Iranian Futurist 
Iranian Futurist
Ayandeh-Negar
Welcome To Future

Tomorow is built today
در باره ما
تماس با ما
خبرهای علمی
احزاب مدرن
هنر و ادبیات
ستون آزاد
محیط زیست
حقوق بشر
اخبار روز
صفحه‌ی نخست
آرشیو
اندیشمندان آینده‌نگر
تاریخ از دیدگاه نو
انسان گلوبال
دموکراسی دیجیتال
دانش نو
اقتصاد فراصنعتی
آینده‌نگری و سیاست
تکنولوژی
از سایت‌های دیگر


مديران دولتي و ملاحظات سیاسی

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
Facebook Twitter Google Yahoo Delicious بالاترین دنباله

[19 Jan 2011]   [ دکترشهیندخت خوارزمی ]

در گفت‌وگو با دكتر شهيندخت خوارزمي کارشناس مديريت مطرح شد:
مديران دولتي و ملاحظات سیاسی

مديران دولتي امروز اغلب با ملاحظات سياسي انتخاب مي‌شوند و نرخ جابه‌جايي شان بسيار بالاست. چنين مديراني بيشتر سعي مي‌كنند طي فرصت كوتاهي كه در اختيار دارند، يا خواسته‌هاي مقامات بالا و رهبران سياسي جناح‌هايي را تأمين كنند كه آنان را بر گزيده اند و يا منافع كوتاه مدت خودشان را دنبال مي‌كنند.


گفت وگو : محمود اشرفي

در تكاپو براي يافتن شيوه‌هاي تغيير انگاره‌هاي ذهني، مديران آينده‌پژوه و. . . با دكتر شهيندخت خوارزمي نظريه‌پرداز برجسته كشورمان گفت‌وگو كرديم. دكتر خوارزمي در اظهاراتش افق‌هاي نو و گسترده‌اي را در برابر مشتاقان مي‌گشايد.

* مديران كشورمان تا چه حد به مسئوليت اجتماعي خود عمل مي‌كنند و اساسا اين مفهوم در ادبيات مديريتي ما تاچه حد جا افتاده است؟

- اجازه دهيد نخست مسئوليت اجتماعي تعريف شود. مسئوليت اجتماعي، در ادبيات مديريت در دو سطح تعريف شده است. در سطح اول، شامل مسئوليت مديران در قبال مسائل اجتماعي درون سازمان مي‌شود. در اين سطح، با ميزان حساسيت و توجه مديران به مسائل اجتماعي ذينفعان داخلي سازمان از جمله كاركنان و خانواده‌هاي آنان سنجيده مي‌شود. در سطح بعدي، به مسئوليت مديران در قبال مسائل اجتماعي بيرون از سازمان توجه دارد. در اين سطح مسئوليت اجتماعي معنايي گسترده‌تر دارد و مواردي بسيار مهم چون تخصيص منابع در سازمان، براي حل مشكلات اجتماعي و فرهنگي جامعه و احساس مسئوليت مديران در قبال پي‌آمدهاي زيست‌محيطي فعاليت‌هاي سازمان خويش و اجراي برنامه‌هايي جهت كاهش آسيب‌هاي زيست‌محيطي و توجه به مسائل اخلاقي از جمله داشتن سلامت اخلاقي و مبارزه با فساد را دربر مي‌گيرد. تا آنجا كه من مي‌دانم، و پروژه‌هاي تحقيقاتي دانشجويانم نشان مي‌دهند، مديران كشورمان در اين دو سطح، از نظر دغدغه مسئوليت اجتماعي وضع چندان مطلوبي ندارند. البته مديراني را مي‌شناسم كه در فعاليت‌هاي خيريه‌اي به معناي سنتي و مدرن آن فعاليت دارند و در نهادهاي مدني نيز عضويت دارند، و مديراني هستند كه عملكردي درخشان در زمينه فعاليت‌هاي فرهنگي- اجتماعي داشته‌اند، و يا مديراني هستند كه به مسائل اجتماعي كاركنان شان توجه دارند، ولي نمي‌توان ادعا كرد كه مسئوليت اجتماعي در معنايي كه اشاره شد، به طور جدي در دستور كار مديران كشورمان قرار گرفته باشد. درباره علت اين امر مي‌توان جداگانه بحث كرد. سؤال مهم اين است: آيا انديشه‌اي چنين متعالي مي‌تواند در فضايي رشد كند و به الگوي تفكر و رفتار مديران تبديل شود كه انرژي اصلي مديران صرف جنگيدن و مقابله با فشارهايي مي‌شود كه بقاي آنان را تهديد مي‌كند؟ فضاي حاكم بر سازمان‌هاي كشور، فضايي است ناامن و پرنوسان و پرآشوب. ناامني و نوسانات و آشوب‌هاي آن نيز از منطق قابل فهمي پيروي نمي‌كند. در چنين فضايي به دشواري مي‌توان به مسئوليت اجتماعي پرداخت.

- مفهوم مسئوليت اجتماعي به معناي گسترده امروزين آن، در ادبيات مديريتي ايران نيز چندان جا نيفتاده است. استادان و صاحب‌نظراني معدود سعي دارند آن را در فرهنگ مديريت كشور اشاعه دهند و انديشه‌ها و مفاهيم آن را در مباحث علمي و در درس‌هاي خود معرفي مي‌كنند و يا دانشجويان را به پژوهش درباره آن تشويق مي‌كنند. ولي اين كوشش‌ها نيز پراكنده و ناكافي و بدون انسجام است.

* شيوه‌هاي تغيير انگاره‌‌هاي ذهني و الگو‌هاي تفكر در كشورمان كدام است؟

- تغيير انگاره‌هاي ذهني و الگوهاي تفكر، سخت‌ترين و كندترين نوع تحول است و اين نوع تحول، در همه كشورها، تابع قوانين واحدي است و فرايند مشابهي را طي مي‌كند. البته، شكي نيست كه چنين فرايندي از فرهنگ حاكم بر جامعه تأثير مي‌پذيرد. در بستر فرهنگ است كه الگوهاي انديشه و تفكر و رفتار در افراد شكل مي‌گيرد. اين بستر فرهنگي، مي‌تواند در كشورها متفاوت باشد. در واقع، در ارتباط با تحول‌پذيري انگاره‌هاي ذهني و الگوهاي تفكر، پيوستاري از فرهنگ‌ها داريم. در يك سوي پيوستار، فرهنگ‌هاي تحول ستيز و حافظ وضع موجود قرار دارند كه تحول را بر نمي‌تابند و در سوي ديگر، فرهنگ‌هاي تحول‌آفرين و جوياي نوآوري و نوسازي قرار دارند كه پويايي و تحول را رمز بقا و موفقيت مي‌دانند. به نظر من، تعيين جايگاه فرهنگ ايران روي اين پيوستار، كار چندان آساني نيست. تجربه شخصي من نشان مي‌دهد كه ايرانيان، تحول جو و نوپرست هستند. و تجربه تاريخي نشان داده است كه فرهنگ ايران ذاتاً در برابر ضرورت تحول، از خود پويايي و انعطاف و توانايي خلاقيت سازنده بالايي نشان داده است. هرچند طي سه دهه گذشته، سياست‌هاي مديريت و توسعه فرهنگي تحت تأثير ملاحظات سياسي و الزامات قدرت، در مواردي بسيار با تحول ستيزي آشكار و نهان خود، راه را بر پويايي فرهنگي بسته است. افزون بر آن، مديريت فرهنگي به دليل نداشتن انسجام و استمرار لازم در سياست‌گذاري و اجرا و ناتواني در جلب اعتماد ملي، نتوانسته است در عرصه‌هاي رسمي و عمومي، الگوهاي فكري و رفتاري مردم را در جهت انطباق خلاق جامعه با ضرورت‌هاي زمانه حاضر، هدايت كند. نكته مهم اين است كه كارآمدي در سياست‌گذاري فرهنگي مي‌تواند اهرم بسيار پرتواني براي تغيير انگاره‌هاي ذهني و الگوهاي رفتاري باشد.

- اما، فارغ از تأثير فرهنگ، تحول فكري و رفتاري بخشي به طور ناخودآگاه و طبيعي و بخشي ديگر برنامه‌ريزي شده و آگاهانه رخ مي‌دهد. واقعيت اين است كه مغز و به پيروي از آن ذهن انسان مانند سيستمي باز عمل مي‌كند كه در تعامل با محيط، مدام در حال يادگيري و بازسازي خويش است. هر قدر محيط پيچيده‌تر باشد و جريان اطلاعات سريع‌تر و غني‌تر باشد، اين تحول پر‌شتاب‌تر خواهد بود. با دسترسي روزافزون افراد به فضاهاي مجازي و تكنولوژي‌هاي ديجيتال، و استفاده از فرصت‌هاي بيشمار آموزشي درون‌مرزي و برون‌مرزي، محيط براي يادگيري غني‌تر و مساعدتر شده و در نتيجه فضاي مناسبي براي جريان طبيعي تحول فكري و رفتاري به وجود آمده است. كيفيت سياست‌هاي توسعه ارتباطات در كشور و عملكرد سازمان‌هاي مسؤل در زمينه ICT، نقش مهمي در ايجاد فضاها و محيط‌هاي غني يادگيري و در نتيجه آسان‌سازي و شتاب بخشيدن به روند تحول فكري و رفتاري افراد جامعه به ويژه در مناطق محروم ايفا مي‌كند.

- از سوي ديگر، فرد خود مي‌تواند جريان تحول انگاره‌هاي ذهني و الگوهاي تفكر خويش را راهبري كند. گام نخست آن است كه فرد آن دسته از انگاره‌هاي ذهني و الگوهاي تفكر و رفتار خويش را كه مي‌تواند راه را بر توسعه و پيشرفت خودش و اجتماع يا سازماني كه به آن تعلق دارد و از آن مهم‌تر، جامعه سد كند، شناسائي كرده و مورد بازنگري قرار دهد. به معنايي ديگر، تلاش كند واقع‌بينانه به سطحي مناسب از خودآگاهي دست يابد. از اين طريق مي‌تواند الگوها و انگاره‌هاي مطلوب و نامطلوب را مدام شناسايي و ارزيابي كرده و ضرورت تحول الگوها و مدل‌هاي ناكارآمد و آسيب‌رسان را احساس كند. به بياني ديگر، شرط لازم براي تحول مدل‌هاي ذهني آن است كه بدانيم و يقين يابيم كه اين مدل‌ها كارآمد نيستند و بايد جاي خود را به الگوها و انگاره‌هايي دهند كه كارسازتر و مفيدترند. بدون اين يقين فرايند تحول آغاز نمي‌شود. خودآگاهي انتقادي و احساس ضرورت و نياز، گام اول تحول فكري و رفتاري است. در گام‌هاي بعدي بايد دانش و مهارت لازم براي تغيير اين الگوها كسب شود. ادبيات مديريت تحول به ويژه آن بخشي كه بر توسعه و تحول فرد تأكيد دارد، در اين زمينه دانش و معرفت مفيدي را ارائه مي‌دهد كه مي‌تواند براي اجراي برنامه‌هاي تحول فكري افراد به ويژه مديران مفيد باشند. به هرحال، در جهان معاصر در همه كشورها، اشاعه دانش موجود درباره راه وروش توسعه و تحول فردي در همه سطوح آموزشي ضروري است. انسان معاصر به دليل واقعيت انكارناپذير حضور و زندگي در فضايي كه پرشتاب در حال تحول است، و قرار داشتن در شرايطي كه در آن هر دم قواعد بازي فعاليت‌ها تغيير مي‌كند، مجبور است همواره الگوهاي فكري و رفتاري خود را مورد بازنگري و بازانديشي قرار دهد و آنچه را كه ناكارآمد و مسئله‌ساز است، بموقع شناسايي كرده و با الگوهاي كارسازتر و مفيدتر و مناسب‌تري جايگزين نمايد. اين كار نيازمند دانش و مهارتي است كه بايد بياموزد. شايد مهم‌ترين نياز آموزشي انسان معاصر، يادگيري راه و رسم تحول فكري و رفتاري باشد.

- نكته مهمي كه بايد اشاره كنم اين است كه اگر الگوها و مدل‌هاي فكري و رفتاري مطلوب و نامطلوب، در چارچوب الزامات توسعه ملي، درست تعريف نشوند، با آموزش راه و رسم تحول به كساني كه شايد در تشخيص آن چه بايد كنار رود و آن چه بايد جايگزين شود نتوانند درست عمل كنند، خيانت بزرگي مرتكب خواهيم شد.

* مديران آينده‌نگر، خردورز و توسعه‌گرا را در كجا جستجو كنيم؟

- پرسش سختي است. نمي‌دانم در ميان مديران ارشد كنوني سازمان‌هاي ديوان سالار دولتي و يا در دستگاه‌هاي اجرايي كشور، مديراني يافت مي‌شوند كه آينده‌نگر و توسعه‌گرا باشند. در چنين سازمان‌هايي دغدغه اصلي مديران، آينده‌نگري و توسعه نيست. اغلب مديران ارشد چنين سازمان‌هايي آن‌قدر در پست خود نمي‌مانند كه بتوانند براي آينده سازمان‌هاي خويش برنامه توسعه طراحي و اجرا كنند. در انتصاب چنين مديراني نيز معيارهايي اين‌گونه در نظر گرفته نمي‌شود. اغلب با ملاحظات سياسي انتخاب مي‌شوند. و نرخ جابه‌جايي شان نيز بسيار بالاست. چنين مديراني بيشتر سعي مي‌كنند طي فرصت كوتاهي كه در اختيار دارند، يا خواسته‌هاي مقامات بالا و رهبران سياسي جناح‌هايي را تأمين كنند كه آنان را بر گزيده اند و يا منافع كوتاه مدت خودشان را دنبال مي‌كنند. در اين دسته از مديران نمي‌دانم خردورزي به چه معناست.

- من خردورزي را فضيلتي مي‌دانم كه عقلانيت را با احساس مسئوليت اجتماعي و انسانيت تركيب كرده باشد. در نتيجه، خردورزي به عقلانيت ناب محدود نمي‌شود. دارنده اين فضيلت، در تصميم‌هاي مهم و سرنوشت‌ساز خويش، مصالح كوتاه‌مدت و بلندمدت طيف وسيعي از ذينفعان كنوني و نسل‌هاي آينده را در نظر مي‌گيرد؛ از نظر انسانيت، رتبه بالايي دارد؛ نسبت به مسائل زيست‌محيطي و اخلاقي بسيار حساس است. چنين فضيلتي مي‌تواند با منافع قدرت سازگار نباشد. يعني خردورزاني اين چنين در صورتي به سراغ پست‌هاي اجرايي مي‌روند كه آرمان‌هايي بلند و متعالي داشته باشند و بخواهند براي كشورشان و يا جامعه بشري خدمتي انجام دهند. به بياني ديگر، خردورزان، مصلحان جامعه و افرادي متعالي و آرمان‌گرا هستند و مرحله پرداختن به نيازها و منافع شخصي را پشت‌سر گذاشته و براي خود چيزي نمي‌خواهند. در شرايط كنوني، به نظر نمي‌رسد كه پست‌هاي مديريت اجرايي در سازمان‌هاي دولتي كشور، براي چنين افرادي جاذبه‌اي داشته باشد.

- در ميان مديران بخش خصوصي، نمونه‌هايي ديده‌ام. در اين ميان، محسن خان خليلي را مديري خردورز و فرزانه مي‌دانم. در اين باره بحث بسيار است.

- اما، مديراني آينده‌نگر و توسعه‌گرا را شايد بتوان در ميان مديران ايراني جواني يافت كه هم اكنون سازمان‌ها و بنگاه‌هاي كوچكي را اداره مي‌كنند كه با بازارهاي جهاني سر و كار دارند و يا در فضاهاي پرتحول و پيچيده مجازي فعاليت دارند. شمار اين افراد چندان كم نيست. در مورد ايرانيان خارج از كشور، بحث چيز ديگري است.

- ولي شايد پاسخ درست سؤال شما اين باشد: مديران كنوني را به حال خود رها سازيم. منابع موجود را صرف پرورش مديران آينده كنيم. اين افراد در ميان كودكان و نوجوانان و جواناني قرار دارند كه هم اكنون در نظام آموزش رسمي كشور در حال تحصيل‌اند. نمي‌دانم نظام آموزش و پرورش و نظام آموزش عالي ايران تا چه حد توانايي رويارويي با چالش‌هاي سخت بازار كار آينده را دارد و آيا اين دو نظام از قابليت‌هاي لازم براي پرورش نسلي شايسته براي ايران آينده برخوردار هستند يا نه.

* آيا آموزش‌هاي چند دهه گذشته و تجارب عملي به شكل‌گيري جامعه مديران خردمند انجاميده است؟

- آموزش مديريت در كشور طي سه دهه گذشته بسيار رونق يافته است. اغلب مديران يا در رشته مديريت، مدرك كارشناسي ارشد دارند و يا در اين زمينه دوره‌هايي را گذرانده‌اند. شمار سازمان‌هاي متولي آموزش مديريت نيز چندان كم نيست. دانش مديريت نوين نيز تا حدي انتقال يافته است. اما، نمي‌توان گفت كه كيفيت اين آموزش‌ها به گونه‌اي بوده است كه نسلي از مديران خردمند پرورش يافته باشد. روش‌هاي آموزش مديريت در كشور، بر انتقال دانش متمركز است نه تغيير الگوهاي فكري و رفتاري. در فلسفه آموزشي نيز پرورش مديران خردمند جايي ندارد. استادان مديريت نيز توانايي لازم براي چنين كاري را كسب نكرده‌اند. مثالي از تجربه خودم مي‌آورم. من 18 سال است كه با سازمان مديريت صنعتي همكاري دارم. اين سازمان در توسعه مديريت همواره پيشگام بوده است و به دليل آشنايي عميقي كه با اين سازمان دارم، مي‌توانم ادعا كنم كه بهترين و پيشرفته ترين مؤسسه آموزش مديريت در كشور است و كيفيت طراحي و اجراي برنامه‌هايش چيز ديگري است. ولي اين سازمان نيز نمي‌تواند ادعا كند كه دغدغه اش پرورش خردورزي در مديران بوده است. در اين سازمان، سعي كردم اين بحث را دنبال كنم ولي موفق نشدم. در آغاز همكاريم با سازمان، ايده را با عنوان «الگوهاي معرفتي مديران» مطرح كردم. با نظر مساعد دكتر مرعشي مديرعامل وقت، درباره اين موضوع، با حضور ايشان و تني چند از استادان، چندين جلسه بحث و گفت‌وگو كرديم. ولي به نتيجه نرسيد. چند سال بعد تحت عنوان «زيرساخت فكري» گروهي تشكيل شد و در چارچوبي تازه بحث را ادامه داديم. با حضور استادان بيشتري جلسات پرباري برگزار شد و متن گفت و گوها نيز مستند گرديد. هدف، دستيابي به راهكارهاي عملي براي تحول برنامه‌هاي آموزشي سازمان بود. اما، به محض آن كه گروه براي طراحي دوره و درس به ايده‌هاي اجرايي نزديك شد، مدير آموزش وقت، به بهانه اقتصادي نبودن اين گونه بحث‌ها، جلسات را تعطيل كرد! چندي بعد، با آمدن دكتر نصيرزاده به عنوان معاون آموزشي سازمان و مشاهده آماده بودن فضاي فكري حاكم بر سازمان، بار ديگر ايده را مطرح كردم. اين بار پيشنهاد كردم برنامه‌ها و دوره‌هايي با عنوان «مديريت و فرزانگي» طراحي و اجرا شود. اين فضا نيز خيلي زود به هم ريخت و مديريت عوض شد و اين ايده نيز با مخالفت مديريت جديد سازمان مواجه شد. البته من و چند تن از همكارانم در همه درس‌هايمان سعي داريم به جاي تمركز برانتقال دانش، تحول فكري مديران را هدف قرار دهيم. ولي كافي نيست. در اين زمينه بايد سازمان يافته و متمركز و يكپارچه گام برداشت.

- آموزش و توسعه مديريت در كشور از آسيب‌هاي جدي رنج مي‌برد.

- نكته ديگر اين كه مديران خردمند در كشور سرمايه انساني تلقي نمي‌شوند و اغلب از امتيازها محرومند. اين در حالي است كه براي افرادي عاري از فضيلت خردورزي به معنايي كه تعريف شد، ميدان باز است. اصولا خردمندي در جامعه كنوني ايران، فضيلت به شمار نمي‌آيد. هرگاه دغدغه قدرت و ثروت بر امور حاكم شود، جايي براي خردورزي نمي‌ماند!

* در گستره كشمكش برا ي تغيير انگاره‌ها و مدل‌هاي تفكر توسعه ستيز و جايگزين نمودن الگو‌هاي فكري توسعه خواه كدامين سو برتري يافته‌اند؟

- منظورتان را نمي‌فهمم. آيا كشمكشي آشكار مي‌بينيد؟ در محافل قدرت، همه ادعاي توسعه خواهي دارند. اما، در محافل اجرايي درباره انديشه توسعه و تعاريف و شاخص‌ها و الگوهاي آن، اختلاف نظر بسيار است. در حال حاضر، در زمينه انديشه توسعه، كشور دچار نوعي هرج و مرج و آشفتگي فكري است كه براي فرايند توسعه ملي آسيب رسان است. در واقع، دغدغه قدرت و تحكيم مباني آن بر دغدغه توسعه اشراف دارد. در چنين فضايي، سخن گفتن درباره جايگزيني انگاره‌هاي توسعه ستيز با مدل‌هاي توسعه خواه، معناي خود را از دست مي‌دهد. اين بحث زماني معنا مي‌يابد كه عزم راهبردي حكومت، بر تحقق توسعه استوار شده باشد، آن هم در چارچوب مدل مفهومي و الگوي تعريف شده‌اي از توسعه كه مورد توافق صاحب‌نظران و كارگزاران باشد. در حال حاضر چنين عزمي وجود ندارد. اما، در سطحي ديگر، بخش مهمي از مردمِ آگاه مي‌دانند چه مي‌خواهند و تعريف روشني از ايران توسعه يافته در ذهن دارند. در ميان اين گروه، زمينه‌هاي فكري مساعدي براي جذب افكار و رفتارهاي توسعه خواه به وجود آمده است.

- اما، بعضي انديشه‌ها، در گذر زمان تكليف‌شان روشن مي‌شود. توسعه و توسعه‌خواهي با ذات تحول جامعه بشري و فرايند آن هم خوان است. به نظر نمي‌رسد در دهه‌هاي آينده بر سر ضرورت آن در جامعه‌اي مناقشه‌اي وجود داشته باشد. ولي توسعه‌ستيزي، ماهيتي واكنشي دارد. بر آمده از منازعات قدرت است و واكنشي است برخاسته از منازعه گروه‌هاي متخاصم بر سر كسب قدرت. با طبيعت تكاملي جامعه بشري ناسازگار است.

* اگر آينده را ادامه گذشته بدانيم اين به مفهوم تلقي ويژه‌اي از تجربه است. در اين چارچوب فكري چه تعبيري از تجربه داريد؟

- چرا فكر مي‌كنيد آينده ادامه گذشته است؟ به روند امور و پديده‌ها در چند دهه گذشته نگاه كنيد. نشانه گسست بيشتر است يا شواهد پيوستگي؟ اگر آينده را ادامه گذشته بدانيم، خطاي فكري بزرگي مرتكب شده‌ايم كه به انحرافات جدي در سياست‌گذاري و برنامه‌ريزي مي‌انجامد. منابع با ارزش و كمياب جامعه را به پروژه‌هايي اختصاص خواهيم داد كه خيلي زود متوجه مي‌شويم كه پاسخگوي مسائل و نيازهاي جديد نخواهند بود. و پروژه‌هايي را ناديده مي‌گيريم كه با ذات مسائل نوظهور جامعه هم خواني دارند. كافي است به مسائل شهر تهران نگاهي بيفكنيم. ترافيك و آلودگي و كيفيت پائين زندگي شهري و معضل انرژي و آسيب‌هاي اجتماعي و... هزاران مسئله ديگر از الگوي مديريت شهري بر مي‌خيزد كه مبتني بر همان پيش فرض غلط است. نخواستيم يا نتوانستيم گسست‌ها را درست بشناسيم و تعريف كنيم. بخش مهمي از اين گسست‌ها، تكنولوژي بنيان‌اند. تكنولوژي‌هاي نوين آن‌ها را رقم مي‌زنند. در تكنولوژي‌هاي نوين تهديدها و فرصت‌هايي است كه بدون فهم و درك عميق آن‌ها نمي‌توانيم مسائل پيچيده جامعه امروز را مديريت كنيم.

- اما، سؤال شما درباره جايگاه تجربه است. تجربه در ادبيات مديريت دانايي، جايگاهي ويژه دارد. دانايي پنهاني است كه دارندگان آن سرمايه فكري سازمان يا جامعه تلقي مي‌شوند. و اين نوع دانايي طي تجربه‌هاي وجودي كسب شده است. زيرساختي است كه شايستگي‌هاي حرفه‌اي جديد بر پايه آن استوار مي‌شود. شالوده خردورزي است. بدون تجربه‌هاي غني و گسترده نمي‌توان به خرد دست يافت.

- تركيب تجربه با دانش و مهارت‌هاي حرفه‌اي جديد و مورد نياز، سرمايه انساني را تشكيل مي‌دهد كه بدون آن هيچ سازمان و جامعه‌اي نمي‌تواند پيشرفت كند. بر پايه اين استدلال مي‌توان ادعا كرد كه نيروهاي مجرب در كنار نيروهاي جوان و شايسته، بهتر مي‌توانند براي مسائل پيچيده راه حل مناسب بيابند. حذف تجربه از فرايندهاي تصميم‌سازي و تصميم‌گيري، خطاي مديريتي جبران‌ناپذيري است. از اين واقعيت مهم در مديريت كشور غفلت شده است.

- با توجه به شتاب گيج‌كننده تحولات، افراد مجرب و صاحبان تجربه بايد خود را با جريان پرشتاب منسوخ شدن دانش و مهارت، انطباق دهند. ارزش يادگيري مستمر را دست‌كم نگيرند. مدام مشغول آموختن باشند. از هر كس، به ويژه جوانان بياموزند. و با جلب اعتماد جوانان، تجربه خود را به آنان منتقل كنند در اين زمينه از الگوهاي سنتي كشورمان مانند الگوي اوستا- شاگردي و مريد- مرادي و مرشدي در تركيب با دانش و تجربه جهاني در زمينه مربي‌گري ( coaching ) و حامي‌گري (mentoring ) مي‌توان درس گرفت. همه اين‌ها از اهميت و ارزش تجربه و ضرورت انتقال آن به ديگران حكايت مي‌كنند.

* مديريت افراد شايسته در زمينه حفظ و بالندگي سرمايه‌هاي دانايي كشور به ويژه در حوزه مديران تا چه حد اعمال شده است؟

- تجربه من در سي سال گذشته حكايت از رنجي عميق دارد كه از مشاهده دو فرايند برخاسته است. فرايند طولاني و پرهزينه و پرفراز‌ونشيب تشكيل سرمايه انساني و فرايند ضربتي حذف اين سرمايه از جريان رهبري و مديريت كشور. نخست شاهد بوده‌ام كه چگونه مديراني جوان و كم‌تجربه ولي با توانايي‌هاي بالقوه و بسيار با استعداد، وارد سيستم مديريتي كشور شده‌اند. و از طريق دست و پنجه نرم كردن با مسائل پيچيده و در جريان اجراي پروژه‌هاي بزرگ و پر هزينه و پرمخاطره، به مديراني شايسته و توانمند و داراي قابليت رهبري سازمان‌هاي پيچيده تبديل شده‌اند و درست زماني كه دانش و تجربه كافي را براي رساندن سازمان خويش به سطح استانداردهاي جهاني كسب كرده‌اند، با تغيير دولت نه تنها از پست‌هاي اجرايي حذف شده‌اند، بلكه به افرادي تبديل شده‌اند سرخورده، افسرده و دچار بحران هويت. مديران بسياري را از اين نوع مي‌شناسم كه اغلب به اجبار براي خود كسب و كاري راه انداخته‌اند و به جاي داشتن انگيزه‌هاي متعالي چون خدمت به پيشرفت صنعت و اقتصاد كشور، به تاجراني ناراضي و بي‌چهره و بي‌هويت تبديل شده اند. در زماني كه در وزارت معادن و فلزات بودم، نسلي از مديران برجسته‌اي تربيت شد كه همتراز رقباي جهاني خود بودند. تازه قواعد اداره واحدهاي بزرگ فولاد و معدن را آموخته بودند و وزارت خانه نيز قصد داشت به كمك سازمان مديريت صنعتي براي آنان دوره آموزشي خاصي اجرا كند كه با روش action learning ويژه اين مديران طراحي شده بود. سازمان، استاداني را براي اجراي اين دوره تربيت كرد. حتي يك كارگاه با عنوان «كارگاه تشخيص مسائل استراتژيك» نيز برگزار شد. وزير تغيير كرد. در جلسه معارفه وزير جديد، در سخنراني خود، وضعيت را به كويري تشنه تشبيه كردم كه با رگباري تند، جوانه چند گياه سر از خاك در آورده است. از وزير جديد خواستم اين جوانه‌ها را نخشكاند و از آن‌ها مراقبت كند! هم اين برنامه را متوقف كرد و هم اين مديران را كنار گذاشت! به برخي از آنان پست‌هايي كوچك در ستاد‌هاي اجرايي وزارت خانه داده شد. چندي پيش در جلسه اي، چند تن از اين مديران را ديدم. خسته و خالي از اميد. احساس تلخي به من دست داد و رنجي كه قابل توصيف نيست!

* براي تشكيل سرمايه دانايي در كشور برنامه راهبردي نداريم. با توجه به حذف برخي رشته‌هاي علوم انساني از برنامه آموزش عالي كشور، نمي‌دانم بر سر برنامه‌هاي آموزش مديريت چه خواهد آمد. با چنين وضعي در كشور، سرمايه دانايي چگونه بايد تشكيل شود؟

- براي آن بخش از سرمايه‌اي كه به طور خود انگيخته و يا تصادفي تشكيل شده، نيز ارزشي قائل نيستيم. از آن بدتر، دارندگان دانايي را بر اساس ملاحظات قدرت، تهديد تلقي مي‌كنيم و آنان را كنار مي‌گذاريم. و در انتخاب مديران، بيشتر ملاحظات سياسي و امنيتي (آن هم با تعريفي محدود و خاص) در نظر گرفته مي‌شود. تا معيارهاي شايستگي حرفه اي. پست‌هاي مهم را به افرادي مي‌دهيم كه خودي باشند. حلقه خودي‌ها هم آن قدر تنگ تعريف شده كه افراد مجرب و شايسته بسياري از آن كنار گذاشته مي‌شوند. در چنين شرايطي، حفظ و بالندگي سرمايه انساني و سرمايه دانايي چه معنايي مي‌تواند داشته باشد؟




مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:


منبع:


بنیاد آینده‌نگری ایران



پنجشنبه ۲۶ مرداد ۱۳۹۶ - ۱۷ اوت ۲۰۱۷

دکترشهیندخت خوارزمی

+ جهانی شدن و تجارت فرهنگی  دکترشهیندخت خوارزمی

+ جامعه اطلاعاتی، کتابداران و چالش‌های پیش رو  دکترشهیندخت خوارزمی

+ کشورهایی که در کوچک‌ کردن دولت الگو هستند  دکترشهیندخت خوارزمی

+ مهم‌ترین و اخلاقی‌ترین وظیفه دولت در فضای مجازی   دکترشهیندخت خوارزمی

+ جامعه اطلاعاتی و حق آزادی بیان در فضای سایبری  دکترشهیندخت خوارزمی

+ اعلامیه جدید حقوق بشر در فضای مجازی   دکترشهیندخت خوارزمی

+ آیا محرومیت از امکانات در شأن انسان ایرانی است؟  دکترشهیندخت خوارزمی

+ مديران دولتي و ملاحظات سیاسی   دکترشهیندخت خوارزمی

+ تغيير در پاراديم هاي ذهني وظيفه رسانه هاي فرهنگي است   دکترشهیندخت خوارزمی

+ انحصار اطلاعات در جامعه اطلاعاتی از دست دولت خارج است   دکترشهیندخت خوارزمی

+ جامعه اطلاعاتي در گفتگو با دكتر خوارزمي  دکترشهیندخت خوارزمی

+ جهاني شدن بازار فرهنگ  دکترشهیندخت خوارزمی



info@ayandehnegar.org
©Ayandehnegar 1995