجدد شروع شد پايان آن نامشخص است؟
- مهندسي مجدد مسافرتي كوتاه و يكسره نخواهد بود بلكه مهاجرتي بي پايان است زيرا جهان پيوسته رو به دگرگوني است. تغييرات امروز ممكن است فردا كهنه شده و باز هم نيازمند دگرگوني تازه اي شوند. مهندسي مجدد يك پروژه اجرايي نيست. بايد آن را سرمشق كار و زندگـي قرار داد. هيچ نسخه تضمين شـده اي براي انجام مهندسي مجدد وجود ندارد. مشتري، رقابت و تغيير سه نيروي محركه مهندسي مجدد هستند. براي مهندسي مجدد نمي توان برنامه كاملي از پيش تنظيم كرد. هردگرگوني مشكلات و راه چاره هاي تازه اي را به بار مي آورد. بنابراين، بايد برنامه تنها شامل اصول و قابل انعطاف باشد. سازمان بايد يك ديدگاه كلي را برگزيند و در ضمن پياده كردن به اصلاح آن بپردازد. دو شركت را نمي توان يافت كه وضعيت كسب و كارشان كاملاً يكسان باشد. بنابراين، دست زدن به مهندسي مجدد نيز در هيچ دو شركتي دقيقاً همانند نخواهد بود. تنها عامل كاملاً مشتركي كه در همه طرحها و كوششهاي مهندسي مجدد وجود دارد حركت آنها از روش تقسيم وظايف به انجام كار فرايندي است. مهندسي مجدد به خلاقيتهاي ذهني، انديشيـدن هوشمندانه و بي باكي ديوانــه وار نيازمند است.

واقعيت اين است كه مرز مهندسي مجدد و غيرآن، گاه بسيار نزديك است و تشخيص اينكه چه چيزي مهندسي مجدد است مشكل. مي توانيد بفرماييد مهندسي مجدد چه چيزهايي نيست؟
- مهندسي مجدد روش تازه اي براي بهسازي وضع موجود نيست. مهندسي مجدد برنامه اي براي بالابردن روحيه كاركنان و ياانگيزش نيروي فروش نيست. روشي نيست كه رايانــــه هاي كهنه را باشتاب بيشتري به كار وا دارد. اين انديشه در پي تعمير و بهسازي هيچ چيز نيست. مهندسي مجدد در راه دگرگون ساختن رفتار كاركنان و مديران نيست. مهندسي مجدد كوچك سازي نيست. مهندسي مجدد كاستن از لايه هاي سازماني، افقي كردن سازمان و بازسازي سازماني نيست. مهندسي مجدد تجديد ساختار نيست. مهندسي مجدد يك مد وهوس نيست.

تفاوت مهندسي مجدد با كايزن چيست؟
- برنامه هاي بهسازي كيفيت در چارچوب فرايند موجـود شركت به كار پرداختـه و مــــي كوشند تا هدفهاي خود را به ياري چيزي كه ژاپني ها كايزن مي نامند و به بهبود مستمر فرايند اشاره دارد به دست آورند. هدف، انجـام بهتر همان كاري است كه اكنون انجام مي دهيم. بهسازي كيفيت به دنبال بهبود پيوسته فرايند عملكرد ظاهري است.

تفاوت سبك مهندسي محصول با پروژه هاي سنتي كسب و كار چيست؟
- پروژه ها عموماً با اهداف كاملاً مشخص و يك طرح روشن شروع مي شوند در حالي كه مهندسي مجدد چنين نيست. بلكه چيزي مثل جستجو و اكتشاف است نه تجزيه و تحليل و شناخت. سفري است به دنياي ناشناخته ها. حيات مهندسي مجدد در معرض جريان انتخابها، جايگزينها و ترديدهاست. تاكيد مهندسي مجدد بر توجه به فرد، اعتماد به نفس، خطرپذيري و گرايش به دگرگوني است.

شما شركتهاي كوچك تازه كار را تهديد كسب و كارهاي سنتي قلمداد كرده ايد. چه نكاتي بايد از اين شركتها آموخت؟
- اندازه شركت ديگر عامل بيمه كننده و نفوذناپذيري نيست. بايد مواظب نوپاها نيز بود؛ آنهايي كه تازه نفس اند و به گرد باورهاي نوين موسسان خود مي گردند. شركتهاي كوچك تر؛ سريعتر، انعطاف پذيرتر و مشتري گراتر هستند. در شركتهاي كوچك، افراد يك تصوير بزرگ دارند. آنها مي دانند مشتري كيست، مي دانند شركـت در كليت خـود چه مي كند و درك مـي كنند چه كاري از آنها ساخته است براي دستيابي به هدف بزرگتر. وقتي شركت بزرگتر مي شود اينها به آساني از دست مي رود. شركتهاي بزرگتر نياز دارند كه مجدداً اين توانائيها را كسب كنند.

رسالت يك كسب و كار از ديدگاه شما چيست؟
- آفرينش ارزشهاي مشتري پسند.
منظور از اين ارزشها چيست؟
- در ادبيات كسب و كار، ارزش آن چيزي است كه مشكلي از مشتري را حل و برطرف مي كند و نيازي را برآورده مي سازد. كل فرآيند، يعني همه بخشهاي جداگانه كار كه به هم مي پيوندد ارزش دلخواه مشتري را به بار مي آورند.

در سازمانهاي فرايند محور و ارزش مدار، چگونه با خطاهـا و اشتباهـات كاركنان برخورد مي شود؟
- خطرپذيري يكي از ويژگيهاي سازمان فرايند محور است كه با فرهنگ سنتي در تضاد است. در گذشته هر سرپرستي به خود اجازه مي داد تا در برابر كوچكترين اشتباهكاري، بر سر كاركنان فرياد بكشد و اشتباه مي توانست به بهاي اخراج فرد از سازمان تمام شود. چنين محيطي افراد را وا مي داشت تا وجود هرگونه مسئله اي را انكار كرده و يا از زير مسئوليت آن شانه خالي كنند. در نظام نوين رويارويي با مسائل و معرفي آنها هيچ از شأن افراد نمي كاهد و مجازاتي در پي ندارد. روشهاي مديريتي بايد افرادي را كه انديشه هاي ارزشمندي ارائه داده ولي با شكست روبرو مي گردند پاداش دهد. شعار موتورولا اين است: ما ناكاميهاي نجيبانه را ارج مي گذاريم. سازماني كه خواهان پيروزيهاي يكدست و پيوسته باشد كاركنانش را از دست زدن به كارهاي سازنده باز داشته و آنها را مطيع و سربه زير بار مي آورد. هنگامي كه پرداخت به كاركنان در برابر زمان كارشان باشد آنها هم تنها وقت خود را در اختيار سازمان مي گذارند وبه آفرينش چيزهاي تازه نمي پردازند. در جايي كه برنامه پاداش دهي تنها پيروزيها را مي ستايد و اشتباههاي خلاق را ناديده گرفته و حتي تنبيه مي كند دليرترين نوآوران نيز فعاليتهاي خود را به موارد مطمئن و قابل رقابت محدود مي سازند.

بنيان نظريه برتري شخصيت بر انديشه در مورد شركتها كه از سوي شما ارائه شده چيست؟
- بنيان اين ديدگاه بر آن است كه گوهر يك شركت، روش توليد و يا فرآورده هاي آن نيست، بلكه چگونگي شركت يعني شخصيت و فرهنگ آن است. امروزه فرآورده ها در بازار عمري بس كوتاه دارند و بهترين آنها نيز در زماني كوتاه از رونق مي افتند. اين فرآيند كار - و نه فرآورده ها - است كه مايه پيروزيهاي درازمدت شركتها مي شود. پيروزمنـدان ، فرآورده هاي خوب عرضه مي كنند نه اينكه فرآورده هاي خوب موجب پيروزي اند.
و منظور از شخصيت...
- عادتهاي كاري، انعطاف پذيري، سرسختي، بلندپروازي و ميل به يادگيري.
شركتها معمولاً براي ارزيابي بهبود خود به سنجش شاخصها استناد مي كنند. شاخصها را چگونه بايد بهبود بخشيد؟
- شركتها بايد رويكرد نويني به سنجش داشته باشند. اكنون سنجش يك بخش عمده از مديريت است. سنجش پايه نيست، بهبود است. هدف سنجش اين نيست كه بدانيم چگونه يك كسب و كار اجرا مي شود بلكه اين است كه قادر باشيم تا آن را بهتر اجرا كنيم. معمولاً مديران هيچگونه ايده اي در مورد بهبود شاخصها ندارند. اگر شاخصها خوب بود لبخند مي زنند و اگر بد بود انگشتـان خود را به هم مي فشارند و دستورالعمل صادر مي كنند كه بايد - مثلاً - تا نشست بعدي مديران اين شاخصها بهبود يابد بيشتر سيستم هاي سنجش نه براي مديران بلكه براي حسابداران طراحي شده اند، به گونه اي كه شركت بتواند گزارش نتايج مالي را به سهامداران و مؤديان مالياتي ارائه دهد طبيعي است چنين سيستمي در خدمت تصميم سازي مديريت نيست. به همين جهت است كه وقتي مي بينند هزينه ها بالاست، فروش كـم است و سود رو به نـزول مي رود مي فهمند كه به اقدامي نياز است اما نمي دانند از چه نوع.

چهره شركتهاي سده بيست و يكم چگونه است؟
- آنها به جاي وظيفه ها بر گرد فرايندها سازماندهي مي شوند. مديران به جاي سرپرستي و پايش به مربي گري و طراحي خواهند پرداخت. كاركنان به جاي كارگر بودن فرايندگرا مي شوند كه از فرايندها و شركت خود آگاهيهاي گسترده اي دارند. ويژگي برجسته سازمانهاي قرن بيست و يكم، مسئوليت پذيري، خودگرداني، خطرپذيري و ناپايداري است.

چه مواردي به عنوان چالشهاي پيش روي سازمانهاي نوين فرايند محور مطرح خواهند بود؟
- سازمانهاي نوين همچون نيروهاي واكنش سريع هستند كه در هر زمان و هركجا لازم باشد مي توانند خود را با شتاب بدانجا برسانند. سازمانهاي فرايند محور به رغم امتيازهاي فراوان همچون پويايي، انعطاف پذيري و مشتري گرايي، چالشهاي تازه اي را در برابر ما مي گذارند. نبود شكلي ثابت: نبود خطوط فرماندهي مستقيم و آشكار و روشن نبودن مسئوليتهاي فردي و جمعي، به كارگيري سازمانهاي نوين را بس دشوار مي كند. جهان جديدي كه جانشين جهان كهن مي شود سرشار از آشفتگي، چالش و سرخوردگي است. اينها ويژگيهاي دنياي انسانهاي واقعي است. شايد محيط آينده محيطي آرام نباشد اما محيطي بسيار انساني است.

منابع:
1 - مايكل همر، جيمز شامپي، مهندسي دوباره شركتها»، ترجمه دكتر عبدالرضا رضائي نژاد، نشر رسا، 1381.
2 - مايكل همر، فراسوي مهندسي دوباره، ترجمه دكتر عبدالرضا رضائي نژاد، نشر رسا، 1378.
3 - سازمان فردا، جلد اول، ترجمه فضل اله اميني، انتشارات فرا، 1380.
4 - M. HAMMER, S.A. STANTON, “THE REENGINEERING REVOLUTION”, 1995.
5 - M. HAMMER, “WHY LEADERS SHOULD RECONSIDER THEIR MEASURMENT SYSTEM”, LEADER TO LEADER, NO.24, 2002.
6 - WWW.HAR PERCOLLINS. COM.
7 - WWW. HAMMER AND CO. COM.
-------------------------------
Mas_binesh@hotmail.com

Mas_binesh@hotmail.com

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:


منبع: تد بير


بنیاد آینده‌نگری ایران



شنبه ۲۸ مرداد ۱۳۹۶ - ۱۹ اوت ۲۰۱۷

مسعود بينش

+ جامعه‌اي كه فقط به رويدادها حساس است  مسعود بينش

+ رشد یا توسعه  مسعود بينش

+ تئوري 10000 ساعت  مسعود بينش

+ بالندگی فردی و سازمانی  مسعود بينش

+ شوک‏درمانی اجتماعی: آمدن از عمق به سطح   مسعود بينش

+ جامعه‏ با حافظه کوتاه مدت   مسعود بينش

+ بحران اقتصاد جهانی و مدیریت منابع انسانی   مسعود بينش

+ "دغدغه توسعه" در نگاه "بانوي اميد"   مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال  مسعود بينش

+ بیوگرافی چارلز هندي  مسعود بينش

+ اندیشه‌های مایکل دل   مسعود بينش

+ سازگاري با تغيير مديريت جهش کسب و کار  مسعود بينش

+ جايگاه داده‏كاوي در مديريت دانش  مسعود بينش

+ مديريت دانائي ضرورت نسل جديد تحقيق و توسعه جهاني  مسعود بينش

+ تاثير انتقال فناوري بر توسعه صنايع كوچك  مسعود بينش

+ نقد گلايه‏هاي کيت هاموندز در مورد مديريت منابع انساني توسط روبين برکلي  مسعود بينش

+ پاسخ به سوالات آینده نگر   مسعود بينش

+ گلايه هايي از متوليان منابع انساني  مسعود بينش

+ جريان ارزش افزايي در ساختار سازماني   مسعود بينش

+ با انديشمندان عرصه مديريت  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال  مسعود بينش

+ نگاهي به يك كتاب   مسعود بينش

+ انديشه های استيو جابز سازنده اپل   مسعود بينش

+ بنگاههاي برتر جهاني (3)  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال انديشه هاي استيو جابز  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال (1) انديشه هاي بيل گيتس   مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال -- انديشه هاي فيليپ كاتلر  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال(18)  مسعود بينش

+ دره سيليكون  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال انديشه هاي مايكل همر  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال (13) انديشه هاي چارلز هندي  مسعود بينش

+ انديشه هاي چارلز هندي  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال (12) انديشه هاي پيتر داركر   مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال (11)  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال(9)  مسعود بينش



info@ayandehnegar.org
©Ayandehnegar 1995