Iranian Futurist 
Iranian Futurist
Ayandeh-Negar
Welcome To Future

Tomorow is built today
در باره ما
تماس با ما
خبرهای علمی
احزاب مدرن
هنر و ادبیات
ستون آزاد
محیط زیست
حقوق بشر
اخبار روز
صفحه‌ی نخست
آرشیو
اندیشمندان آینده‌نگر
تاریخ از دیدگاه نو
انسان گلوبال
دموکراسی دیجیتال
دانش نو
اقتصاد فراصنعتی
آینده‌نگری و سیاست
تکنولوژی
از سایت‌های دیگر


با معماران عصر ديجيتال (11)

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
Facebook Twitter Google Yahoo Delicious بالاترین دنباله

[25 Jun 2004]   [ مسعود بينش]

رهبر سامسونگ
ترجمه و تدوين: مسعود بينش
Mas_binesh@hotmail.com

مقدمه
لي كان هي(LEE KUN HEE) در سال 1942 ميلادي در كره متولد شد. ليسانس اقتصاد را در سال 1965 از دانشگاه WASEDA ژاپن گرفت. براي اخذ فوق ليسانس مديريت راهي دانشگاه جرج واشنگتن در آمريكا شد. دكتري اقتصاد را نيز در سال 2000 از دانشگاه سئول گرفت. «لي» در سال 1978 ميلادي نايب رئيس شركت سامسونگ شد و در سال 1987 پس از فوت پدرش كه موسس شركت محسوب مي شد رهبري سامسونگ را به دست گرفت.

گرچه او سومين فرزند پسر موسس بود اما پدرش نسبت به دو فرزند اولش اعتماد نداشت. او مي خواست كسب و كار را به دست «لي» بسپارد اما اين كار به زمان نياز داشت و تا دهه 1980 به طول انجاميد تا تنشهاي پديد آمده كمتر شود. چالش پيش روي او عبور سامسونگ از بافت فاميلي و خانوادگي به شركتي متمركز از لحاظ مديريتي و حرفه اي بود. او سامسونگ را به خوبي در عصر ديجيتال به پيش برده است. در سال 1993 ميلادي در نشستي كه در شهر فرانكفورت آلمان برگزار شد، سامسونگ بيانيه معروفي صادر كرد و رهبر سامسونگ همه كاركنان را به يك انقلاب فرهنگي واقعي فراخواند. او با به راه انداختن يك انقلاب طراحي، طراحان را واداشت خارج از محدوده جعبه بسته ذهني فكر كنند. «لي» بيش از هر مدير ارشد ديگري به فناوري و كسب دانش فني دست اول تاكيد دارد. او سامسونگ را متعهد كرد كه براي توسعه نسل جديد فناوري مانند سخت افزارها و نرم افزارهاي چندرسانه اي و مهندسي زيستي (BIOENGINEE-RING) ،75 ميليــارد دلار سرمايه گذاري كند. معروف ترين زير مجموعه گروه سامسونگ يعني «شركت سامسونگ الكترونيك» در دهه گذشته به تنهايي بيش از 10 درصد كل صادرات كشور كره را داشته است. اهداف «لي» براي سامسونگ در دهه آينده بسيار جامع و متنوع است. او اعلام كرده است كه هدف سامسونگ دستيابي به جايگاه يكي از بزرگترين سازندگان خودرو جهان تا سال 2010 ميلادي خواهد بود. او براي اين كار سرمايه گذاري 13 ميليارد دلاري را در نظر گرفته است. «لي» دوران آينده را دوران فرانيمه هادي (POST SEMI -CONDUCTOR) مي نامد و معتقد است سامسونگ براي بقا راهي ندارد جز آنكه به يك شركت درجه اول تبديل شود و براي اين كار زمان زيادي نيز وجود ندارد. به همين دليل او به جهاني سازي تاكيد بسيار دارد و پذيرش تغيير را رمز اين كار مي داند. او باصداي رسا اعلام كرده كه تغيير را از خود آغاز كرده است. متواضعانه به كاركنان خود اعلام مي كند كه آماده مايه گذاشتن از شهرت و نام و حيات خود در مسير تبديل سامسونگ به يك شركت رده اول است. جمله معروف و مكرر او در ذهن همه طنين انداز است كه «همه چيز را جز همسرت تغيير بده». مجلات بسياري در دنيا رهبر 62 ساله سامسونگ را به عنوان مرد تاثيرگذار در آسيا و محترم در دنيا ستوده اند. رهبري موثر «لي» طي 20 ساله گذشته توانسته سامسونگ را كه در 1938 ميلادي به عنوان يك فروشگاه بازرگاني تاسيس شده بود به رقيب جدي معتبرتري و مطرح ترين پيشتازان فناوري ديجيتالي و توليدكنندگان وسايل صوتي و تصويري الكترونيك نظير سوني و پاناسونيك تبديل كند. انــــديشه هاي مديريتـي او مــــي تواند مورد استفاده رهبران شركتهاي شرقي براي حضور جدي در ميدان رقابت جهاني و طي مسير دشوار درجه يك شدن باشد.

زماني كه هدايت سامسونگ را به دست گرفتيد، شركت در چه موقعيتي قرار داشت؟
- موقعيتي ويژه؛ به طوري كه بقاي ما به توانايي ما در ظاهرشدن به عنوان يك شركت درجه يك در قرن آينده بستگي خواهد داشت. هدف ما باقي ماندن به عنوان يك شركت درجه يك است. سامسونگ تا قرن بيست و يكم بايد به هدف خود برسد. ما در لبه پرتگاه مرگ و زندگي قرار داريم، در تقاطع بودن يا نابودشدن. شانس ديگري وجود ندارد. اين آخرين فرصت ما براي تغيير است. اگر مي خواهيم باقي بمانيم بايد تا چند سال آينده تغيير كنيم. سامسونگ را مي توان به يك هواپيما تشبيه كرد. اگر هواپيما در طول چنددقيقه پس ازبلندشدن از زمين اوج نگيرد سقوط خواهد كرد.

از ديدگاه شما «تغيير» به چه معناست؟ شما براين مفهوم بسيار تاكيد داشته ايد. در بيانيه سال 1993 سامسونگ در فرانكفورت آلمان طرحي را كه براي تمركز سبك مديريت خود بر «مديريت كيفيت» ارائه كرديد، بر مقوله تغيير استوار بود.
- تغيير به اين معناست كه بتوانيم خود را از عادتهاي قديمي، شيوه هاي فكركردن و متمركزبودن بر روي كميت به جاي كيفيت رهايي بخشيم. من نيز بايد تغيير كنم تا شركت را در مسير توفيقي كه مي دانم بدان خواهد رسيد راهبري كنم. تغييري با اين عظمت كار آساني نيست و طي يك شب به دست نخواهد آمد. اگر خود را تغيير ندهيد شما توانايي تغيير هيچ چيز ديگري را نخواهيد داشت.

تغيير از كجا بايد آغاز شود؟
- از كارهاي ساده، يعني چيزهايي كه قادر به تغيير آنها هستيم. خيلي مهم است كه زياد بلندپرواز نباشيم و از چيزهاي ساده شروع كنيم. تغييرات بزرگ گام به گام حادث مــــــي شوند. بايد دقيق و جامع نگر بود. اگر در بين راه متوقف شويم يا دست از كار بكشيم هرگز نخواهيم توانست به تغيير و دگرگوني دست پيدا كنيم. از امور ساده شروع كنيد و ثبات قدم داشته باشيد. به خاطر داشته باشيد كه شما خود بايد خود را تغيير دهيد. هيچ كس نمي تواند اين كار را براي شما انجام دهد. تنها زماني كه با خود روراست باشيد تغيير خواهيد كرد. تنها زماني كه نقايص خود را بشناسيد خواهيد توانست مطالعه براي تغييرات را شروع كنيد.

چه چيزي را بايد تغيير دهيم؟
- بايد تغييررا از چيزهايي آغاز كنيم كه احتمالاً موجبات آزار و زيان ديگران را فراهم مي آورند و به اين دليل بازنگري هرچه سريعتر اخلاقيات ضروري است. بياييم براي يك هدف مشترك متحد شويم و كار كنيم. بياييم خود را از شر خودبيني و خودخواهي شخصي خلاص كنيم. من خواستار ايثار و از خودگذشتگي فردي نيستم اما بايد براي منافع همكاران و سازمان كار كنيم. سعي كنيم تا نحوه تفكر خود را تغيير دهيم. براي اينكه بهترين باشيم هرچيزي را كه به روش كار ما مربوط مي شود تغيير دهيم.

مسلما نمي توان انتظار داشت در يك سازمان تغييرات به طور همزمان و در كل سازمان صورت گيرد. تغييرات در يك سازمان چگونه بايد انجام شود؟
- من به اين تشخيص رسيده ام كه به عنوان رئيس سامسونگ بايد تغيير و دگرگوني را آغاز كنم. تغيير بايد در ابتدا از مديريت بالا يعني رئيس، نايب رئيس و مديران اجرايي گرفته تا سطوح پايين تر صورت گيرد. تك تك ما براي اين تغييرات مسئوليت داريم. به همين علت نمي توانيم اين مسئوليت را به ديگران واگذار كنيم. ما بايد تغييرات به وجود آمده را با افعال و اعمالمان نشان دهيم. تنها حرف زدن كافي نيست. اعمال به مراتب گوياتر از كلمات اند و به همين دليل است كه من تصميم گرفته ام تغيير را از خود آغاز كنم. مـــن سخت تلاش مي كنم تا به كارآفريني بزرگ و باارزش براي سامسونگ و جامعه خود مبدل شوم.

چندسال پيش شما اشاره كرده بوديد كه سامسونگ هنوز نتوانسته است خود را با تغييرات عظيمي كه به تدريج دنيـا را در برمـــي گيرد سازگار كند. چرا؟
- علت آن است كه مديريت هنوز به جاي كيفيت به كميت توجه مي كند. ما هنوز بحران را به طور جدي احساس نكرده ايم و در مورد مديريت كيفيت صـــرفاً به حرف زدن اكتفا كرده ايم. وقتي به مسئوليت خود در قبال آينده سامسونگ و بيش از 180000 كاركنان آن در اقصي نقاط جهان مي انديشم از فكر بروز اين بحران به خود مي لرزم. بسياري از كاركنان سامسونگ هنوز نمي دانند كه جنگ فناوري تا كجا خطرناك است.

به تغييرات سريع دنيـــاي امروز اشاره كرديد. مي توانيد برخي موارد بارز سياسي و اقتصادي را نام ببريد؟
- جوامع بين المللي از نقطه نظر سياسي در سالهاي اخير كاملاً دگرگون شده اند. شوروي سابق و كشورهاي عضو بلوك شرق مثال بارز تغييرات است. كمونيسم نابود شده و شوروي از روي نقشــــه محو شده است. هيچكس نمي توانست احتمال اتحاد آلمان را تصور كند. حتي چين هم در دنيـــــاي امروز سياست بازار آزاد را در پيش گرفته است. جهان از نقطه نظر اقتصادي نيز به سرعت در حــال تغيير است. اروپــا تقريباً به عنوان يك بلوك اقتصادي متحد شده است. آمريكا، كانادا و مكزيك تحت نام پيمان «نفتا» با يكديگر متحد شده اند و كشورهاي آسياي جنوب شرقي تحت عنوان «آسه آن» در يك گـــروه قرار گرفته اند.

ثقل اين تغييرات كجاست؟
- جنگ سرد پايان يافته اما جنگ اقتصادي به راه افتاده است. اكنون «قدرت آتش» در يك كشـور به وسيله «سطح فناوري» آن مشخص مي شود.

در حوزه كسب و كار، تاثير اين تغييرات در شركتهاي جهاني چه بوده است؟
- حتي موفق ترين و قدرتمندترين شركتها هم علي رغم موفقيت و قدرتي كه مدتها داشته اند با عدم اطميناني كه در آينده نهفته است روبرو هستند. طبق ليست سالانه 500 شركت معتبر جهان مجله «فورچون»، عمر متوسط يك شركت 30 سال است. بنابراين، هرده سال يك بار، يك سوم از اين 500 شركت از ليست حذف خواهند شد. به استثناء چند صنعت، دو سوم شركتهاي ليست 500 شركت معتبر 30 سال پيش مجله فورچون، امروز ديگر وجود خارجي ندارند.

شما اشاره كرديد كه بايد روشهاي قديمي مديريتي را كه برپايه كميت بوده رها و روشهاي نويني براي ارزيابي افراد، سازمان و عملكرد مديريت ايجاد كرد كه اساس آن كيفيت گرا و متمركز بر محور اهــداف بلندمدت باشد. مگر مي توان كميت را براي دستيابي به كيفيت فدا كرد؟
- بديهي است كيفيت بسيار مهم تر از كميت است، اما الزاماً بدين معني نيست كه كاهش كميت به مفهوم افزايش كيفيت خواهد بود. ما نمي توانيم اهميت كميت را در كاهش هزينه ها فراموش كرده و ناديده بگيريم. اين امر حاكي از عدم توانايي در درك مباني مديريت است. بديهي است ما بايد مقداري توليد كنيم كه از نظر اقتصادي قابل توجيه باشد.

ارتباط ميان رعايت مسائل اخلاقي با مسائل كيفي در سازمان چگونه است؟ آيا سازمان اخلاقي محصول با كيفيت بهتري توليد مي كند؟
- ما نيازمند آن هستيم كه بازتاب رفتارهاي اخلاقي خود را ببينيم. ما بايد با مردم همانگونه برخورد كنيم كه توقع داريم ديگران با ما برخورد كنند. براي درك وضعيت همكارانمان بايد بتوانيم تصور كنيم كه پوشيدن كفش ديگران چگونه است. اغلب مردم اشتباهات خود را در نظر نمي گيرند و خيلي راحت، گمان مي كنند رفتار آنها بهترين است اما اگر زماني را براي بررسي اعمال و افكارمان اختصاص دهيم بي ترديد متعجب خواهيم شد. رعايت اخلاقيات در توليد هم اهميت دارد. كارگران بايد مراقب آنچه توليد مي كنند باشند.

شركتهايي كه پاي بند اصول اخلاقي نيستند قادر به توليد محصولات با كيفيت نيستند زيرا آنها از مشتريان و خواسته هاي آنان درك روشني ندارند. طي 20 سال اخير من همواره تاكيد كرده ام كه كالاهاي معيوب ماهيتي سرطاني داشته و برادامه حيات شركت ما تاثير منفي خواهد گذاشت.
اگر سرطان در مراحل اوليه خود شناسايي نشود مرگ آفرين خواهد شد. در شركت سامسونگ ما بايد به سه اصل ايمان و اعتقاد داشته باشيم:
اول : محصولات معيوب دشمن ما به حساب مي آيند؛
دوم : محصولات معيوب پايه و ريشه همه بديها هستند؛
سوم : اگر ما محصول معيوبي را سه مرتبه توليد كنيم بايد عيب آن را در خود ببينيم و استعفا دهيم.
جهاني شدن از نكاتي است كه در دوران رهبري شما بر سامسونگ بسيار به آن تاكيد كرده ايد. چرا؟
- در عصر حاضر هيچ كشور و يا شركتي بدون جهاني شدن قادر به ادامه حيات نيست. اگر در زمينه جهاني شدن از ديگران عقب بمانيم در واقع خود را نابود كرده ايم. در قرن بيست و يكم منزوي بودن در حكم كنارگذاشته شدن و يا حتي نابودي است. نمي توان پشت درهاي بسته پنهان شد. اصل اساسي جهاني شدن آمادگي براي كمك به ديگران و سودرساندن به آنهاست. اگر در مسابقه جهاني شدن عقب بيفتيم قطعاً نخواهيم توانست به شركتي درجه اول تبديل شويم، زيرا جهاني شدن در محيط تجاري امروز يك ضرورت اجتناب ناپذير است.
ديگر شاگرد اول بودن در سطح ملي معنا و مفهومي ندارد. بايد درها را بازكنيم. براي كسب قدرت رقابت در سطح جهان بسيار ضروري است كه ما قدرت آتش فناوري خود را تقويت كنيم.
در اين زمينه نقاط ضعف شركت شما نسبت به شركتهاي ديگر در چه مواردي است؟ - هنگامـي كه خود را از لحاظ چگونگـي بيــن المللي شدن با آمريكا مقايسه مي كنيم امتياز 30 ما در برابر امتياز 100 براي آمريكا خواهد بود.
«نستله» شركت غذايي چندمليتي سوئيسي ركورد 98 درصد فروش خارج از سوئيس را داراست و اكثر 22000 كارمند آن غيرسوئيسي هستند. «سوني» ركورد 70 درصد فروش در خـــارج از ژاپن را به خود اختصاص داده است. 60 درصــد كاركنان سوني و 92 درصد مديران عامل شركتهاي تابعه خارجي آن شركت غيرژاپني هستند. اين موارد مثالهاي خوبي هستند كه ميزان عقب ماندگي سامسونگ را در ميدان رقابت نشــان مي دهند.

سامسونگ اكنون در چه رده اي قرار دارد؟
- در حال حاضر ما شركتي درجه دوم هستيم. ممكن است ميان سامسونگ و يك شركت درجه يك جهاني تفاوت اندكي وجود داشته باشد اما بايد اين حقيقت را بدانيم كه عقب هستيم.

چه چيزي يك شركت درجه يك را از درجه دو متمايز مي كند؟
- يك شركت درجه يك روشن ترين فكرهايش را در هم مي آميزد تااز آن ايده هاي جديد و نوآوريهايي بسازد كه او را به بهــــــره گيري از فرصتهاي بازار به بهترين شكل قادر سازد. در مسابقات دو صدمتر المپيك تفاوت نفر اول و دوم يك هزارم ثانيه است در حالي كه يك دنيا تفاوت ميان برنده و نفر دوم وجود دارد.
نقش كاركنان در دستيابي شركت به اهداف مورد نظر خود چيست؟
- مراقبت از كاركنان براي شركتها بسيار مهم است. بيست تا سي سال طول مي كشد تا يك پرسنل ماهر تربيت شود. براي كاركنان باتجربه و ماهر نبايد هيچگونه صرفه جويي در تخصيص هزينه داشته باشيم و بايد از تلاشهاي آنان حمايت كنيم. موفقيتهاي آينده شركت به افرادي بستگي خواهد داشت كه بتوانند تغييرات را پيش بيني و براي آينده برنامه هاي مقتضي را تدوين كنند.

بااشتباهات كاركنان چگونه بايد برخورد كرد؟
- همه افراد اشتباه مي كنند حتي خود من. اما من سعي مي كنم آن اشتباه را براي بار دوم تكرار نكنم. تكرار اشتباه مجاز نخواهد بود. به محض آنكه اشتباهي رخ دهد يك پرونده كامل بايد از آن تشكيل و نگهداري شود. علل آن بايد تجزيه و تحليل گرديده و همه كاركنان از آن درس بگيرند. اشتباهات و شكستها نبايد مخفي نگه داشته شوند، بلكه بايد افشا، ثبت و نگهداري گرديده تا براي بار دوم تكرار نشوند. ثبت و نگهداري شكستهــا از ثبت موفقيتها مهم تر است. اين تنها راهي است كه مي توانيم به وسيله آن از تكرار اشتباهات جلوگيري كنيم. بااين كار به دارايي شركت اضافه مي شود.
ما بايد هر خسارتي را كه بابت اشتباه و شكست ايجاد مي گردد يك سرمايه گذاري براي موفقيتهاي آينده در نظر بگيريم. البته در گذشته ما بازرسيهايي انجام مي داديم تا بفهميم كه كاركنان در چه زماني اشتباه مي كنند اما امروزه ما از بازرسي براي شناسايي راههاي بهبود توسعه شركت استفاده مي كنيم و ياد مي گيريم چگونه اشتباهات را اصلاح كنيم. فلسفه من اين است كه سرپرستان در وهله اول بايد از پاداش براي تربيت كاركنان استفاده كنند. احتياجي به تنبيه وجود ندارد. بااين حال گاه ممكن است هم از هويج و هم از چماق استفاده كنيم. اما يك چماق به ازاي هر 9 هويج كافي است.

چه افرادي را بايد واقعاً تنبيه كرد؟
- افرادي كه باعث از بين رفتن روحيه ديگران مي شوند يا رفتار ناشايست داشتـــه و دروغ مي گويند. نيز كساني كه سرراه ما مي ايستند و نمي گذارند همه ما در يك جهت حركت كنيم.

آيا باب انتقاد در شركت شما باز است؟
- براي پيشرفت يك سازمان بايد انتقاد سازنده و كارساز وجود داشته باشد. پذيرش انتقادهاي سازنده براي پيشرفت سازمان اهميت دارد. پنهان كاري فقط مسائل را پيچيده تر مي كند. تنها زماني كه مشكلات به طرز صحيحي شناخته و تجزيه و تحليل شوند سازمان خواهد توانست در جهت صحيح تغيير كند. تنها در صورتي كه ما بتوانيم آزادانه انتقاد كرده و انتقاد بپذيريم خواهيم توانست موانع و ديوارهايي را كه بين افراد و بخشها وجود دارد از بين ببريم. در آن صورت، ما به كارايي و صرفه جويي بالايي دست يافته ايم. همه كاركنان بايد انتقادات سازنده را بپذيرند و از آن براي پيشرفت كارشان استفاده كنند.

ضرورت ارتباط و هماهنگي بخشهاي مختلف سازمان و تحقق هم افزايي سازماني تا چه حد است؟
- ضروري است همه قسمتها شامل تحقيق و توسعه، طراحي، توليد و ساخت، بازاريابي، خريد و حتي تامين كنندگان قطعات در طراحي محصول مشاركت داشته باشند. قدرت رقابتي ما بستگي به اين خواهد داشت كه تا چه اندازه كاركنان ما مي توانند به سرعت با هم يكي شوند و تصميم گيري كنند. موفقيت يك شركت نمي تواند تنها به موفقيت يك بخش بستگي داشته باشد. موفقيت سامسونگ بستگي به موفقيت و موثربودن تك تك بخشها و واحدهاي آن دارد. 5 بخش كه به طور مجزا كار مي كنند فقط قدرت 5 بخش را دارند اما اگر با هم كار كنند و تلاششان در يك جهت متمركز باشد قدرت 50 بخش را خواهند داشت.

آيا سامسونگ با مشكلات داخلي نيز روبروست؟
- سامسونگ از نظر داخلي داراي تشتت و اشتقاق است. من دريافته ام كه نــــــــوعي بي اعتمادي متقابل، خودخواهي فردي و جمعي، اقتدارطلبي و خودمحوري سراسر شركت را دربر گرفته است. اين مشكلات ناشي از فقدان روح انسان گرايي و اعتقاد به اخلاقيات است.

انسانيت و انسان گرايي از نظر شما چه مفهومي دارد؟
- انسانيت و انسان گرايي شامل حساس بودن، همكاري كردن و تفكر است.
كاركردن با انساني كه داراي صفات برجسته انساني است بسيار ساده تراست تا همكاري با آنهايي كه فاقد اين صفات هستند، زيرا آنها تنها به نيازهاي شخصي خود مي انديشند. من هيچكس را به خاطر بي تجربگـــي و يا اشتباهاتي كه در اثر بي تجربه گي مرتكب مـــي شوند سرزنش نمي كنم اما فقدان روح انسان گرايي را تحمل نمي كنم. من فقط به سود نمي انديشم.

مايلم سامسونگ واقعاً به نوعي انسانيت واقعي دست يابد. همه سودها و منافع جهان به اندازه دستيابي به اين مهم براي من ارزشمند نخواهد بود. براي اينكه خلاقيتها بدون وقفه ادامه داشته باشد بايد محيطي را به وجود آورد كه در آن حس اعتماد و دوستي، احترام متقابل و انسانيت بتواند شكوفا گردد. انسان گرايي، اخلاقيات، عادات پسنديده و آداب معاشرت و تجارت، اصول راهنماي سامسونگ هستند. ما بايد عزم خود را براي تبعيت از اين اصول جزم كنيم. ما بايد به گفته هايمان عمل كنيم. تنها سازمانهايي كه به انسان و انسانيت كمك مي كنند باقي مي مانند. سازمانهايي كه با فقدان انسان گرايي و اخلاقيات روبرو هستند هرگز نمي توانند شركتي درجه اول باشند و دوام بياورند.

جايگاه اخلاق و رفتارهاي اخلاقي در تحقق اهداف بلند شركتي نظير سامسونگ كجاست؟
- براي رسيدن به هدف بايد خود را از شر رفتارهاي منفي رايج در سازمان مانند نامهرباني و خودخواهي خلاص كنيم. در يك مسابقه دو، از اخلاق ورزشـــي به دور خواهدبود كه دونده اي كه عقب مانده است براي دستيابي به مقام، به رقيب خود پشت پا بزند. پايين آوردن ديگران و جلوگيري از موفقيت آنان اشتباه است. تا زماني كه خودخواهي در ما ريشه كن نشود و افراد فقط به فكر منافع شخصي باشند نخواهيم توانست به ديگران كمك كنيم. اگر سامسونگ مي خواهد كه يك شركت درجه اول باشد كاركنان بايد فضايل اخلاقي و انساني خود را باز شناسد.

چالشهاي پيش رو سامسونگ چيست؟
- ما ساختاردهي مجدد شركت را با فروش دارائيهاي غيرسودده شامل شركتهاي ضررده انجام داده ايم. نيز وضعيت مالي شركت را بهبود بخشيده ايم. با حذف كسب و كارهاي غيرسودده ساختار هزينه - منفعت را اصلاح كرده ايم.

دارائيهاي سامسونگ تنها يك پنجم، پنج شركت بزرگ كره است اما سهم بازار ما 47 درصد است. نارضايتي ما عدم سرمايه گذاري كافي براي آينده بخصوص در زمينه توسعه منابع انساني و تحقيق و توسعه است، نيز ما مجبوريم فعاليت بيشتري در مورد ساختاردهي مجدد كسب و كارمان توسط تمركز بر مزيتهاي رقابتي جهاني كسب و كار قرار دهيم.

آيا از برنامه هاي ساختاردهي مجدد سامسونگ راضي هستيد؟
- ما ساختاردهي را پيش از ساير گروههاي كسب و كار كره اي آغاز كرديم.
براي من اين حد از كوچك سازي و ساماندهي كه صورت گرفته قابل قبول است. مديران ارشد سامسونگ رضايت مندانه وظيفه مشكل كوچك سازي ساختار را با كاهش تعداد كاركنان انجام دادند. اما كوچك سازي في نفسه كافي نيست.

نقش كاركنان در غلبه بر اين مشكلات چيست؟
- 70تا 80 درصد كاركنان سامسونگ بسيار توانمند هستند كه درصد كافي براي رهنمون شدن يك سازمان به سوي موفقيت است. آنها تا حدود زيادي پاي بند اصول اخلاقي بوده و داراي وفاداري، هوش و نيز كيفيتهايي هستند كه براي بهترين شدن لازم است. تمام كاركنان بايد احساس كنند كه شركت بخشي از خانواده آنهاست.

من هميشه در اين فكر بوده ام كه هر سازماني با 5 تا 10 درصد افراد واعضاي موثر مي تواند به سازماني درجه يك تبديل شود. در بيشتر سازمانها 5 تا 10 درصد از افراد مي توانند عامل تغيير باشند و كل سازمان را در معرض تغيير قرار دهند. بايد كمي تهاجمي تر عمل كنيم و هدف خود را بر مبناي10 تا 20 درصد از افراد عامل تغيير قرار دهيم كه 70 تا 80 درصد باقي مانده بايد از آنها تبعيت كنند.

قابليتهاي سامسونگ براي طي مسير جهاني شدن و درجه اول شدن چيست؟
- سامسونگ داراي قابليتهايي است كه اگر درست از آنها استفاده شود آن را تبديل به يك شركت درجه يك مي كند. عوامل منفي هم فرصتهايي را براي دگرگوني به وجود مي آورند كه اگر ما با يكديگر كار كنيم مي توانيم بر آنها غلبه كنيم و از آنها حتي در جهت منافع خود نيز بهره برداري كنيم.
بقا سامسونگ بسته به تمايل آن براي تبديل شدن به يك شركت درجه يك است. من اعتقاد راسخ دارم كه سامسونگ شركت اول جهان خواهد شد. توجه به مديريت كيفيت و جهاني شدن سامسونگ را قــــادر مي سازد تا به موقعيتي درجه اول دست يابد. من كار را براي تقويت كيفيت سيستم مديريتي سامسونگ آغاز كرده ام. سامسونگ يك شركت جهاني است و ما به مديريت كلاس جهاني نياز داريم تا بتوانيم بازيگري خوب در صحنه رقابت جهاني باشيم.

در استخدام نيروهاي جديد در شركت به چه شيوه عمل مي كنيد و چه عواملي را بيشتر موردنظر قرار مي دهيد؟
- من به دنبال افراد بااستعدادهاي غيرمعمول هستم. سامسونگ مديران بسياري با مهارتهاي مختلف دارد. اما اكنون من بيشتر راغب هستم كه استعدادهاي غيرمعمول خاص را جذب كنم. تجربه من نشان مي دهد كه يك نفر از 1000 نفر ممكن است كسي باشد كه بسيار هوشمند است و استعداد ديگري دارد نظير توانايي خواندن يا عادت غيرمعمول يا توانايي خاص. من مي خواهم اين چندنفر خاص در استخدام سامسونگ باشند. براي اطمينان از جذب چنين افرادي من از دانش آموزان سال سوم شروع مي كنم. اگر يك دانش آموز تنها درس بخواند و شاگرد اول كلاس باشد اين مطلوب نيست. اما اگر همزمان، مثلاً يك خواننده خوب باشد او نامزد جذب ما مي شود.

چه كساني شايستگي تصدي پست مديريتي را دارند؟
- بايد علاقه مند و نگران بودن به خاطر شركت را آموخت. فقط آنهايي كه شجاعت كافي براي رويارويي با مشكلات را دارند مي توانند شغلهاي داراي مسئوليت را بپذيرند. اگر كسي نتواند تساوي حقوق انساني را بپذيرد هرگز نبايد مسئوليت مديريت بر عهده اش گذاشته شود.

مسئوليتهاي عمده يك مدير چيست؟
- مسئوليت آنان آموزش همه كساني است كه برايشان كار مي كنند. بايد استعدادهاي آنان را كشف كنند و به آنها فرصت دهند تا خود وظايفشان را به انجام برسانند. بايد به آنها ياد بدهند كه سخت كوش باشند.

همواره بين زندگي كاري و شخصي افراد تناقض وجود دارد. چگونه بايد بين آنها تعادل ايجاد كرد؟
- با متعادل كردن زندگي كاري و زندگي شخصي ما مي توانيم به عملكرد و بهره وري بالايي دست يابيم. كاركنان بايد در جستجوي داشتن يك زندگي شخصي سالم باشند. فقط در آن صورت است كه ما مي توانيم كالاهايي با كيفيت عالي كه رضايت مشتري را جلب كند توليد كنيم. بهبود زندگي شخصي، سازماني و اجتماعي همان چيزي است كه من آن را مديريت كيفيت مي نامم. افزايش سطح كيفيت زندگي شخصي افراد، نقطه آغاز مديريت و توليد كيفيت است. تنها كساني كه خوب بازي و ورزش مي كنند مي توانند خوب هم كار كنند. ما فقط در صورتي مــــي توانيم به مديريت كيفيت مناسب دست يابيم كه به كيفيت مناسب در زندگي شخصي مان دست يافته باشيم. به همين دليل بود كه من ساعات كاري را از 7 صبح تا 4 بعدازظهر اعلام كردم. قبلاً ما صبح زود به محل كار آمده و شب آخر وقـت بدون انجام دادن كار اساسي به منزل رفتـه ايم. بااين حال كارمان را سخت كوشي فرض كرده و پايه و اساس پيشرفت و ترقي ما بوده است. ما چگونه تحت اين شرايط مــــــي توانيم كار با كيفيت و زندگي با كيفيت داشته باشيم.

شما مفهومي را تحت عنوان «انسجام چند بعدي» بسيار به كار برده ايد. منظورتان چيست؟
- انسجام چندبعدي به معناي كنار هم قرار دادن افراد، سازمانها، سيستم هاي نرم افزاري و سخت افزاري، تاسيسات زيربنايي و امكانات با يك هدف واحد در يك جا است. ايجاد چنين تشكل و تجمعي همه را قادر مي سازد تا موثرتر عمل كننـد و از يكديگر قدرت بگيرند. پـس بـه طور خلاصه مفهوم آن، مفهوم تركيبي از ساختارهاي اساسي، امكانات، فناوريها و مديريت اطلاعاتي است. انسجام چندبعدي رقابت و كارايي را به علت سودهاي سينرژيك حاصل از تلفيـــق و تركيب اجزا به حداكثـر مي رساند.

مي توانيد مصاديقي از انسجام چندبعدي را بيان كنيد؟
- انسجام چندبعدي مفهومي است كه در هرزمينه از جمله زمينه هاي اداري، شهرسازي، صنعت، تجارت و خدمات اجتماعي مي توان آن را به كار گرفت. براي شناخت فلسفه مستتر در انسجام چندبعدي يك ساختمان 100 طبقه را كه بسياري از نيازهاي اجتماعي و تجاري ما را در خود دارد در نظر بگيريد كه همه امكانات و تاسيسات را دارد. به عبارتي ما يك شهر افقي را به يك شهر عمودي تبديل مي كنيم. در اين شهر عمودي آسانسورها نقش راههاي نقل و انتقال را ايفا مي كنند. ما مي توانيم در عرض 40 ثانيه به هركجاي شهرمان كه بخواهيم برسيم. صنايع اتـــــومبيل سازي و ماشين سازي، نيمه هادي و الكترونيك تا حد زيادي به هم مرتبط شده و رفته رفته خصوصياتي را كه آنها را از يكديگر جدا و متمايز مي سازد از دست مي دهند. براي مثال در صنايع اتومبيل سازي 30 درصد از قطعات اتومبيل را اجزاء الكترونيكي و الكتريكــي تشكيل مي دهند. پيش بيني مي شود كه ظرف 10 سال آينده اين ميزان تا 60 تا 70 درصد افزايـش داشته باشند. پس از آن مشخص كردن آنكه اين صنعت، صنعت اتومبيل سازي است يا الكتريكي يا الكترونيكي بسيار دشوار خواهد بود. تلفيق و تركيب تلويزيون، ويدئو، راديو و ضبط در يك مجموعه مثال ديگري است.

انسجام چندبعدي چه زماني مي تواند در يك سازمان محقق شود؟
- زماني كه اعضاي سازمان به يكديگر احترام بگذارند، با يكديگر تعاون داشته باشند و داراي روح گذشت و ابتكار باشند. احترام متقابل و تعاون ميان افراد، بخشها و شركتها نخستين گام به سوي انسجام چندبعدي است.

سهم و نقش خود را در پيشرفت شركت سامسونگ تا چه حد مي دانيد؟
- قبل از بحران مالي من يك گام عقب تر از خطوط مقدم بودم. من برخي تصميمات را از دست دادم اما نمي خواستم زياد عقب بمانم. اخيراً من يك گـام جلو آمده ام. من بسيار علاقـه مندم كه ما در قرن بيست و يكم به چه چيزهايي نيازمنديم تا آن را فراهم آوريم. اين موارد استراتژيك در ذهن من است. اينجاست كه من عمده وقتم را صرف مي كنم به جاي اينكه در مديريت روزمره شركت دخالت كنم. طرح من آن است كه توانايي مديران خارجي و بازرسان را افزايش دهم تا بتوانند بر تصميمات تاثيرگذار باشند. اولويت ما ايجاد يك سيستم مستحكم در شركت است براي به حداكثر رساندن بازدهي مديريت و تضمين بازگشت حداكثر براي سهامداران و همزمان هماهنگي شركت با حكومت، مشتريان و كاركنان.
سامسونگ مي خواهد به كجا برسد و تا چه حد رشد كند؟
- نمي توان حد ارتقايي را كه سامسونگ بايد به آن برسد حدس زد. همانگونه كه تغييراتي را كه در صدسال گذشته شاهد بوديم بيش از تغييرات در 5000 سال پيش تاكنون بوده است. تغييرات در 5 تا 10 سال آينده نيز بي ترديد بيش از تغييرات 100 سال گذشته خواهد بود. تغييراتي باورنكردني در دنيا در حال وقوع است و به عقيده من اين روند در اين قرن نيز ادامه خواهد داشت.

منابع
1 - لي كان هي، تغيير از من آغاز مي گردد، ترجمه دكتر كامبيز بديع، نشر هزاران، 1377.
2 - ASIAWEEK, VOL. 25,NO. 45, NOV. 1999.
3 - www. Samsung, com





مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:


منبع: ماهنامه تدبير


بنیاد آینده‌نگری ایران



شنبه ۲۸ مرداد ۱۳۹۶ - ۱۹ اوت ۲۰۱۷

مسعود بينش

+ جامعه‌اي كه فقط به رويدادها حساس است  مسعود بينش

+ رشد یا توسعه  مسعود بينش

+ تئوري 10000 ساعت  مسعود بينش

+ بالندگی فردی و سازمانی  مسعود بينش

+ شوک‏درمانی اجتماعی: آمدن از عمق به سطح   مسعود بينش

+ جامعه‏ با حافظه کوتاه مدت   مسعود بينش

+ بحران اقتصاد جهانی و مدیریت منابع انسانی   مسعود بينش

+ "دغدغه توسعه" در نگاه "بانوي اميد"   مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال  مسعود بينش

+ بیوگرافی چارلز هندي  مسعود بينش

+ اندیشه‌های مایکل دل   مسعود بينش

+ سازگاري با تغيير مديريت جهش کسب و کار  مسعود بينش

+ جايگاه داده‏كاوي در مديريت دانش  مسعود بينش

+ مديريت دانائي ضرورت نسل جديد تحقيق و توسعه جهاني  مسعود بينش

+ تاثير انتقال فناوري بر توسعه صنايع كوچك  مسعود بينش

+ نقد گلايه‏هاي کيت هاموندز در مورد مديريت منابع انساني توسط روبين برکلي  مسعود بينش

+ پاسخ به سوالات آینده نگر   مسعود بينش

+ گلايه هايي از متوليان منابع انساني  مسعود بينش

+ جريان ارزش افزايي در ساختار سازماني   مسعود بينش

+ با انديشمندان عرصه مديريت  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال  مسعود بينش

+ نگاهي به يك كتاب   مسعود بينش

+ انديشه های استيو جابز سازنده اپل   مسعود بينش

+ بنگاههاي برتر جهاني (3)  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال انديشه هاي استيو جابز  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال (1) انديشه هاي بيل گيتس   مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال -- انديشه هاي فيليپ كاتلر  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال(18)  مسعود بينش

+ دره سيليكون  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال انديشه هاي مايكل همر  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال (13) انديشه هاي چارلز هندي  مسعود بينش

+ انديشه هاي چارلز هندي  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال (12) انديشه هاي پيتر داركر   مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال (11)  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال(9)  مسعود بينش



info@ayandehnegar.org
©Ayandehnegar 1995