Iranian Futurist 
Iranian Futurist
Ayandeh-Negar
Welcome To Future

Tomorow is built today
در باره ما
تماس با ما
خبرهای علمی
احزاب مدرن
هنر و ادبیات
ستون آزاد
محیط زیست
حقوق بشر
اخبار روز
صفحه‌ی نخست
آرشیو
اندیشمندان آینده‌نگر
تاریخ از دیدگاه نو
انسان گلوبال
دموکراسی دیجیتال
دانش نو
اقتصاد فراصنعتی
آینده‌نگری و سیاست
تکنولوژی
از سایت‌های دیگر


ضرورت تغییر و تحول و موانع موجود در سازمان های دولتی و نیمه دولتی

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
Twitter Google Yahoo Delicious بالاترین دنباله

[16 Aug 2016]   [ ]

امروزه مسأله ي تغيير و تحول يكي از مسايل بسيار مهم و حياتي است كه سازمانهاي كنوني بخصوص سازمانهای دولتی و نیمه دولتی که تا حدود زیادی دارای سیستمهای سنتی و قدیمی هستند و هنوز هم در بسیاری موارد درگیر مدیریت سنتی و سلسله مراتبی هستند درگير آن بوده و بقا و دوام خود را وابسته به آن مي دانند، لذا راهكارهايي لازم است تا مديران و كاركنان هر سازمان نسبت به پذيرش تغيير و نوآوري مقاومت كمتري از خود نشان داده و تغييرات مفيد و اساسي را به راحتي بپذيرند.

بنابراین ضروری است ضمن بيان اهميت و ضرورت تغيير و نوآوري ، شرح مفاهيم آن ، نقش مديران در فرآيند تغيير و نوآوري با استفاده از ديدگاه علماي مديريت تشريح نموده و در اين راستا برقراري ارتباط ، رسيدگي به امر مقاومت در برابر تغيير ، درگير نمودن تيم كاري در ايجاد تغيير و رهبري الهام بخش بعنوان چهار شايستگي مورد نياز مديران در ايجاد تغيير موفقيت آميز نامبرده شده و پنج فعاليت ضروري براي مديريت تغيير اثر بخش بيان گرديده است :

1-) ايجاد انگيزه براي تغيير 2) ايجاد تصويري از آينده مطلوب مورد نظر 3) ايجاد نوعي حمايت اساسي از تغيير اثر بخش 4) تعيين مديريت گذار از وضع موجود به وضع مطلوب 5 ) حفظ ميزان شتاب تغيير

مقدمه

در عصري كه سازمان ها به صورت فرايند هاي محيطي پويا در حال تغييرند بايد بتوانند خود را با عوامل محيطي تاثيرگذار مطابقت دهند ، از دلايل وقوع تغيير در سازمان شك سازمان به خود و روش هاي اجرايي سازمان و يا شفاف شدن وشناختن مسايل و مشكلات سازماني است .

از آنجا كه پيوسته شوك ها يا ضربه هاي اقتصادي سازمان را تهديد مي كند و رقابت ها در حال تغيير شكل هستند ، در اين ميان سازماني موفق است كه به سرعت ، تغييرات برنامه ريزي شده اي را با واكنش مناسب در اين صحنه از خود نشان دهد و براي حفظ بقاء خود را با تغييرات آينده سازگار نمايد ، مسير تغيير با فرهنگ سازي آغاز و با تثبيت و تمركز بر پياده سازي فرايند كاري در سازمان پايان مي يابد .

در صورتي كه در هر نوع تغيير اصل بر خدمت رساني و حل مشكلات باشد بايد حاكميت تفكر كارآمدسازي را بر اقدام شتاب زده ارجح نمود ، اينگونه تغييرات موجب تحرك و پويايي جديدي شده و طيف وسيعي از خدمات تخصصي را در بخش هاي مختلف بوجود مي آورد و از ثمره آن مشتريان ( مردم ) بهره مي برند .

تغيير روندي است كه تمامي سازمان ها آن را تجربه مي كنند ، در برخي از سازمان ها تغيير بسيار آرام است و آنها در ظاهر با ثبات و از نظر ساختار ، دوران پر قدرتي را سپري مي كنند ، اما ممكن است چنين سازمان هايي يكباره دچار تحول شديد يا اصطلاحا ً دچار نوعي انقلاب درون سازماني شوند .

از عوامل عمده اي كه سازمان را وادار به تغيير مي كند ، يكي تغييرات در ساختار و حوزه كسب و كار است كه فروش اينترنتي به عنوان الگوي جديد كسب وكار در اين طبقه قرار دارد . دوم تغييرات فناوري است ، استفاده از يك فناوري جديد مي تواند باعث بهبود و ارتقاء كيفيت خدمات يا از دست دادن بازار يا يافتن روش پيشرفته تر و ارزان تر نسبت به فناوري گذشته شود ، تغييرات نوع دوم داراي سرعت بيشتري بوده و در كل باعث افزايش انتظارات مشتريان مي گردد .

تغيير در ساختار شامل طبقه بندي كار است كه با ايجاد تغيير در طرح سازمان و ادغام مسئوليت دواير سازماني يا حذف چند مديريت دامنه حوزه و قلمرو را كنترل و در سطح افقي گسترش مي دهد و از ديوانسالاري و بروكراسي مي كاهد .

تغيير در فناوري حول محور ارائه ابزار و ماشين آلات جديد ، خودكار نمودن دستگاه ها و بكارگيري رايانه و استفاده از سامانه اطلاعات مديريت مي چرخد .

تغيير در افراد منجر به اثربخش نمودن عملكرد كاركنان و تغييراتي در نگرش و رفتار آنان مي شود ، گاهي نيز تغييرات باعث تعارض و اختلاف نظر بين افراد با سازمان شده و مقاومت آشكار و آني و يا غير مستقيم و با تاخير آنان را بوجود مي آورد .

ضرورت تحول در سازمانهای دولتی و نیمه دولتی

تغییر وتحول، نوعي تغيير اصولی است كه در سازمان اتفاق می افتد . در سال1911 اصول مديريت علمي فردريك و مينسلوتيلور نهضت مديريت عملي را كه به زمان سنجي و حركت سنجي تقسيم كار به وظايف جزئي و تكراري جهت يافتن بهترين روش انجام كار براي انجام هر كار تاكيد مي ورزيدند ، به جهانيان شناساند.مهندسين خبره و سرپرستان هر كدام از وظايف شغلي را طراحي مي كردند و اطمينان حاصل مي نمودند كه آن وظايف به نحو صحيح انجام مي گيرد. به منظور افزايش انگيزه در كارگران و ممانعت از طفره رفتن يا فرار از كار، سيستم پرداخت براساس قطعه كاري طراحي گرديد.

وظايف تكراري و ساده مهارتهاي موردنياز براي انجام شغل را حداقل مي ساخت . روشهاي تيلور به عنوان راهي براي ساماندهي كار به سرعت در كشورش و جهان اشاعه پيدا كرد.

در سال1992 ماكس وبر جامعه شناس بزرگ آلماني مفهوم ديوان سالاري را به عنوان بهترين و كارآمدترين روش براي سازماندهي افراد در سازمان مطرح نمود.سلسله مراتب دقيق، اختيار ، تقسيم كار وسيع، قوانين غيرشخصي و ديوان سالاري به عنوان روش سازماندهي افراد حوزه هاي تفكر غالب ومتداول سازمانها بودند. اين دو رويكرد ضمن آنكه ويژگي هاي مثبت و مطلوبي داشتند اما يك سلسله نواقص در بر داشتند كه منجر به پيامدهاي مخربي مي گرديد يعني امور به شكل غيرقابل انعطاف و خشك طراحي و انجام مي شد كه جاي هيچ گونه نرمشي در آن باقي نمي ماند و يا اينكه يك نظم ديوان سالاري عريض و طويل در سازمان به وجود مي آورد كه منجر به بوروكراسي منفي در همه سطوح سازمان مي گرديد به طوري كه موجب كندي امور شده و تحقق اهداف را با مشكل مواجه مي نمود.تحول سازمان نوعي تغيير رويكرد به سوي تكامل مدلهاي توسعه و بهبود و بازسازي آن است. تحول، توسعه و تكامل را تسهيل مي نمايد و تفكر تغييرات سازماني همزاد با نظام ارزيابي درون سازماني مي باشد كه ماحصل آن فرايند توسعه سيستم ها مي باشد.اولين قدم براي تغييرات بايد درنظام فكري پديدار شود چرا كه اگر ضرورت تحول آشكار نگردد همه برنامه ها يقينا نتيجه اي در بر نخواهد داشت يعني ابتدا بايد مديران ومسئولان سازمانها به يقين برسند كه نياز به بهسازي وجود دارد تا نهايتا به تغييرات برنامه ريزي شده رضايت دهند. با توجه به اینکه ايجاد تغيير و نوآوري شناخته شده و هيچ مديري نمي تواند به مدت طولاني نسبت به نوآوري بي توجهي نشان دهد و واقعيت اين است كه وجود تغيير در محیط مشهود است و مديران بايد با شهامت، نوآوري ها را بپذيرند و بدانند كه هستي تمام سازمانها وابسته به تغيير و نوآوري است.

تغيير سريع جوامع به علت دانش و تكنولوژي، تغيير نگرش ها و نيازهاي مردم، تغيير در روابط انساني، و تغيير در تمام جنبه هاي زندگي و تمدن سبب پيدايش تغييرات زيادي در سازمان ها شده است. به علت همين تغييرات سريع، بنيس سازمان ها را سيستم هاي موقت مي نامد. آن ها امروز مانند آنچه ديروز بودند نيستند و فردا نيز مانند آنچه امروز هستند نخواهند بود. اين پيشرفت و تغيير نياز به دانش و آمادگي كافي از جانب مديران سازمان ها براي هماهنگي با سيستم هاي در حال تغيير دارد. آن ها بايد قادر باشند نگرش پرسنل، تكنولوژي، ساختار، توليد و به طور كلي، كل سازمان خود را در صورت لزوم براي هماهنگي با سيستم هاي مربوطه و بالاخص سيستم فراتر يعني جامعه تغيير دهند. مطالعة جريان تغيير، تغيير سازماني، تغيير اجتماعي، مقاومت در مقابل تغيير يا پذيرش آن و غيره براي مديران به عنوان عاملان تغيير مفيد خواهد بود.

( ميركمالي، 1379 )

امروزه ضرورت تغيير و نوآوري در سازمان ها شناخته شده، اما در بسياري از كشورهاي در حال توسعه هنوز نقش و اهميت اين موضوع روشن نشده است. تغيير و نوآوري جزء طبيعت زندگي اجتماعي انسان بوده و طي دورة اخير، اين پديده با سرعتي بسيار زياد و در تمام زمينه ها ايجاد شده است، آنچه تازگي دارد شناخت و اهميت و به كارگيري آن به طور وسيع و به خصوص در سازمان هاي پويا در رابطه با محيط است.

( نجف بيگي، 1377)

هر سازمان همچون موجود زنده اي است كه تنها زماني مي تواند به حيات خويش ادامه دهد كه توانايي تغييرپذيري و سازگاري با محيط خود را داشته باشد و گرنه دچار زوال و فناپذيري خواهد شد و ريسمان حيات آن از هم خواهد گسست و اين امر نيز ميسر نخواهد بود جز با حضور مديراني توانا و مطلع به دانش و فن آوري روز كه هدايتگر كشتي سازمان در امواج خروشان تغيير و تحولات خواهند بود. بد نيست براي تأييد اين مطلب استناد بجوئيم به بيان زمرديان ( 1379 ) كه مي گويد : در زمان حاضر اساس كار مديران نه بر تأكيدهاي متداول مديريت ـ كه در سالهاي گذشته نزديك و دور برپايه يك سلسله وظيفه هاي كليشه اي استوار بود ـ كه بر محوري دگرگونه كه همانا “مديريت تحول” است، دور مي زند. اين، به كلام ساده بدين معني است كه مديريت هر سازمان چگونه مي تواند كشتي سازماني را در آبهاي متلاطم و موج هايي غير دوستانه به سمت هدفهايي پذيرا هدايت كند و به شكل مدوام در گسترش و تقويت ظرفيت هاي سازمان در رويارويي با جريان هاي پيش بيني نشده كارساز باشد. روشن است كه دست يابي به چنين آرماني جز با همياري و همدلي تمامي دست اندركاران سازمان و بهره گيري بهينه از تمامي امكانات و ظرفيت هاي موجود و قابل گسترش سازمان امكان پذير نخواهد بود. این لزوم تغییرات در سازمانها که همچنان در بسیاری از مناطق درگیر ساختارهای سنتی و سلسله مراتبی است و کارکنان که سالیان دراز با یک شیوه مدیریت یکسان در ارتباط بوده اند بیشتر نمود داشته و منطقا مقاومت در برابر تغییر در این سازمانها به کرات نسبت به سایر سازمانهای بیشتر خواهد بود.

تحول سازمانی نوعی تغییر برنامه ریزی شده است که در بافت سازمان صورت می گیرد. تکامل مدلهای تغییر برنامه ریزی شده ، توسعه و تکامل تحول سازمان را تسهیل کرد، در ذیل به یک نمونه از مدل تغییر اشاره می شود :

مدل سه مرحله ای کرت لوین

نقطه اصلي حرکت بسمت تغيير و تحول عدم رضايت از وضع موجود و در واقع اين قدم ريشه تر از عارضه يابي است اگر شما از وضع موجود راضي باشد دنبال عارضه يابي نمي رويد مثل انساني است که حس سالم بودن دارد دنبال دارو و درمان نمي رود. در مدل 3 مرحله ای کرت لوین نقطه شروع تغيير در يک سازمان از درک ناکارآمدي انجام امور و بعداز درک نوبت به اثبات اين ناکارآمدي ميرسد يعني شما بايد سايرين را با خودت همگام بسازي که اين اشکال وجود دارد و نياز به تغيير و ترک رفتار پیشین است و در واقع سختي کار همين مرحله است. در مرحله بعدی باید تلاش کرد که به سمت سطح جدیدی از رفتار حرکت کرد که این کار با استفاده از مدل سازی رفتاری یک الگو بوسیله گرد آوری اطلاعات مناسب از محیط صورت می گیرد و در مرحله آخرتثبیت مجدد رفتار در سطح جدید است. اين روند در مدل هاي تغيير ذوب ناميده مي شود يعني براي تغيير شکل دادن ابتدا بايد يخ فرد باز شود و بعد انتظار تغيير داشت. برخي مديران هوشمندانه تغيير را دنبال مي کنند و به استقبال آن مي روند از اعتراض و شکايت يک مشتري خوشحال مي شوند چراکه بهانه اي براي تغيير به آن ها داده مي شود . درواقع کانال بازخورد به سازمان را باز مي گذارند تا اين اتفاق بيافتد و کارکنان را مجاب مي کند که ما ناگزير از تغيير در سازمان هستيم.

دو دلیل عمده وجود دارد که ضرورت تغییر در سازمانها را ایجاب می‌نماید

1.نیاز به تغییرات درونی برای تطبیق با اتفاقات ایجاد شده در خارج از سازمان.
2.علاقه به پیش‌بینی توسعه در آینده و یافتن راه های تطبیق با آن.

به هنگام حادث شدن تغییر، عوامل انسانی در سازمان پاسخ‌های متفاوتی از خود نشان می‌دهند.
مقاومت افراد در مقابل تغییر یکی از مهمترین مسائل سازمان ها و بنگاه های اقتصادی است زیرا آنها تغییر را نوعی تهدید برای خود می‌دانند و به سادگی پذیرای تحولات و تغییرات نمی‌شوند و غلبه بر این مقاومت و هدایت آن، یکی از مشکل‌ترین وظایف مدیران است. به هر حال تغییر هرچه باشد و مقاومت در مقابل آن به هر شدتی که باشد نیاز به مدیریت و راهبری دارد و مدیر باید افراد را توجیه کرده و آگاهی‌های لازم را به آن ها بدهد.

مقاومت در مقابل تغییرات دو منشاء دارد

1.مقاومت‌هایی که منشاء فردی دارند و به ویژگی‌های شخصیتی افراد مربوط می‌شود که عبارتند از: عادت، امنیت، ترس از ناشناخته‌ها، عوامل اقتصادی و بی‌اعتمادی به خود.

2.مقاومت‌هایی که منشاء سازمانی دارند که عبارتند از: مکانیسم‌های ساختاری، احساس تهدید توسط متخصصان، هنجارهای گروه و سرمایه‌گذاری شغلی.

برای مدیریت تغییر و مقابله با مقاومت کارکنان در برابر تغییر، “رابینز” روش هایی را به شرح زیر پیشنهاد نموده است :

1.ارتباطات: مدیر باید با کارکنان ارتباطی موثر برقرار نموده و دلایل ایجاد تغییر را برای آنان بیان کند.
2.مشارکت: کارکنان را باید در جریان تغییرات شرکت قرار داد و بدین ترتیب از مقاومت آنان در مقابل تغییرات کاست.
3.اعطای تسهیلات: شامل آموزش مهارتهای جدید و دادن مزایا و …
4.استفاده از زور: آخرین روش است و مدیر باید گروه هایی را که هنوز مقاومت می‌نمایند به طور مستقیم مورد تهدید قرار داده و از روش های مختلف مجبورشان نماید که از مقاومت دست بردارند.

به هر حال باید تاکید نمود که در تحولات سازمانی دو هدف به شرح زیر وجود دارد:

همساز کردن سازمان با نیازهای محیطی تغییر رفتار کارکنان و همسو ساختن آن با نیازهای جدید
که هر دو این اهداف باید توسط مدیران و رهبران سازمان ها دنبال شود تا سازمان ها و بنگاه های اقتصادی قادر به ادامه حیات و ماندگاری در بازار رقابت باشند.در ارتباط با انجام تغییرات نکته حائز اهمیت مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات است. اما این مقاومت و عدم تمایل دلیل بر رد مسأله تغییر و تحول نیست و انتظار می‌رود مدیر با اداره صحیح امور و تدبیر و کاردانی خویش، کارکنان را به سمت و سوی ایجاد تغییر هدایت نماید و این جا است که مشاهده می‌شود مدیریت آمیزه‌ای زیبا و پیچیده از علم و هنر است و مدیر هنرمند کسی است که بدون وقفه در فعالیت‌های قبلی سازمان قادر به انتقال کارکنان خود به وضعیت جدید باشد.

عوامل تغيير در سازمانهای دولتی و نیمه دولتی

تغيير بدين معناست كه وضعيت جديد عوامل با وضعيت سابق آنها فرق مي كند.تغيير در هر جا متداول است . تغيير يكي از موضوعات ثابت اواخر دهه1990 و قرنهاي آتي مي باشد. معمولابيشتر عوامل تغيير در خارج از سازمان قرار دارند نظير موسسات دولتي، رقبا، تكنولوژي جديد، مشتريان ، ارباب رجوع، نيروهاي بازار و تغيير نظام هاي سياسي و ادامه روند دموكراتيزه شدن نظام هاي سياسي كشورهاي جهان سوم.گاهي اوقات عوامل تغيير از درون سازمان نشات مي گيرند. به عنوان مثال تغيير مديريت، منسوخ شدن كالاها يا خدمات، جهت گيري هاي استراتژيك جديد، افزايش نيروهاي كاري مختلف و نهايتا كاهش سودآوري و بهره وري كه مهمترين عوامل تاثيرگذار برعوامل تغيير هستند.يكي از مهمترين مباني تحولي سازمان به كارگيري مدل مشاركت – توانمندسازي است . مشاركت در برنامه هاي تحول سازمان ، مختص نخبگان يا افراد سطح بالاي سازمان نيست بلكه بايد به طور وسيعي در سراسر سازمان گسترش پيدا كند . افزايش مشاركت و توانمندسازي از عمده ترين اهداف اصلي و ارزشهاي والاي حوزه تحول سازمان بوده اند.همچنین خلاقیت و نوآوری عامل مهم دیگری در تحول سازمان است.همه سازمانها براي بقا نيازمند انديشه هاي نو و نظرات بديع و تازه هستند. افكار و نظرات جديد همچون روحي در كالبد سازمان دميده مي شود و آن را از نيستي و فنا نجات مي دهد. درعصر ما براي بقا و پيشرفت و حتي حفظ وضع موجود بايد جريان نوجويي و نوآوري رادرسازمان تداوم بخشيد تا از ركود و نابودي سازمان جلوگيري شود زيرا چنانچه وضعيت سازماني درهمه ابعاد ثابت بماند يقينا از انديشه هاي نو و فناوري جديد وتغييرات شگرفي كه امروزه در سطح جوامع به وجود مي آيد بي بهره خواهد ماند. براي آنكه بتوان در دنياي متلاطم و متغير امروز به حيات خود ادامه داد بايد به نوآوري و خلاقيت روي آورد و ضمن شناخت تغييرات و تحولات محيط براي رويارويي با آنها پاسخ هاي بديع و تازه تدارك ديده و همراه تاثيرپذيري از اين تحولات برآنها تاثير نهاد و بدانها شكل دلخواه داد . خلاقيت، پيدايي و توليد يك انديشه و فكر نو است در حالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است به عبارت ديگر خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه هاي نو دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن افكار نو و تازه است.

نشانه های نیاز به تغییر در سازمانهای دولتی و نیمه دولتی

1-محيطی که هشدار مي دهد (از طريق اسکان و پايش محيط)
2- تغيير شيوه رقبا باعث مي شود تا ما هم براي اينکه دوام بياوريم تغيير کنيم و توان رقابت پذيري را بالا ببريم
3- ذي نفعان از ما بخواهند ما تغيير ايجاد کنيم مثل صاحبان شرکت، سهام داران و…
4- کارکنان يک شرکت بدليل رشد فکري و عقلي ، بدليل خلاقيت و نوآوري به اين درجه رسيده اند که خواهان تغييرند
5- از طريق ارزيابي عملکرد سازمان و قابليت هاي سازمان پي به تغيير در رويه ها و روندها مي بريم ، بنابراين سازمان ها از مدل هاي ارزيابي عملکرد و سنجش تعالي سازماني که در کشور ما EFQM شناخته شده است متوجه عارضه هاي سازمان شده و به سمت تغيير حرکت مي کنند .

ارزیابی عملکرد کارکنان

در ارزيابي عملكرد كاركنان 2 مطلب بايد مشخص شود:

نتيجه كار كاركنان
نظر سازمان در مورد كاركنان
محاسن ارزيابي

جلوگيري از عملكرد منفي كاركنان و بهبود نحوه عملكرد آنان
مشخص شدن كاركنان نخبه و مفيد سازمان
مشخص شدن افراد ضعيف و نوع ضعف آنان
مشخص شدن نيازهاي آموزشي و غير آموزشي كاركنان
استاندارد كردن كارها وروشها
افزايش عملكرد مطلوب كاركنان
افزايش همكاري كاركنان با مديريت
كنترل دقيق كليه كارها در سازمان
کاهش هزينه هاي توليد
شناسايي كاركنان با انتظارات مديريت سازمان
بوجود آمدن اميد به آينده شغلي در كاركنان(امنيت، ارتقاء و …)
موانع تغییر و تحول در سازمان های دولتی و نیمه دولتی

يكي از مشكلات و موانع موجود در تحول در همه سازمانها و بخصوص سازمانهای دولتی و نیمه دولتی، تفكر قديمي و سنتي حاكم براين نوع سازمانها ست . مديران همواره از تغييرات و نوآوري می ترسند كه دلايل مختلفي نيز مي تواند داشته باشد از جمله عدم دانش و آگاهي در نزد اين مديران كه نگران هستند حداقل ها نيز ممكن است از دست برود . البته اين مشكلات تنها مختص سازمانهاي دولتی و نیمه دولتی جهان سومي نيست و ممكن است سازمانهاي فعال در كشورهاي ديگر نيز با اين مشكل مواجه باشند. سازمانهاي اين چنيني بازدهي بسيار كمي دارند و در مقام مقايسه با سازمانهاي پويا و فعال اثربخشي و كارايي بسيار نازلي دارند. شايد يكي از عمده ترين علت هاي اين مسئله همانا تقليدي بودن ساختارهاي اين نوع سازمانهاست. يكي ديگر از علل بازدهي كم ؛ نارسايي و ضعف تخصصي در اين سازمانهاست ، نيروي انساني متخصص بسيار كم بوده و از نيروي متخصص موجود نيز به درستي و درجاي خود استفاده نمي شود. بيكاري مزمن و كم كاري در ادارات دولتی و نیمه دولتی جهان سومي بسيار ديده مي شود.تورم پرسنلي در رده هاي پايين سازمان و مشاغلي همچون خدمتگزار ،نامه رسان ، كارمند ساده و امثال آنها كاملامحسوس است . كمبود كادر متخصص در رده هاي بالاي سازمانهای دولتی ناشي از ضعف برنامه هاي آموزشي در دستگاههاي مذكور مي باشد كه قادر نيست نيازهاي سازمانهاي در حال رشد را تامين كند. فقدان انگيزش كافي براي كاركنان اين نوع سازمانها و يكنواختي وعدم جذابيت سازمانهاي اداري نيز از زمره عللي است كه بازدهي كم سازمانهای دولتی و نیمه دولتی را موجب مي گردد. در اين سازمانها كاركنان غالبا انگيزه و علاقه اي به كار نداشته و به علت نبودن سيستم هاي موثر ارزشيابي، حقوق و دستمزد ، تشويق و تنبيه و همچنين وجود اين تلقي كه سازمانهاي دولتي محلي براي امرار معاش و گذراندن زندگي است، كم كاري و بيكاري نيروها رايج بوده و نهايتا بازدهي را به شدت كاهش مي دهد.يكي ديگر ازمشكلات ، جايگزيني هدفهاي فردي به جاي اهداف عمومي مي باشد كه مديران به دنبال تحقق اهداف فردي خود بوده و از امكانات و منابع سازماني براي نيل به اهداف شخصي خود بهره مي گيرند و حفظ مقام وپست از عمده ترين مسائل هر مديري در این سازمانها مي باشد .

در این قسمت موانع توسعه و تحول سازمان ها را در دو حوزه خرد و کلان بررسی میکنیم:

1- موانع خرد

تهدید منافع شخصی کارمندان: این موضوع بیشتر در مورد کارمندان قدیمی که دانش به روزی در مورد مسایل و تکنولوژی های نوین ندارند صادق است.در رابطه با این گروه تغییر سازمانی قدرت و مزایای اقتصادی آنها را کاهش خواهد داد.قدرتی که بیشتر ناشی از سابقه آنهاست نه صلاحیتشان.طبیعی است که این گروه از کارمندان به صورت ضمنی و آشکار سعی در مقابله با روند تحول سازمان خواهند داشت.

عادت به انجام امور روزمره توسط کارکنان:کارکنانی که سابقه دو-سه دهه کار در سازمان های دولتی را دارند وبه صرف حضوردرسازمان (به جای کاروتلاش بیشتر)عادت کرده اند نمی توانند منشا تغییرسازمانی باشند، این کارمندان اینرسی بالایی دارند و به سختی تغییر می یابند

بي تفاوتي کارکنان نسبت به مسائل و مشكلات سازمان: آنها در سازمان خود مشكلي نمي بينند. بي تفاوتي نوعي انحراف از وضعيت متعادل در سازمان است. در مديريت بحران نيز، بحران را انحراف از وضعيت تعادل تعريف كرده اند. پس شايد بتوان بي تفاوتي را نيز نوعي بحران ناميد. اگر به بي تفاوتي مانند ديگر عوامل بحران زا از قبيل: كاهش نقدينگي، يا عدم فروش كالاي توليد شده و مواردي از اين دست، توجه شود، مي توان به آن بعنوان يك عامل تخريبي در سازمان نگاه كرد. بي تفاوتي را شايد بتوان يك بحران خاموش، سقوط آرام و تخريب مستمر و بدون صدا نام نهاد. نگرش اين چنيني به موضوع بي تفاوتي با توجه به اينكه تأثير زيادي بر سيستمهاي مختلف در سازمان، بخصوص بر توليد دارد، بسيار جاي تأمل است. بعضي از علل بروز بي تفاوتي در كاركنان عبارتند از : بي توجهي مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان، عدم شايسته سالاري، برخورد گزينشي با تخصص افراد، عدم وجود نظارت، عدم شناخت نيازهاي كاركنان، بي توجهي به مسائل رفاهي كاركنان، عدم اطلاع كاركنان از نتايج عملكرد خود و غیره

کنش معطوف به قدرت در مدیران : کنش معطوف به قدرت ،انگیزشی بیش از پیشرفت را تهییج
می کند.قدرتی که در سطح فردی سرکوب شده و در سطوح اجتماعی نیاز به بروز هر چه بیشتر می یابد و از هر فرصتی برای تجلی خود سود می جوید.کنش معطوف به قدرت با محور قرار دادن خود ،سایر انگیزش ها و به خصوص اهداف ،هر نوع ترقی و پیشرفتی را در اولویت های بعدی قرار می دهد تا خود که پیش از این مدام واپس زده شده اجازه ظهور یافته و ارضاء گردد.به‌ بیان‌ دیگر کنش‌ معطوف‌ به‌ پیشرفت که اصلی ترین عامل انسانی در توسعه به شمار می رود ،کنار گذاشته شده و کنش معطوف به قدرت جانشینش می شود.

حاشیه امن زیاد برای مدیر: ارزیابی های ضعیف از عملکرد مدیران سازمان های دولتی و نیمه دولتی و وابسته نبودن حقوق آنان به عملکرد سازمان تحت سرپرستیشان موجب می شود که آنها رغبتی به ایجاد تحول سازمانی نداشته باشند.مدیران موقعیت خود را در خطر نمی بینند زیرا ارگان خاصی نیست که به طور دقیق آنها را مورد بازخواست قرار دهد.در شرکت های خصوصی مدیر باید جوابگوی سهامداران و هیئت مدیره باشد. بنابراین پیوسته به دنبال ایجاد تحول و توسعه شرکت خواهد بود.

2- موانع کلان

طبیعت منزوی سازمان های دولتی و نیمه دولتی: سازمانها برحسب طبیعت محافظه کارند وبصورت فعال دربرابر پدیده “تغییر” مقاومت می کنند.سازمانها و نهادهای دولتی و نیمه دولتی همواره تمایل دارند تا کارها را بدان گونه که سالهاست انجام می دهند ،ادامه دهند و هیچ اهمیتی ندارد که آیا این نوع خدمات کماکان مورد نیاز هستند یا خیر(رابینز،1385).عدم رقابت سازمان های دولتی با سایر سازمان ها دلیلی بر کم توجهی آنها به مقوله تغییر سازمانی می باشد. در نقطه مقابل شرکت های خصوصی برای رشد و بقا در فضای رقابتی چاره ای جز تغییر و سازگاری با تحولات محیطی ندارند

عدم ثبات مدیریت: جابجایی ها و تعویض مدام مدیران جلوی تغییرات مستمر را در سازمان های دولتی و نیمه دولتی میگیرد.تغییرات موضعی می شوند و پس از جابجایی مدیر اوضاع به حال اولش باز میگردد.بدین ترتیب مدیرانی که فعال هستند هم فرصتی برای تحول سازمانشان پیدا نمی کنند.

توجه زیاد به برنامه ریزی و عدم توجه به اجرا و کنترل: هر تغییر سازمانی را اگر در قالب یک فرایند در نظر بگیریم سه مرحله برنامه ریزی، اجرا و کنترل را خوهیم داشت.سازمان های دولتی و نیمه دولتی بیشتر انرژی خود را صرف برنامه ریزی تغییر میکنند و به اجرای برنامه توجه کمتری دارند.کنترل برنامه ها هم به نوعی حلقه مفقوده فرایند تغییر سازمانی است.

موانع سیاسی: رفتارهای شعار گونه و سیاست زده بودن فضای سازمان های دولتی و نیمه دولتی مانع بزرگی در مقابل تحول سازمان هاست.در جوی اینچنین دنبال کردن برنامه های تحول سازمانی بعید به نظر می رسد.زیرا تلاش اصلی و اولویت برخی مدیران سازمان ها بیشتر برقراری ارتباط و تحکیم موقعیتشان می باشد تا پیشرفت و توسعه سازمان.

بررسی سازمان ها در کشور نشان می دهد که نوعی رخوت و ثبات در آنها ایجاد شده که این امر موجب پایین آمدن بهره وری آنها نیز گشته است. سازمان های دولتی و نیمه دولتی در مقابل حال و آینده جامعه پاسخگو هستند بنابراین نیاز به تغییر و تحول در آنها به شدت احساس می شود. در این راستا شناسایی موانع موجود بر سر راه تحول سازمان ها ضروری به نظر می رسد تا آنها با حذف این موانع شتاب بیشتری در برنامه های تغییر خود ایجاد نمایند.نظارت کارآمد بر فعالیت سازمان های و تعریف معیارهایی قانونی برای سنجش عملکرد آنها می تواند گامی موثر و نیرویی قوی در سوق دادن سازمان های دولتی و نیمه دولتی به سمت پیشرفت و توسعه باشد. در ادامه به راهکار مدیریت تحول مپردازیم.

نقش مديران در فرايند تغيير و نوآوري

براي مدير بسيار حائز اهميت است كه بداند چه اندازه تغيير رد يا مورد قبول واقع مي شود، چه اگر شخصي به آن اشتياق داشته باشد آگاهانه و مستقيماً به تداوم آن كمك خواهد كرد و اگر نسبت به آن آزرده شود، در برابر تغيير مقاومت خواهد نمود. به هر حال آگاهي باعث مي شود كه فرد در تصميم گيري براي مقاومت تجديدنظر كند و به تدريج تغيير را بپذيرد. اگر مدير ويژگي هاي فردي كه در تغيير مؤثر خواهد بود را بداند تحليلش نسبت به واكنش در برابر تغيير درست تر خواهد بود. ( كيرگ پاتريك 2001)

رهبران و مديران در برنامه هاي تغيير و تحول مسئوليت سنگيني بر عهده دارند زيرا يك رهبر يا مدير هنگامي كه دست به كار تحول مي زند اقدامات او ممكن است در زندگي و رفاه نسل هاي آينده نيز مؤثر واقع شود، چنانچه مهارتش ضعيف باشد، شبكه روابط انساني را نابود مي سازد و موجب نفرتي جانكاه مي گردد و اگر از مهارت و توانايي بالايي برخوردار باشد مي تواند با ايجاد همكاري و تعاون بين افراد راه زندگي نسلهاي آينده را بهبود بخشد. بايد توجه داشت كه تنها عنوان رهبر يا مدير، فرد را به عامل ايجاد تغيير مبدل نمي سازد بلكه بايد در ادارة امور يك سازمان اجتماعي، زمينة لازم را براي تجلي افكار خلاقة افراد سازمان و استفادة كامل از نيروي ابداع و ابتكار فراهم سازد. تنها به اين شكل مي توان راه را براي تطبيق سازمان با عوامل متغير هموار ساخت زيرا در غير اين صورت ممكن است، به علت عدم آگاهي آنها از حقيقت تغيير و يا عدم شركتشان در ايجاد تغيير و اينكه تغيير را صرفاً مولود فكر و انديشة ديگران بدانند دچار بدبيني و تعصب شده و در مقابل تغيير به مقاومت بپردازند.

( كاشانيان، 1379)

در زمان وقوع تغيير از هر مدير، سرپرست و يا رهبر تيم خواسته مي شود تا مسئوليت ايجاد تحول را در گروه خود به عهده گيرد، بنابراين نبايد از مديران عالي انتظار داشت تا چگونگي انتقال هر گروه را در زمان تغيير مديريت كنند. خيلي از مديران مياني هنگامي كه با شرايط تغيير رو به رو مي شوند به انتظار مي نشينند تا رئيسشان به آنها بگويد چه بكنند و اين در حالي است كه در خيلي از موارد شاهد ضعف ارتباطي بين مسئولين رده هاي بالا و مديران مياني هستيم و استراتژي مؤثري نيز براي معرفي و ايجاد تغيير وجود ندارد. در جستجوي يافتن راه حل مشخصي، وقتي مديران مياني به پاسخ آماده اي دست نمي يابند به سرزنش مديريت عالي به اين دليل كه آنها را در تاريكي رها كرده اند دست مي زنند، بهترين نصحيت به آنها اين است كه دست از انتظار بردارند و رهبري تيم خود را بر عهده گيرند. زيرا اگر منتظر بنشينند تا ببينند چه مي شود، موج تغيير آنها را با خود مي برد و در نهايت غرق مي شوند. پيامد تغيير براي مديران مي تواند هم ارائه دهندة شرايط بي ثبات نامشخص و سردرگم باشد، و هم موقعيت مناسبي را براي رشد فراهم كند. ليكن مديران بايد ياد بگيرند چگونه به تغيير به عنوان يك موقعيت بنگرند و فضاي آكنده از بهره وري، رشد و تكامل خلق كنند.

(جف و اسكات، 1377)

رهبران را به موجب قدرت نفوذ شان و همچنين آشنايي با روحيات و رفتارهاي منابع انساني مهمترين عامل هدفگذاري و به وجود آورنده انگيزه هاي مورد نياز براي تحول و بهبود دانسته و موفقيت يك مدير را در گرو اين مي داند كه طرف مقابل يعني منابع انساني رهبري او را بپذيرند و از او پيروي كنند. به بيان ديگر، لازمه ي رهبري، “پذيرش” و “پيروي” مخاطبان است و بدون اينها رهبري در عمل فاقد نتيجه و اثر خواهد بود. در صورتي كه رهبر بتواند اعتماد منابع را جلب كند، آنها او را از خود تلقي مي كنند و اين باور در آنان به وجود خواهد آمد كه به حمايتها و هدايت هاي همه جانبه او نيازمندند.تسليمي (1376)

بدين ترتيب روابط متقابلي بين رهبر و نيروهايش به وجود مي آيد كه بر اساس آن :

1.نيروها هر نوع هدفگذاري و آرمان خواهي از سوي رهبر را با تحليل اعتقادي پذيرا مي شوند.
2.هر نوع هدفگذاري در سطوح مختلف اجرايي سازمان را با موازين مورد نظر رهبري تطبيق مي دهند.

او از درايت و دورنگري رهبران سازمانها به عنوان عامل اساسي در تشخيص ضرورت هدفگذاريهاي جديد يا مرحله اي ياد كرده و تأكيد مي كند كه بدين منظور آنان بايد استفاده از عوامل خارجي مؤثر بر سازمان يا در صورت لزوم مقابله با آنها را مورد توجه قرار دهند و نكات زير را رعايت كنند :

به خلاقيت و نوآوري در سازمان اهميت فراوان داده، با يقين و اطمينان از كاربردشان آنها را براي حل مشكلات و مسايل مورد تأكيد قرار دهند.
به شناخت اجمالي اجزا و بخشهاي سازمان بسنده نكرده، با كسب اطلاعات و ارزيابي صحيح مسايل بخش هاي مختلف همسويي اهداف جزيي را با اهدف كلي كنترل كنند.
سعي كنند فنون و تكنولوژي، به عنوان واسطه ميان نيروي انساني و ابزار كار، متناسب با آرمانها و ارزشها ترويج يابد.
با انتصاب افراد خبره و متعهد استفاده از صحيح ترين منابع اطلاعاتي را ميسر سازند.
پيشرفت و خروج از ركود را تنها منوط به استفاده از ابزار كار جديد ندانسته، تمام عواملي را كه موجب رونق سازمان مي شود مورد نظر قرار دهند.
جف و اسكات ( 1377 ) چهار شايستگي مورد نياز مديران براي پيش بردن موفقيت آميز تيمشان در مراحل تغيير را به شرح زير بيان كرده اند :

برقراري ارتباط دربارة تغيير : در زمان تغيير برقراري ارتباط دو سويه بسيار مهم است زيرا همه ي مسايل بايد تحت پوشش قرار گيرد. در اين ميان استفاده از روشهاي مختلف ارتباطي تجويز مي گردد. مدير بايد از وسايل مخابراتي، جلسات عمومي، نشريات، ويدئو، گفتگوهاي دوستانه، گردهمايي غير رسمي و هر وسيله اي كه مي تواند به او كمك كند سود جويد. پيام را با استفاده از وسايل مختلف به طور مستمر منتشر كند.

2. رسيدگي به امر مقاومت در برابر تغيير : افراد با دلايل خوبي دست به مقاومت مي زنند حتي اگر ما خلاف آن فكر كنيم و اين دلايل عبارتند از :

الف : امنيت آنها در معرض خطر است
ب : بر اثر تغيير، احساس شايستگي آنها زير سئوال مي رود.
ج : از انجام كار جديد احساس ترس مي كنند
د : احساس راحتي از موفقيت قبلي دارند.

نشانه ها مقاومت فردي : گله و شكايت، اشتباه، عصبانيت، لجاجت، بي حوصلگي، غيبت بر اثر بيماري، كناره گيري از كار.

نشانه هاي مقاومت سازماني: تصادفات، افزايش غيبت، خرابكاري، افزايش فعاليتهاي جناحي، كاهش بهره وري.

در نظر مديران، مقاومت اغلب واكنشي ناخوشايند به حساب مي آيد زيرا سروكار داشتن با گله و شكايت كاركنان و تحمل سرزنش آنها همواره وظيفه اي دشوار براي مديران بوده است ولي بايد توجه داشت كه به هر حال مقاومت نشانة آن خواهد بود كه گروه از مرحلة انكار عبور كرده و آمادة حركت به جلو است. هر چند امكان دارد در ابتدا به دشواري جهت پذير باشند، آنهم به اين دليل كه نشانة مرحله مقاومت با آغاز فعال شدن سيستم دفاعي فرد همراه است، ولي مرحلة مقاومت موقعيت مهمي براي به خود آمدن و بهبود يافتن از تأثيرات تغيير به حساب مي آيد. خلاصه اينكه بايد به گونه اي با احساسات افراد در مورد آنچه از دست داده اند و پذيرفتن روش جديد كنار آمد، زيرا آنها براي اين تغيير پذيري نياز به زمان، پذيرفته شدن، و حمايت دارند.

3. درگير كردن بيشتر تيم كاري در ايجاد تغيير : بايد توجه داشت كه انگيزش، وادار كردن افراد براي انجام كارها نيست بلكه كشف اين مسأله است كه آنها چه مي خواهند انجام دهند. مردم زماني از تغيير استقبال مي كنند و از ورودش هيجان زده مي شوند كه در آن نقشي براي خود ببينند. آنها هنگامي كه احساس مي كنند نقشي در كمك براي تعريف و ايجاد روشهايي كه گروه مي تواند خود را درگير تغييركند، بر عهده دارند، آنگاه با شور و حرارت به كار مي پردازند. در اين راستا يك رهبر خوب نيز موفقيتي را براي اعضاي گروه فراهم مي كند تا در روند تغيير نقشي بر عهده داشته باشند. اين روش شامل درخواست ايده هاي افراد درباره اين كه چگونه مي توانند اهداف تغيير را تحقق بخشند مي شود.

4. رهبري الهام بخش : براي رهبري تيم كاري خود به سوي آينده بايد به نكات ذيل توجه نمود :

الف : خلق بينش يا ديدگاهي از آينده : زماني كه تغييري ايجاد مي شود ما نيز بايد توجه خود را از “آنچه بود” به بينش “آنچه خواهد شد” سوق دهيم. افراد در اين مرحله تلاشي را براي كشف اين مسأله كه در كجا قرار دارند و نياز به چه دستاورد نويني خواهد بود و چه موقعيت هاي مناسبي در آينده نهفته است آغاز مي كنند. در اين موقعيت آنها به كمك نياز دارند تا چشم اندازي از اهداف را براي خود ترسيم كنند، و اين زماني است كه مي توان با رهبري تيم خود در راستاي ايجاد بينش مشترك آنها را ياري داد.

ب : نگاهي به آينده : از افراد گروه خواسته مي شود تا چشم هاي خود را ببندند و خودشان را در پنج سال آينده تصور كنند. سپس از آنها دربارة مسايلي كه در محيط كاري آينده خود ديده اند پرسيده شود همچنانكه آنها اين محيط كاري آينده را اكتشاف مي كنند، بايد از آنها خواست تا دربارة تفاوتهايي كه آينده با حال دارد بينديشند. پس از آن بحثي دربارة اينكه افراد، آينده را چگونه ديده اند ترتيب داده و نكات كليدي را در جايي كه ببينند، نوشته و بينش مشتركي از آينده آفريده شود. اين نوع برنامه ريزي مي تواند به كاركنان كمك كند تا دريابند نقش مهمي در شكل گيري آيندة خود دارند و به جاي ابراز نگراني از آينده اي نامعلوم، با مشاهدة آينده به صورت گروهي مي توانند به ايجاد تيمي كه احساس مشتركي از راه دارد كمك كنند.

ج : روشنگري ارزشها : تغيير مي تواند به بازبيني ارزشها بينجامد. در زمان تغيير، ارزشهاي بنيادي گاهي دچار دگرگوني مي شوند مثلاً شركتي كه زماني دستور كار مشخص و روشي سنتي داشت حالا ممكن است تغييرات جديدي پذيرفته باشد، بنابراين توضيح و بيان ارزشهاي قديمي و اينكه ارزشهاي جديد چه خواهد بود به موفقيت مدير و كاركنان كمك شاياني خواهد كرد.

فرنچ وبل ( 1379 ) به نقل از كامينگز و ورلي پنج مجموعه از فعاليت هاي ضروري را براي مديريت تغيير اثر بخش ذكر مي نمايند :

1.ايجاد انگيزه براي تغيير
2.ايجاد تصويري از آينده مطلوب مورد نظر
3.ايجاد نوعي حمايت اساسي از تغيير اثر بخش
4.تعيين مديريت گذار از وضع موجود به وضع مطلوب
5.حفظ ميزان شتاب تغيير اند.

در مرحلة اول افراد را بايد تحريك و ترغيب كرد تا خواهان تغيير شوند و اين باور را در آنها شكل داد كه تغيير ضروري است و آنها را به ترك وضع موجود، به نفع آينده اي نامطمئن متعهد كرد. صاحبنظران مذكور براي ايجاد آمادگي براي تغيير سه روش را پيشنهاد مي كنند :

1.حساس نمودن افراد نسبت به فشارهاي ايجاد تغيير يعني چرا تغيير بايد صورت گيرد.
2.نشان دادن تفاوتها يا اختلافها بين وضعيت موجود امور ( نامطلوب) و وضعيت آينده امور ( مطلوب )
3.بيان انتظارات مثبت و واقع بينانه نسبت به مزيتهاي مترتب بر تغيير.

يكي از مهمترين عوامل ايجاد انگيزه براي تغيير، نامساعد بودن وضعيت موجود است. وقتي اوضاع بر وفق مراد نيست، سود و سهم بازار رو به افول گذاشته، بقاء سازمان و افراد در معرض خطر است. اين عوامل، شرايط آمادگي براي تغيير را افزايش مي دهند و مجموعه فعاليتهاي بعدي يعني غلبه بر مقاومت در برابر تغيير به سه روش تحقق مي يابند :

1.برخورد همدلانه و صادقانه با احساسات ناشي از زيان يا اضطراب كه افراد به واسطه تغيير دچارش مي شوند.
2.دادن اطلاعات وسيع در مورد تغيير.
3.نحوه ي اجراي آن و تشويق اعضاء به مشاركت و دخالت در برنامه ريزي و اجراي آن.

ايجاد چشم انداز واقع بينانه از آينده سازمان نشان مي دهد كه چگونه آينده بر وفق مراد افراد و گروهها خواهد بود. چشم انداز آينده، عدم اطمينان را كاهش و رفتار را جهت داده و نشان مي دهد كه آينده به نفع آنها خواهد بود و تشريح مي كند كه آينده دست يافتني است. رسالت سازمان، ارزشها و شرايطي كه اهداف سازمان را ملموس و عيني مي سازند، در پي داشته و اين امر باعث مي شود تا اعضاي سازمان بتوانند نيروهاي خود را در اين راستا جهت دهند.

ايجاد حمايت و پشتيباني سياسي عاملي بسيار مهم در موفقيت فعاليت هاي تغيير مي باشد. افراد و گروههاي قدرتمند بايد متقاعد شوند كه تغيير به حال آنان مفيد است و يا اينكه حداقل ضرر و زياني متوجه آنها نمي كند و گرنه در برابر آن مقاومت خواهند كرد و حتي فعاليت هاي ايجاد تغيير را متوقف مي نمايند. بانيان اين مدل پيشنهاد مي كنند كه كارگزار تحول سازمان بايد قدرت خود را در موفقيت ارزيابي نمايد و افراد كليدي كه حمايت آنها براي موفقيت برنامه تغيير ضروري است را شناسايي كند و آنها را متقاعد سازد كه تغيير فوايد مثبتي براي آنها در پي خواهد داشت.

مدیریت تغییر در سازمان

فرآیند مدیریت تغییر از هفت مرحله تشکیل می‌شود که عبارتند از:

1.مرحله تدوین راهبرد و طرح
2.تغییر مستندات و مدارک در هسته مرکزی سازمان
3.تشخیص جدول‌بندی تغییرات
4.برپایی ساختار و ترکیب‌بندی
5.آزمایش در محیط قابل کنترل
6.گسترش ترکیب‌بندی تغییر
7.نمایش پایداری و عملکرد

زیرساخت‌های این هفت مرحله، زیرساخت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری هستند اما زیرساخت اصلی هر نوع تغییر در سازمان ها در حقیقت انسان ها هستند.در مواجهه با تغییرات اگر سازمان آمادگی لازم را نداشته باشد که از درون خود، تغییرات را پذیرا باشد و در مقابل آن مقاومت نشان دهد، لاجرم به سمت نابودی انحلال خواهد رفت. باید اذعان نمود که پیچیدگی پدیده تغییر از آن جهت است که فرآیندی دینامیک بوده و از تعامل متقابل عوامل مختلف بوجود می‌آید و تمامی این عوامل و متغیرهای آن در رابطه علت و معلولی با یکدیگر، ساز و کاری بوجود می‌آورند که درک و تحلیل آن را مشکل می‌سازد. از این رو تشخیص جهت تغییر مناسب دشوار می‌شود.

نتيجه گيري

بالاخره اينكه وجود مديران شايسته و تغييرپذير در همه سازمانها بخصوص سازمانهای دولتی و نیمه دولتی براي ادامه ي حيات ، ضرورتي است اجتناب ناپذير و غيرقابل انكار، لذا مديران ارشد این سازمانها بايد به اين نكته وقوف كامل داشته و شرايط را براي هر چه مؤثرتر واقع شدن تغيير و نوآوري در بخش متبوع خود مهيا نمايند تا شرايطي مناسب فراهم شده كه در آن مديران و ساير كاركنان ، استعداد و روحيات خلاق خود را پرورش داده و با استفاده از تفكرات نو و خلاقيت انديشه ي خويش آينده اي درخشان و متناسب با علم و تكنولوژي زمان براي سازمان خود كه اساس رشد و توسعه ي جامعه بدان ها وابسته است، رقم زنند لذا با توجه به اهميت بيش از حد موضوع، من وظیفه خود دانستم ، پژوهش خود را در اين زمينه كه احساس مي شود بسيار مورد بي مهري دیگران قرار گرفته است به انجام رسانم تا شايد گامي مؤثر باشد در راه توسعه سازمانهای دولتی و نیمه دولتی كه شاهرگ حياتي دولت است و به تبع آن جامعه . چرا که امروزه تغییر در سازمانهای دولتی و نیمه دولتی که اصولا قدیمی و مبتنی بر مدیریت سنتی هستند به شدت احساس میشود و کارکنان بخش های دولتی و نیمه دولتی با توجه به جنس کار و جو سنتی محیط سازمانیشان اصولا تغییر گریزند و به شدت با هرگونه تغییر مخالفت میکنند بدین دلایل بر مدیران واجب است که از راهکار ارائه شده جهت تحول در سازمان خود استفاده کنند و پیش از شروع هر تغییر ابتدا روی به تغییر نگرش کارکنان مطابق اصول اشاره شده بیاورند و همگام با امواج پر تلاطم تغییرات در محیط بیرونی کشتی سازمان خود را به سلامت به سر منزل مقصود برسانند جراکه امروزه سازمانهای دولتی دیگر سازمانهای انحصاری و پیشتاز سابق نیستند و رقابت با سایر سازمانهای خصوصی داخلی و خارجی کار را برای این سازمانها بسیار پیچیده کرده است.

تهیه کننده:

محمد جلال محمد بروجردی

ديماه 94

منابع و مآخذ

1.احمدی علی آبادی،کاوه.(1386).ریشه های الگوهای خاموش و پنهان کنش معطوف به قدرت.ماهنامه رونا، شماره های 9 و 10
2.الواني سيد مهدي ( مديريت عمومي) . نشر ني
3.جمالی پاقلعه زهرا ، موسی پور نعمت الله ، مقاومت کارکنان در برابر تغییرات و نقش مدیریت در کاهش آن
4.رابینز،استیون.(1385).مبانی رفتار سازمانی.ترجمه پارساییان و اعرابی.تهران،انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی.ص:406-413.
5.زارعي حسن (مباني سازمان و مديريت) ناشر موسسه انتشاراتي دانشگاه تهران
6.كيت ديون و جان نيواستورم (رفتار سازماني ) مترجم محمد علي طوسي ، ناشر مركز آموزش مديريت دولتي
7. وندان مريچ – سسيل ، ا£. پل (مديريت تحول در سازمان) مترجم دكتر حسن دانايي فرد – مهدي الواني . نشر اشراقي

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:


منبع: 90


بنیاد آینده‌نگری ایران



دوشنبه ۳۰ مرداد ۱۳۹۶ - ۲۱ اوت ۲۰۱۷

دانش نو

+ بدرود سیارۀ زمین؟ لورین رابینسون

+ تهدیدات اینترنت اشیا 

+ آینده‌ بانکداری‌ چگونه‌ خواهد‌ بود؟ 

+ نفس‌تنگی فرهنگی در جامعۀ ناخوانای معاصر نعمت‌الله فاضلی

+ ضرورت تقویت حافظه سازمانی سیداحمد ابراهیمی

+ دانشگاه چیست؟  رضا داوری اردکانی

+ تشخیص زودهنگام بیماری انسداد عروق قلبی ممکن شد 

+ آیا موسیقی می‌تواند یک زبان باشد؟ کریستوفر بارتل، ترجمه سید جواد فندرسکی ، محمد رجبی

+ انسان‌شناسی هنر به روایت ناصر فکوهی/ هنر به تبعیت از سلیقه بازار در حال نابودی است 

+ چرا مغز آرام خلاق تر است؟ 

+ خلاقیت واقعا یعنی چی؟! 

+ نقش ها و کارکردهای کلیدی ارتباطات 

+ موانع ارتباطات میان افراد 

+ تاثیر فناوری اطلاعات بر سازمان، جامعه و فرد- 

+ هوش مصنوعی ترسوها را درمان می‌کند . فناوری در مسیر کمک به بیماران حمیدرضا تائبی

+ آینده پژوهی یا آینده نگاری یا …؟ 

+ تاملاتي در روشنفكري موسي اكرمي

+ اینترنت، کنکاش گاهی جدید؟ بخش دوم عرصه ی همگانی و آرای عمومی: از نشریات تا اینترنت 

+ رویکردها و ابزارهای نوین موثر در آینده پژوهی هوشمندی کسب‌و‌کار فرشاد وحیدپور

+ فرزندان ما مرد عنکبوتي را بهتر مي‌شناسند  ابوذر سيفي‌کلستان

+ اخلاق جانشین قدرت رضا اسمخاني

+ رویکردی انسان شناختی به: گفتمان میراث طبیعی و گردشگری روستایی مرتضی رضوانفر

+ تغییر فرهنگی با رفتار رهبران سازمان شروع می‌شود مترجم: احسان زائری

+ دامنه و هزینه های تغییرات اجتماعی داوود نادمی

+ آینده‎اندیشی: توصیه‎ای دوستانه یا ضرورتی انکار ناپذیر.؟ 

+ ظرفیت های تقویت همبستگی اجتماعی 

+ نظریه‌های ارتباطات توسعه سرینیواس آر ملكات

+ در کمتر از یک دقیقه بیشترین تاثیر را در اولین ملاقات خود داشته باشید! مهسا قنبری

+ ماشین‌های هوشمند و بازتعریفی تازه از نقش کارکنان دانش‌محور حمیدرضا تائبی

+ پیش‌نیازهای نوآوری در کشور. سیدهاشم هدایتی

+ عقل و توسعه یافتگی حسین عرب

+ آینده، اکنون است  آرش بصیرت

+ آینده پژوهی به کجا خواهد رفت؟ 

+ ابزارهای توسعه هوش تجاری در سازمان مهندس پدیده فدائی فرد

+ دانش، پلی به سوی توسعه. دکتر غلامحسین عبیری

+ کوشش برای ساختن جهانی باهوش‏تر. 

+ نوگرایی قدیمی و نو  گفت‌وگو با سیدجعفر مرعشی

+ تئوري سازمان در عمل. 

+ سازمان هاي هزاره سوم 

+ دیدگاه های سه گانه درباره محرک های آینده نگاری 

+ به صدها تحلیل‌گر اطلاعات نیاز داریم! 

+ چگونه براي نوجوانان کسب و کار ایجاد کنیم؟ تونی مارتین

+ چرا گاهی محاسبات فعالان اقتصادی با واقعیت منطبق نمی‌شود؟ محسن رنانی

+ آیا توفانی سازنده در راه است!؟ 

+ 4 راهکار برای مشارکت کارمندان در خلق ایده‌های نو 

+ نقش الگوی ذهنی در موفقیت کامران فرنیان همدانی- علی توکلی یرکی

+ چالش ­های فلسفی نظریه کوانتوم استاندارد 

+ از اشتباه فیلسوف هم باید درس آموخت 

+ بوته سوخته 

+ دانش آینده یک نیاز ملزم برای بشر امروز است‌ 

+ ما آموزش می دهیم, اما دانش آموزان یاد نمی گیرند 

+ باید از قاره ششم بیشتر بهره​مند شویم . فرانک فراهانی جم

+ شناسایی و خوشه‌بندی سامانه‌ها و ابزارهای مدیریت دانش شخصی عاطفه شریف ، رضوان حسین قلی زاده

+ بررسی زیرساخت‌های مدیریت دانش و تأثیر آن بر هوش سازمانی در پژوهشگاه‌های‌ وابسته به وزارت علوم، تحقیقات و فناوری محمدرضا شکاری ، محمدرضا اسمعیلی گیوی ، حمید کشاورز

+ اثربخشی پژوهش های علمیِ داخلی بر شاخص های توسعه ی ایران آقای وحید احسانی ، دکتر موسی اعظمی، دکتر سیّد محمّد باقر نجفی ، دک

+ ویژگی‌های بایسته معلمان در بهبود فرآیند یاددهی-یادگیری مدارس هوشمند 

+ پاسخ بنیادین به یک سؤال دیرین: چرا ما ایرانیان در مسیر توسعه درجا زده ایم؟ دکتر محسن رنانی

+ وقتی از دانش بنیان حرف می زنیم از چه چیز حرف می زنیم سیدرضا علوی

+ نوآوري باز انقلابی نوین در پارادایم نوآوري الهام سهامی

+ چشم انداز به عنوان روش آینده پژوهی 

+ در جستجوی الگوی نوین یادگیری­زدایی سازمانی[1] 

+ رابطه هوش و مقدار توانایی حقیقی‌تان 

+ جامعه شناسی امروز ... sociology دکتر علی اصغر سعیدی

+ پروژه «صفر» هاروارد برای چگونه اندیشیدن علی ذوالفقاریان

+ اگر خواهان تغییر هستید شما باید خود تغییر باشید 

+ ضرورت تغییر و تحول و موانع موجود در سازمان های دولتی و نیمه دولتی 

+ تغییر و تحول مثبت در سازمان 

+ تغییر و تحول سازمانی ، مقاومت در برابر تغييرات و راههاي غلبه بر آن 

+ مديريت تغيير 

+ انسان بی‌نقص 

+ سلسله بحث هایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی(13) 

+ نوآوری و کارآفرینی 

+ سلسله بحث هایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی 

+ سلسله بحثهایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی 

+ برنامه ریزی فرهنگی ابزار کارامد توسعه فرهنگ عمومی 

+ هوش مصنوعی چطور جهان تجارت را متحول می‌کند؟ 

+ درمان هدفمند به کمک داروهای هوشمند. ایلیا امیری

+ الفبای مدیریت فناوری اطلاعات CIO یا مدیر فناوری اطلاعات کیست؟ 

+ مدیر فناوری اطلاعات چه کسی است؟ 

+ گردش نخبگان یا چرخش نخبگان؟ 

+ تجربیات سواد اطلاعاتی در محیط کار 

+ سواد اطلاعاتی. 

+ سواد اطلاعاتی کلید اصلی یادگیری 

+ فعالیت هوشمندتر به جای کار سخت و طاقت فرسا. 

+ آسانترین نوع تغییر، ایجاد تغییر دردانش و معرفت است. 

+ توسعة صنعتي مقهور تفكر سخت‌افزاري و جاذبة مستغلات سيدغلامحسين حسن‌تاش

+ آسیب‌شناسی توسعه نامتوازن در ایران معصومه اشتیاقی

+ مدارس هوشمند 

+ سازمان قرن 21 

+ عصر جدید تقابل انسان و ماشین. 

+ انسان، ماشین و آن‌چه بین آنهاست جنز کلاسن

+ حمایت اجتماعی ادراک شده و سرزندگی تحصیلی: نقش واسطه ای باورهای خودکارآمدی تحصیلی 

+ رقابتی سودجویانه در آموزش 

+ آیا در دنیای واقعی به هوش مصنوعی اطمینان می‌کنیم 

+ از علم کاشف تا تناقض ممکن 

+ اصـل چنـد بُعـدی بـودن سیـستـم هـای اجتمـاعــی- فرهنگـی (نظـام های اجتمـاعــی) 

+ چرا شناخت جوامع دانایی مهم است؟ 

+ سازمان های یادگیرنده رحیم کاوه

+ نقــــش هـــــوش معنــــوی و احساسی در مديــــريـت نسرين رضائي

+ هوش معنوی (SQ) چیست؟ 



info@ayandehnegar.org
©Ayandehnegar 1995