Iranian Futurist 
Iranian Futurist
Ayandeh-Negar
Welcome To Future

Tomorow is built today
در باره ما
تماس با ما
خبرهای علمی
احزاب مدرن
هنر و ادبیات
ستون آزاد
محیط زیست
حقوق بشر
اخبار روز
صفحه‌ی نخست
آرشیو
اندیشمندان آینده‌نگر
تاریخ از دیدگاه نو
انسان گلوبال
دموکراسی دیجیتال
دانش نو
اقتصاد فراصنعتی
آینده‌نگری و سیاست
تکنولوژی
از سایت‌های دیگر


انديشه های استيو جابز سازنده اپل

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
Facebook Twitter Google Yahoo Delicious بالاترین دنباله

[09 Sep 2006]   [ مسعود بينش]

با معماران عصر ديجيتال

مقدمه
استيو جابز ( STEVE JOBS ) درسال 1955 در لس‌آنجلس متولد شد. پدرش مكانيك و مادرش حسابدار بود. به‌دليل نقل مكان خانواده و حضور در منطقه «دره سيليكون» به شركت هيولت - پكارد ( HP ) رفت و آمـــد می كرد و از حضور در سخنرانيهايی كه در آنجا انجام می‌شد، لذت می‌برد. هيولت و پكارد قهرمانان او محسوب می شدند. در آنجا با استيو وزناك آشنا شد و سپس به استخدام HP درآمد.
در سال 1972 به دانشگاه رفت اما به‌زودی آنجا را ترك گفت و برای پاكسازی روح به هند رفت. در سال 1974 با طراحی بازيهای رايانه‌ای برای شركت آتاری پول خوبی به‌دست آورد. در اين مدت چند پروژه رايانه‌ای با استيو وزناك انجام داد و سرانجام در سال 1976 با همكاری او رايانه شخصی به نام اپل توليد و شركت اپل را تاسيس كردند. مدتی بعد با عرضه اپل -2 سود بسياری نصيب شركت شد و همه نگاهها را به دره سيليكون و جابز و اپل متوجه كرد. اين در حقيقت اولين رايانه شخصی معروف بود كه در آن از موس و كارهای گرافيكی استفاده می شد. رايانه‌ای كه امروزه ميليونها نفر از آن استفاده می كنند يعنی اپل مكينتاش. او رايانه خود را دوچرخه هوشمند قرن 21 ناميد همانگونه كه اين دوچرخه توانايی انسان را چندبرابر كرده است. او رايانه خود را به فولكس واگن در مقابل قطار (منظور رايانه‌های شخصی در مقابل رايانه‌های بزرگ) تشبيه می كرد كه می تواند به هرجا برود و شخص روی ماشين خود كنترل دارد. اندازه و قيمت اين رايانه كوچكتر و ارزانتر بود. جابز در سال 1983 برای حرفه‌ای كردن تيم مديريت خود، جان اسكالی مدير فروش شركت پپسی را به‌عنوان مديرعامل به اپل آورد و به او گفت می‌خواهی تا آخر عمر آب شيرين! بفروشی يا شانس تغيير جهان را داشته باشی. اما به‌زودی اختلاف روی داد و جنگ قدرت درگرفت و جابز با فروش سهام خود شركت را ترك كرد. جابز بلافاصله يك شركت رايانه‌ای ديگر به نام نكست( NEXT ) با هدف توليد رايانه‌های نسل جديد و عرضه ويرايشهای جديد مكينتاش تاسيس كرد كه رقيب اپل محسوب می شد اما موفق نبود و بعدها اپل آن را خريد. جابز به عرصه ديگری از صنعت رايانه وارد شد و با تاسيس شركت پيكسار ( PIXAR ) به خلق تصاوير متحرك با رايانه روی آورد و در ساخت اولين فيلم سينمايی پويانمائی با همكاری شركت والت ديسنی به نام «داستان اسباب‌بازی» شركت جست. در سال 1995 جابز مجدداً به اپل برگشت و در سال 1999 مديريت اپل را پذيرفت در حالی كه مديريت شركت پيكسار را نيز برعهده داشت. او اخيراً پس از دو سال كار پياپی مدل رايانه شخصی به نام آی‌مك ( IMAC ) را به دنيای صنعت رايانه معرفی و عرضه كرده است: رايانه‌ای با طراحی بديع متشكل از يك صفحه نمايشگر تخت و دستگـــــاه مركزی گنبدی شكل با قابليت چند رسانه‌ای عالی. آيا اين مدل نيز مانند اپل به تعبير خود جابز «شانس تغيير دنيا» را خواهد داشت. اين سوالی است كه آينده نزديك به آن پاسخ خواهد داد.
در اين مقاله، بخشی از افكار و انديشه‌های جابز در قالب مصاحبه تنظيم وتدوين شده است. انديشه‌های شخصيتی كه در جوانی، رميده از دانشگاه به قصد صفای باطن به هند می رود و پس از بازگشت با تاسيس شركت اپل تيم ماهر و مستعدی را فراهم می‌آورد و با عرضه رايانه شخصی منحصر به فرد مكينتاش به تعبير خود «رايانه را دوست داشتنی» می كند و جهان را تغيير می‌دهد.
نام شما با نام اپل گره خورده است. اپل همه چيز شماست. چطور شد به فكر ساخت و عرضه رايانه اپل افتاديد؟
- استيو جابز: من در سال 1955 در آمريكا متولد شدم. 5 ساله بودم كه از سانفرانسيسكو به MOUNTAIN VIEW نقل مكان كرديم و به مهد دره سيليكون آمديم. اطرافمان همه مهندس بودند. اينجا واقعاً جذاب‌ترين نقطه در جهان برای رشد بود. مهندسی از شركت هيولت - پكارد همسايه ما بود و روی راديويی كار می‌كرد كه می‌توانست با ميكروفون صحبت كند و صدا پخش شود. او به من الكترونيك ياد می‌داد. ارائه اپل مكينتاش حاصل تشكيل يك هسته بود با كمتر از 100 نفر. هنوز هم شركت اپل ميليونها دستگاه از آن را می‌فروشند و با كپی‌برداريهايی كه از آن شده اين عدد به صدها ميليون می رسد.




اما چرا اپل شكست خورد و شما از آن جدا شديد؟
- دليل شكست اپل تغيير ارزشها بود. اين بود كه به‌جای ديدگاه ساخت بهترين رايانه‌ها در دنيا به ديدگاه كسب درآمد صرف روی آورد و بنابراين، افراد خوب شركت را ترك كردند. به نظر من بزرگترين اشتباه اپل اين نبود كه امتياز فناوری خود را در انتهای دهه 80 فروخت يا نفروخت، بلكه طمع‌ورزی بود. يعنی از زمانی كه ارزش اين شد كه «دليل اينكه ما رايانه می‌سازيم به دست آوردن پول سرشار است» همه چيز شروع به تغيير كرد. باتغيير ارزش، افرادی كه پايبند ارزش پيشين بودند شركت را ترك كردند و آنها افراد متوسط را يكی پس از ديگری جايگزين كردند. اين چيزی بود كه در اپل اتفاق افتاد و مقصر آن جان اسكالی بود.
شما در جايی اشاره داشته‌ايد كه سيستم توزيع مستقيم برای فروش رايانه را اول بار شما به‌كار گرفته‌ايد. چگونه؟
- اولين بار سيستم «كانال فروشندگان» ( DEALER CHANNEL ) را ما در سراسر كشور ايجاد كرديم. هدف ما آن بود كه فروشندگان اپل انبار نداشته باشند و با قراردادی با شركت پس ت فدرال، 48 ساعته رايانــــــه را تحويل می داديم. اين اساس كاری شد كه بعدها با پست الكترونيكی از سوی شركت DELL دنبال شد.
آينده صنعت رايانه و اينترنت را چگونه می‌بينيد؟
- صادقانه بگويم نمی دانم، اما روند آن است كه رايانه از حالت وسيله محاسباتی به وسيله ارتباطی تغيير كرده و بيشتر نيز تغيير خواهد كرد. اينترنت بيش از آنكه افراد تصور می كنند كار انجام خواهد داد. آينده شبكه جهانی در اختيار شركتهای بزرگ است. قلب اينترنت تجارت است و قلب تجارت شركتهايی كه به مشتريان خدمات ارائه می دهند. به نظر من سوخت انفجار بعدی شبكه جهانی عبارتست از رشدنمايی( EXPONENTIAL ) حضور آن در كالاهای خانگی. البته جای كار بسياری وجود دارد وتغييرات بسيار سريع خواهد بود. اما مشكل است بتوانيم بگوييم چگونه خواهد شد.
شما در شركت چه كاری انجام داده‌ايد؟
- انسانهای برتر را گرد آورده‌ام و به كار تيمی پرداختيم. اين كاری است كه من انجام داده‌ام.
انسان برتر يعنی چه
- در تجهيزات و دستگاهها فاصله بين بهترين و متوسط 20 و مثلاً 30 درصد است، يعنی مثلاً سرعت بهترين تاكسی 20 درصد از تاكسی متوسط بيشتر است و يا رايانه 30 درصد. به‌ندرت اختلاف و نسبت دو به يك را می‌توانيد پيدا كنيد. اما در مورد انسانها چنين نيست. اختلاف بين يك انسان برتر و يك انسان متوسط 50 يا 100 به يك است.
بنابراين فكر می كنيد استعداد شما در استخدام افراد برتر نهفته است؟
- نه فقط استخدام، بعد از استخدام نيز پديدآوردن محيطی لازم است كه افراد احساس كنند توسط افراد مستعد ديگر احاطه شده‌اند و كار آنها بزرگتر از خود آنهاست. بايد احساس كنند كار تاثير زيادی بر آنها دارد و بخشی از ديدگاه روشن و قوی آنهاست. اما اين كار خيلی وقت‌گير است و گاه مدير - بويژه در تاسيس شركتهای جديد - وقت چنين كاری را ندارد؟ - موافق نيستم. من معتقدم اين مهمترين وظيفه مدير است. شما اگر بخواهيد شركتی تاسيس كنيد آيا دقت لازم و كافی را برای يافتن شريك به خرج نمی دهيد؟ چرا. پس چگونه اين وقت را برای سومين و چهارمين و... شريك شركت يعنی كاركنان انجام نمی دهيد. وقتی شركتی تاسيس می شود ده نفر اول هستند كه موفقيت يا عدم موفقيت شركت را رقم می زنند. زيرا هركدام 10 درصد شركت هستند. پس چرا وقت صرف نمی كنيد كه همه افراد برتر را جذب كنيد. اين مسئله برای شركتهای كوچكتر حياتی‌تر است.
به هرحال عرضه محصول جديد به بازار نياز به سرعت دارد و اين امر وقت گير است.
- كيفيت را افراد می سازند. كيفيت از افراد شروع می شود. ممكن است راه ميانبری هم باشد اما من نيافته‌ام، لذا به افراد تكيه می كنم. من هنوز 20 درصد وقتم به اين امر اختصاص دارد. يك روز در هفته را برای اين مسئله گذاشته‌ام. اين يكی از مهمترين كارهايی است كه می توان انجام داد.




چگونــه افراد برتر را برای استخدام انتخاب می كنيد؟
- سوال بسيار مشكلی است. دو راه وجود دارد. اگر افراد سابقه داشته باشند نتايج كار قبلی آنها مهم است. تاكيد می كنم نتايج نه فقط اينكه روی كاغذ خوب باشند يا خوب حرف بزنند اما هيچ خروجی نداشته باشند. پس نتايج كار آنها ما را به تصميم‌گيری راهنمايی می كند. اما در مورد جوانترها كه در معرض فرصتی برای ارايه نتايج نبوده‌اند، شما بايد استعداد و ظرفيت را ارزيابی كنيد. اين حقيقتاً بسيار دشوار است، اما نشانه‌های ابتدايی عبارتست از هوش و ذكاوت و توانايی يادگيری سريع. سرعت تطبيق افراد و توانايی برای رشد مهم است زيرا در هر شركت جوان، نگاهها همزمان با يادگيری موارد جديد تغيير می‌كند. بنابراين، افراد بايد قادر به تغيير و تطبيق باشند و بتوانند مسائل را از زاويه جديد ببينند. اگر آنها به عقايد و افكار قبلی خود بچسبند، كار بسيار مشكل خواهد شد.
! اصولاً شركت چه كارهايی بايد انجام دهد تا محيط و فرهنگ مناسب كار برای منابع انسانی پديد آيد؟
- سرمايه اوليه شركت، سرمايه انسانی است نه سرمايه مالی. افراد بايد به اطلاعات شركت دسترسی داشته باشند. بنابراين، اتخاذ يك سياست باز اطلاع‌رسانی و ارتباطی لازم است به گونه‌ای كه افراد راجع به همه چيز بدانند. در اين صورت تصميمهای مهم را براساس اطلاعات صحيح می گيرند. توجه به مديران ميانی نيز اهميت زيادی دارد زيرا بسياری كاركنان را آنان تربيت می كنند.
نقاط قوت شما به عنوان يك انسان چيست؟
- انسانها مجموعه‌ای از نقاط قوت و ضعف هستند. قوت و ضعف دو روی يك سكه است. شايد نقطه قوت من آن است كه هميشه به فناوری از دريچه و منظر فرهنگ انسانی نگريسته‌ام. عرضه مك ( MACINTOSH=MAC ) نمونه آن است. ديگر اينكه من راجع به افراد، خوب قضاوت می كنم و توانايی آن را دارم كه افراد را حول يك فكر مشترك گرد آورم.
نكته منفی چطور؟ نقطه ضعف شما كجاست؟
- در حالات خاص نقطه ضعف من اين است كه بسيار خيال پرداز و آرمانگرا هستم. برخی اوقات من به دنبال «بهترين» هستم در حالی كه بايد به دنبال «بهتر» باشم. تشخيص اينكه چه موقع بايد دنبال بهترين و كی دنبال بهتر باشيم مهم است. گاهی من نمی توانم بين اينكه «چه می‌توان بود» و «چه امكان دارد» تشخيص دهم. برقراری موازنه بين ايده‌ال و عمل نكته ای است كه من بيشتر بايد به آن توجه كنم.
برای افرادی كه می خواهند شركت جديدی تاسيس كنند و كسب و كار تازه‌ای راه بيندازند چه توصيه‌هايی داريد؟
- راه انداختن يك شركت سخت‌ترين كارهاست. بايد بدانيد چه می خواهيد و نسبت به ايده‌تان علاقه و اشتياق وافر داشته باشيد. برای هدفتان سخت كاركنيد و خطرپذير باشيد. اگرمی خواهيد فقط يك شركت داشته باشيد شروع نكنيد. بايد نسبت به آنچه می خواهيد انجام دهيد احساس كامل داشته باشيد. مهم نيست چه كاری باشد.
حتی اگر پخت نان باشد!
- بله، نانوايان موفق زيادی وجود دارند. شما - بخصوص در مراحل اوليه - بايد احساس كاملاً قوی نسبت به كار داشتـــــه باشيد و بدانيد می توانيد آن را بهتر از هركس ديگر انجام دهيد.
زندگی خانوادگی تاچه حد مهم است و نسبت آن با زندگی كاری چگونه بايد باشد؟
- سعی من آن است كه يك زندگی متوازن و متعادل داشته باشم. از آنجا كه سه فرزند دارم بيشتر كار می كنم و مسافرتهايم را كم كرده‌ام. اگر شما اين موازنه را برقرار نكنيد
خانواده را از دست می دهيد. برقراری موازنه بين امور همواره يك چالش است.

ترجمه و تدوين: مسعود بينش

برگرفته از سايت سازمان مديريت صنعتی


مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:


منبع:


بنیاد آینده‌نگری ایران



شنبه ۲۸ مرداد ۱۳۹۶ - ۱۹ اوت ۲۰۱۷

مسعود بينش

+ جامعه‌اي كه فقط به رويدادها حساس است  مسعود بينش

+ رشد یا توسعه  مسعود بينش

+ تئوري 10000 ساعت  مسعود بينش

+ بالندگی فردی و سازمانی  مسعود بينش

+ شوک‏درمانی اجتماعی: آمدن از عمق به سطح   مسعود بينش

+ جامعه‏ با حافظه کوتاه مدت   مسعود بينش

+ بحران اقتصاد جهانی و مدیریت منابع انسانی   مسعود بينش

+ "دغدغه توسعه" در نگاه "بانوي اميد"   مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال  مسعود بينش

+ بیوگرافی چارلز هندي  مسعود بينش

+ اندیشه‌های مایکل دل   مسعود بينش

+ سازگاري با تغيير مديريت جهش کسب و کار  مسعود بينش

+ جايگاه داده‏كاوي در مديريت دانش  مسعود بينش

+ مديريت دانائي ضرورت نسل جديد تحقيق و توسعه جهاني  مسعود بينش

+ تاثير انتقال فناوري بر توسعه صنايع كوچك  مسعود بينش

+ نقد گلايه‏هاي کيت هاموندز در مورد مديريت منابع انساني توسط روبين برکلي  مسعود بينش

+ پاسخ به سوالات آینده نگر   مسعود بينش

+ گلايه هايي از متوليان منابع انساني  مسعود بينش

+ جريان ارزش افزايي در ساختار سازماني   مسعود بينش

+ با انديشمندان عرصه مديريت  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال  مسعود بينش

+ نگاهي به يك كتاب   مسعود بينش

+ انديشه های استيو جابز سازنده اپل   مسعود بينش

+ بنگاههاي برتر جهاني (3)  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال انديشه هاي استيو جابز  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال (1) انديشه هاي بيل گيتس   مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال -- انديشه هاي فيليپ كاتلر  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال(18)  مسعود بينش

+ دره سيليكون  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال انديشه هاي مايكل همر  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال (13) انديشه هاي چارلز هندي  مسعود بينش

+ انديشه هاي چارلز هندي  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال (12) انديشه هاي پيتر داركر   مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال (11)  مسعود بينش

+ با معماران عصر ديجيتال(9)  مسعود بينش



info@ayandehnegar.org
©Ayandehnegar 1995