Iranian Futurist 
Iranian Futurist
Ayandeh-Negar
Welcome To Future

Tomorow is built today
در باره ما
تماس با ما
خبرهای علمی
احزاب مدرن
هنر و ادبیات
ستون آزاد
محیط زیست
حقوق بشر
اخبار روز
صفحه‌ی نخست
آرشیو
اندیشمندان آینده‌نگر
تاریخ از دیدگاه نو
انسان گلوبال
دموکراسی دیجیتال
دانش نو
اقتصاد فراصنعتی
آینده‌نگری و سیاست
تکنولوژی
از سایت‌های دیگر


گلايه هايي از متوليان منابع انساني

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
Facebook Twitter Google Yahoo Delicious بالاترین دنباله

[09 Jun 2008]   [ مسعود بينش]

كوتاه و خواندني



بخش اول



www.mgt.blogfa.com

کيت هاموندز(Keith Hammonds) از مديران شرکت Fast company) ) سخنراني گله آميزي باعنوان: «چرا ما از منابع انساني متنفريم؟» انجام داده است. او در اين سخنراني چهار علت انزجار خود از متوليان منابع انساني را برمي‏شمرد و به اين علت‌ها بدين‌گونه اشاره مي کند:
دور بودن از فضاي کسب و کار سازمان، توجه به کارايي، به جاي ارزش، عدم انعطاف‏پذيري در رويارويي با چالش‏هاي پيش‏رو و منفعلانه عمل کردن. گرچه لحن او در اين سخنراني و انتخاب عنوان آن، تيز و گزنده است ولي هشدارهاي او و استناد به سخنان بزرگاني نظير ديو اولريش در جهت توجه به تحول آفريني و ارزش افزايي در کارهاي متوليان منابع انساني حاکي از نيت اصلاح گرانه و جهت‏گيري مشفقانه سخنان اوست که توجه به آن براي متوليان منابع انساني شرکت‏ها ضروري است. در اين شماره بخش نخست را مي خوانيد و در شماره ارديبهشت ماه، بخش دوم آن، چاپ خواهدشد.


هاموندز مقاله خود را چنين شروع مي‏کند: «در عصر اقتصاد دانايي، شرکت‏ها تنها با داشتن برترين استعدادها بازي رقابت را خواهند برد. بنابراين يافتن، پرورش دادن و توسعه استعدادها بايد به عنوان يکي از الزامات شرکت‏ها تلقي شود. با اين حال چرا منابع انساني وظيفه خود را چنين بد انجام مي‏دهد؟ و چگونه مي‏توان آن را اصلاح کرد؟»

هاموندز در ادامه مي‏گويد: «20 سال پيش که موضوع شرکاي استراتژيک مطرح شد، هدف آن بود که منابع انساني در صحنه باشند و به حاشيه رانده نشوند. يعني در تصميم‏گيري‏هاي استراتژيک شرکت حضوري فعال داشته باشند. يک صندلي مطمئن در جلسات تصميم‏گيري براي خود پيدا کنند.در گذشته چنين بود که متوليان منابع انساني در بهترين حالت، خود را به صورت يک شر گريزناپذير به رخ مي‏کشيدند و در بدترين حالت، يک نيروي تاريک ديوانسالار بودند که نقشي غيرضروري ايفا مي‏کردند، مانع نوآوري بودند و نسبت به انجام تغيير حالت محافظه کارانه داشتند.

منابع انساني واحدي است در شرکت که بيشترين توانايي بالقوه را داراست. در تئوري، محرک اصلي عملکرد کسب و کار است. از سوي ديگر دستاوردهاي لمس شدني ندارد؛ هدف من اين است که علت را کشف کنم».
هاموندز به طرح چند پرسش مي‏پردازد: «چرا ارزيابي عملکرد سالانه به نوعي هدر دادن وقت تبديل شده است؟ چرا عموما فايده‏اي بر آن مترتب نيست؟ چرا متوليان منابع انساني غالبا پيرو و مطيع مديران مالي هستند؟ چرا ارتباطات آنها به نوعي ناديده گرفتن واقعيت‏هاست؟ چرا بيشتر کارکنان به هدردادن وقت مي‏پردازند و براي انجام يک کار کوچک يک جنگل کاغذ مصرف مي‏کنند؟ و چرا متوليان منابع انساني بر يکسان ديدن افراد، به عنوان نماد تساوي مي‏نگرند؟»

او پس از طرح اين پرسش‏ها مي‏گويد: «بنابراين تعجبي ندارد که چرا ما از منابع انساني بيزار هستيم. در پژوهشي که در سال 2005 صورت گرفته است مشخص شده که تنها 40 درصد کارکنان، شرکت‏هاي خود را به نگهداري کارکنان کيفي توصيه کرده‏اند، 41 درصد ارزيابي عملكرد را منصفانه دانسته‏اند، 58 درصد کارکنان آموزش‏هاي خود را مطلوب قلمداد کرده اند. اغلب آنها گفته‏اند که فرصتهاي کمي براي توسعه در اختيار داشته‏اند و اينکه نمي‏دانند براي ارتقا چه الزاماتي را بايد رعايت کنند. غالبا گفته‏اند که تنها نيمي از افراد بر اين باورند که شرکتها جدي به مسائل رفاهي آنها مي‏پردازند».

هاموندز در ادامه مي‏گويد: «منابع انساني بايد بر بال استراتژي کسب و کار شرکت سوار شود، در حالي که اغلب متوليان گوشه عزلت گزيده‏اند و کنار كشيده‌اند. آنها فقط به پرداخت حقوق و به بحث دربارة بازنشستگي مشغول هستند، در حالي که شرکتها بسرعت به برون‌سپاري چنين فعاليت‏هاي اداري، با کمترين هزينه مي‏انديشند. بنابراين نتيجه اين خواهد شد که نقش‏هاي استراتژيک بر دوش سرمايه فکري شرکت خواهد بود اما در برابر، متوليان منابع انساني متناسب با آن نيستند».

هاموندز در بررسي علل اين چگونگي، مواردي را اين‌گونه بر مي‏شمارد:
1. متوليان منابع انساني ميخ تيز در جعبه سازمان نيستند. آنها کند هستند. جوانان تازه دانش آموخته جوياي نام در پيوستن به سازمان‏ها، منابع انساني را بر نمي‏گزينند. مطابق آمار، تنها 2/1 درصد در سال 2004 چنين بوده‏اند. بنابراين گاه افراد هوشمند اين کار را انجام مي‏دهند ولي افرادي که شم کسب و کار دارند نه. آنها کمتر خطرپذير هستند. برخي از آنها نيز که به اين عرصه وارد مي‏شوند، اشتباه كرده‌اند. آنها دوست دارند با افراد کار کنند. بايد به آنها گفت: برويد و در اجتماع کار کنيد، نه در سازمان. مديريت منابع انساني به خوب بودن و خوب کارکردن بر نمي‏گردد، به اين بر مي‏گردد که چگونه مستعدترين و بهترين افراد را جذب کنيم و بر مجموعه ارزش سازمان بيفزاييم.

شکاف بين توانمندي‏ها و الزامات شغل نيز روز به روز بيشتر مي‏شود. امروزه متوليان منابع انساني که مدرک مرتبط بالاتر از ليسانس داشته باشند، کم هستند. 83 درصد افرادي که از آنها در مورد عامل اصلي موفقيت متولي منابع انساني پرسش شده است، بيشترين ارزش را براي مهارت‏هاي ارتباطي بين افراد قائل شده‏اند. قوانين استخدامي و اخلاق کسب و کار به ترتيب 71 درصد و 66 درصد بوده است. مديريت تغيير 35 درصد، مديريت استراتژيک 32 درصد و مالي نيز 2 درصد بوده است.

حقيقت آن است که متوليان منابع انساني به طور عملي علاقه‌مند نيستند، يا مهيا نشده‏اند که کسب و کاري انجام دهند. در انجام کسب و کار، دهها مسئله وجود دارد. متوليان منابع انساني به عنوان نگهبان استعدادهاي سازمان بايد بدانند که افراد چگونه در خدمت افراد سازمان خواهند بود. برخي معتقدند که: هوش کسب و کار بزرگترين عاملي است که نبود آن نزد متوليان منابع انساني، داراي اهميت است.
2. متوليان منابع انساني به جاي ارزش، به دنبال کارايي هستند، چرا؟ زيرا آسانتر است و سنجش آن نيز آسان‏تر خواهدبود. تجربه 20 ساله ديو اولريش نشان مي‏دهد که متوليان منابع انساني به طور عمده به فعاليت‏ها و کارها اهميت مي‏دهند نه به دستاوردها و خروجي‏ها. در حالي که او مي‏گويد: شما وقتي کارا هستيد که ارزشي بيفزاييد. اين بدان معناست که شما بوسيله آنچه انجام مي‏دهيد مورد سنجش قرار نمي‏گيريد، بلکه توسط آنچه ارائه مي‏دهيد محک مي‏خوريد. بنابراين همان‌گونه که در هر سرمايه‏گذاري مي‏خواهيم بازگشتي وجود داشته باشد، متوليان منابع انساني بايد چنين مزيت مالي قابل فهم و قابل ارائه‏اي را در فعاليت‏هاي خويش داشته باشند تا تاثير آن را بر موفقيت سازمان نشان دهد.

?. متوليان منابع انساني براي شما کار نمي‏کنند. اين واقعيت در ارزيابي سالانه خود را نمايان مي‏ســازد. قوانين و قواعد متعدد مربوط به حفظ حقوق کار و کــارکنان، فرصت‏هاي برابر شغلي، استانداردهاي منصفانه کــار و اشتغال و ايمني و سلامتي و توجه به مسائل پزشکي و خــانوادگي، دقت ويــژه در اين زمينه‏ها را براي متوليان منابع انساني ضــروري ساخته است. اما آنان نبايد فقط به ظاهر خشــک قانون بسنده کنند و حکم کلي بر کــارکنان برانند. آنــان بايد پيچيدگيها و ناهماهنگيهاي محيط و نـيروي کار را دريابند. پيراهن يکسان بر تن کارکنـــان کردن (ONE SIZE FITS ALL)، ساده‏ترين کاري است که مي‏توان انجام داد و دليل گرايش متوليان منابع انساني به اين کار، همين ساده‏بودن است. استثنا قائل شدن درحقيقت کاري است که بايد آنها انجام دهند و اين يک پارادوکس پيچيده است. اين نه به خاطر خوشايند کارکنان، بلکه به خاطر پيشبرد کسب و کار صورت مي‏گيرد. پيام آنها بايد اين باشد که، ما کارکنان با عملکرد برتر را ارزش مي‏نهيم و به تشويق و آموزش آنها تاکيد داريم.

تاکيد هاموندز در اينجا بر آن است که متوليان منابع انساني با داشتن ديد محدود و متعصب، ارزش‏هاي بلند مدت را فداي بازده کوتاه مدت مي‏کنند. بدين جهت است که او مي‏گويد: نبايد متوليان منابع انساني از لحاظ ساختاري به مديران مالي گزارش دهند، زيرا آنها با هزينه‏ها سر و کار دارند و متولي منابع انساني بايد به سرمايه‏گذاري بينديشد.

4 . گوشه انزوا گزيدن در دفتر کار، مزيتي براي متوليان منابع انساني نيست. هاموندز معتقد است که زبان گفتمان سازمان‏هاي منابع انساني محور، زباني نرم است که در آن از آموزش و توسعه و تعهد سخن مي‏رود اما عملکرد در زمينه سود شرکت ناديده گرفته مي‏شود. حتي اگر زبان منابع انساني نرم باشد، واقعيت در غالب موارد سخت است. در پژوهشي که به عمل آمده است، معلوم شده که 70 درصد کارکنان در شش ماه اول کار در يک شرکت، آن را ترک مي‏کنند. دلايل اين کار متعدد و متفاوت است. آنها احترام و ارجي براي خود نمي‏بينند. مورد مشورت و ارتباط واقع نمي‏شوند. 10 دقيقه توجيه شده، سپس در سالن به حال خود رها مي‏شوند. بنابراين متوليان منابع انساني بايد به مسئوليت خود عمل کنند. نمي‏توانند گوشه‏اي بنشينند و منتظر باشند تا مديريت در اتاق آنها را براي انجام کاري بکوبد. مطابق پژوهش‌ها، تا سال 2008 بيشتر، فعاليت‏هاي اداري حوزه منابع انساني، نظير: آموزش و توسعه، پرداخت، جذب، بهداشت و رفاه برون‌سپاري خواهد شد. اين امر فرصتي براي متوليان منابع انساني فراهم مي‏کند که بر مسائل اساسي کسب و کار سازمان تمرکز كنند و شريک استراتژيک کسب و کار شوند. هاموندز اميدوار است در اين راه فرصت سوزي صورت نگيرد. تنها در اين صورت است که او از گله و شکايت و دلخوري خود از متوليان منابع انساني، دست بردارد.

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:


منبع:


بنیاد آینده‌نگری ایران



شنبه ۳ تير ۱۳۹۶ - ۲۴ ژوئن ۲۰۱۷

مسعود بينش

+ جامعه‌اي كه فقط به رويدادها حساس است  مسعود بينش

+ رشد یا توسعه  مسعود بينش

+ تئوري 10000 ساعت  مسعود بينش

+ بالندگی فردی و سازمانی  مسعود بينش

+ شوک‏درمانی اجتماعی: آمدن از عمق به سطح   مسعود بينش

+ جامعه‏ با حافظه کوتاه مدت   مسعود بينش

+ بحران اقتصاد جهانی و مدیریت منابع انسانی   مسعود بينش

+ "دغدغه توسعه" در نگاه "بانوي اميد"   مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال  مسعود بينش

+ بیوگرافی چارلز هندي  مسعود بينش

+ اندیشه‌های مایکل دل   مسعود بينش

+ سازگاري با تغيير مديريت جهش کسب و کار  مسعود بينش

+ جايگاه داده‏كاوي در مديريت دانش  مسعود بينش

+ مديريت دانائي ضرورت نسل جديد تحقيق و توسعه جهاني  مسعود بينش

+ تاثير انتقال فناوري بر توسعه صنايع كوچك  مسعود بينش

+ نقد گلايه‏هاي کيت هاموندز در مورد مديريت منابع انساني توسط روبين برکلي  مسعود بينش

+ پاسخ به سوالات آینده نگر   مسعود بينش

+ گلايه هايي از متوليان منابع انساني  مسعود بينش

+ جريان ارزش افزايي در ساختار سازماني   مسعود بينش

+ با انديشمندان عرصه مديريت  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال  مسعود بينش

+ نگاهي به يك كتاب   مسعود بينش

+ انديشه های استيو جابز سازنده اپل   مسعود بينش

+ بنگاههاي برتر جهاني (3)  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال انديشه هاي استيو جابز  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال (1) انديشه هاي بيل گيتس   مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال -- انديشه هاي فيليپ كاتلر  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال(18)  مسعود بينش

+ دره سيليكون  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال انديشه هاي مايكل همر  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال (13) انديشه هاي چارلز هندي  مسعود بينش

+ انديشه هاي چارلز هندي  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال (12) انديشه هاي پيتر داركر   مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال (11)  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال(9)  مسعود بينش



info@ayandehnegar.org
©Ayandehnegar 1995