روش‌هاي ايجاد سازماني متناسب با قرن 21
اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
[23 Jun 2015]
[ مترجم: مريم رضايي]
Therese S. Kinal
به‌رغم داستان‌هاي جالبي كه در مورد شركت‌هايي مانند گوگل مي‌خوانيم، واقعيت اين است كه بيشتر ما از روش‌هاي مديريتي تاريخ مصرف گذشته استفاده مي‌كنيم و نمي‌توانيم بيشترين بهره‌وري را در محيط كار ايجاد كنيم. براي اينكه متقاعد شويد، اين شرايط را در نظر بگيريد: 65 درصد كارمندان در محيط كار شاد نيستند، تنها 14 درصد آنها استراتژي شركت را مي‌دانند و 75 درصد از آنها در حال حاضر به دنبال شغل جديدي هستند. به نظر شما، اين شرايط چه فايده‌اي براي سودآوري شما دارد؟
جمعيت نيروي كار طي دهه‌هاي گذشته تحولي بزرگ را پشت سر گذاشته است. سهم زنان به عنوان نيروي كار از 29 درصد در سال 1950 به 47 درصد در سال 2011 افزايش يافته و تعداد زناني كه پست‌هاي مديريتي دارند نيز بيشتر شده است. همچنين سازمانها تاكنون شاهد اين ميزان تنوع سن در ميان كارمندان خود نبوده‌اند. با افزايش سن رسمي بازنشستگي در برخي كشورها، پيش‌بيني مي‌شود درصد نيروي كار 55 سال و بالاتر از 13 درصد در سال 2000 به 20 درصد در 30 تا 40 سال آينده افزايش يابد.
در گذشته، داشتن يك مدرك تحصيلي بليت ورود به شغلي مطمئن در يك شركت خوب و موفقيت كاري براي همه عمر بود، اما اين روزها ميانگين طول مدت كاركرد يك كارمند 4/4 سال است. كارمندان حرفه‌اي هم نه تنها تشويق نمي‌شوند، بلكه انتظار مي‌رود دائما ياد بگيرند، تحصيل كنند و نوآوري داشته باشند، بنابراين درحالي‌كه بسياري از ما مجبور بوديم بين مجموعه‌اي از مسيرهاي شغلي قديمي در مورد كارمان تصميم بگيريم، پيش‌بيني مي‌شود 65 درصد كودكان امروز در آينده وارد شغل‌هايي شوند كه هنوز به وجود نيامده‌اند.
تسريع روند جهاني‌سازي و پيشرفت‌هاي سريع تكنولوژيك نيز روش كاري ما را تغيير داده است. يك ميليارد نفر اكنون عضو فيس‌بوك هستند و روزانه 500 ميليون توييت فرستاده مي‌شود. مصرف‌كنندگان نمي‌خواهند فقط چيزي به آنها فروخته شود، بلكه مي‌خواهند با برندها ارتباط برقرار كنند و در توسعه، فروش و بازاريابي محصولات شما نقش داشته باشند.
حدود 74 درصد از 8/2 تريليون دلاري كه در صنعت ادغام و تملك مبادله مي‌شود، برون‌مرزي است و امروز از هر هشت نفر، يك نفر در كشوري غير از جايي كه در آن به دنيا آمده، زندگي و كار مي‌كند. در قديم، بسياري از ما فعاليت‌هاي توليد، بازاريابي و فروش كالاها و خدمات را با مديران و همكاراني از يك منطقه پستي انجام مي‌داديم. امروز مجبوريم توليد، بازاريابي و فروش را در منطقه‌هاي زماني مختلف و با سازمانها و فرهنگ‌هاي متفاوت انجام دهيم و با افرادي در سراسر جهان همكاري كنيم كه كمتر آنها را مي‌شناسيم.
به علاوه، جهاني‌سازي ديگر مختص شركت‌هاي چندمليتي نيست. يكي از شركت‌هايي كه با ما كار مي‌كند، 50 پرسنل و دفاتري در سه كشور در هفت منطقه زماني مختلف و مشترياني در اروپا، آمريكا، خاورميانه و آفريقا دارد. يكي ديگر از مشتريان ما كه در سطح SME است، اخيرا اشاره كرده كه در سازمان تحقيق و توسعه آنها افرادي با 40 مليت مختلف كار مي‌كنند.
طبق تجربه ما، برخي از موفق‌ترين تلاش‌هاي برون‌سپاري از سوي SMEها صورت گرفته است. اين تلاش‌ها به تعاملاتي جهاني منجر شده كه از مرزهاي جغرافيايي و سازماني عبور مي‌كنند. اين تعامل كه به جاي برون‌سپاري صورت مي‌گيرد، براي اين SMEها نوعي مزيت رقابتي در برابر سازمانهاي بزرگ‌تر ايجاد و آنها را به تقويت نوآوري تشويق مي‌كند.
در ضمن، ركود اقتصادي چالش‌هاي بي‌سابقه‌اي در مقياس جهاني ايجاد كرده است. تداوم بحران در بازار كار جهاني مجموع بيكاران را در سطح دنيا به 200 ميليون نفر (با افزايش 27 ميليون نفري از زمان آغاز بحران) رساند. به علاوه، براي جلوگيري از افزايش بيكاري بايد بيش از 400 ميليون شغل جديد در دهه آينده ايجاد شود.
بنابراين، براي ايجاد رشد پايدار و در عين حال حفظ انسجام اجتماعي در كل دنيا، بايد چالش اضطراري ايجاد 600 ميليون شغل مولد در دهه آينده جدي گرفته شود كه البته باز هم 900 ميليون كارگر با خانوارهايشان – به‌خصوص در كشورهاي در حال توسعه - همچنان زير خط فقر زندگي خواهند كرد.
در اين دنياي تازه و در حال تحول، توانايي اقدام به موقع و سازگاري با محيطي كه دائما تغيير مي‌كند، مديران و سازمانهاي موفق در آينده را از بقيه جدا مي‌كند.
بعد از يك قرن تلاش براي كنترل افراد، فرآيندها و اطلاعات، به نقطه‌اي در تاريخ سازماني رسيده‌ايم كه بدانيم آنچه در گذشته كارآمد بوده، ديگر كافي نخواهد بود. مديريت سنتي خوب است، تنها اگر به دنبال راحتي هستيد، اما اگر نوآوري و رشد مي‌خواهيد، بايد كارمندانتان را با تراز كاملا جديدي درگير كنيد.
توقف، شروع، بازنوآوري
همه اين موارد، چالشي كاملا جديد را براي نحوه تفكر و عملكرد ما در مورد مديريت ايجاد مي‌كند. سازمانهاي آينده نه بر اساس توافق اكثريت اداره خواهند شد و نه سلسله مراتبي خواهند بود؛ يعني نه استبدادي اداره مي‌شوند و نه خودسرانه و بي‌قانون. رهبران آينده مي‌دانند كه اين دو روش مديريتي با هم ادغام مي‌شوند. در نتيجه كارمندان صرفا با فعاليت‌هاي تيم‌سازي يا بسته‌هاي پاداش پرمنفعت، شادماني و بهره‌وري به دست نمي‌آورند، بلكه ايجاد محيط كاري كه هدف، كنترل، چالش و استقلال در آن وجود دارد و در نتيجه نسبت به رويكرد سنتي، ارزش كسب‌وكار بيشتري به وجود مي‌آورد در اين زمينه نقش دارد.
به عنوان مثال، فرضيه ساده‌اي را كه كارمندان براي دريافت پول بيشتر سخت‌تر كار مي‌كنند، در نظر بگيريد. به همين دليل است كه بيشتر شركت‌ها استراتژي شركتي خود را به شكل «شاخص‌هاي كليدي عملكرد كاركنان» (KPI) وابسته به ميزان پاداش و مزايا تعيين كرده‌اند؛ اما در تحقيقي كه «مدرسه كسب‌وكار لندن» انجام داده، شركت‌كنندگان پاداش مالي را بعد از فاكتورهايي مانند داشتن همكاران خوب و استقلال كاري، هفتمين اولويت خود عنوان كرده‌اند.
سازمانهاي آينده بايد مثل سيستم‌هاي زنده‌اي كه به هم مرتبط و وابسته‌اند و توانايي واكنش نشان دادن به محيط‌هايي را كه دائما در حال تغييرند دارند، عمل كنند. نقش رهبر سازمان اين است كه نكات مثبت را القا كند، نه اينكه از طريق KPIها كنترل و مديريت داشته باشد. همچنين، رويكردي كه در رابطه با نوآوري استراتژيك و حل مشكلات وجود دارد مشاركتي است، نه سلسله مراتبي. خلاقيت‌آفريني مشاركتي، درگير شدن با ابهام و ترديد و شبكه‌هاي غيرسلسله مراتبي، عواملي كليدي براي انجام اين كار هستند.
بازنگري در مورد شيوه‌هاي مديريتي به معني ترويج يك هوس زودگذر، تغيير شكل يك مفهوم قديمي يا ناديده گرفتن كليه كارهاي بزرگي كه تاكنون در اين حوزه انجام شده نيست. هدف از اين كار مطرح كردن اين سوال است كه چرا ما هنوز از اقدامات مديريتي قديمي استفاده مي‌كنيم. همچنين هدف از اين كار داشتن نگاهي خوب و صادقانه به نيازهاي متنوع كارمندان، مشتريان و ديگر ذي‌نفعان امروز و ديروز است، تا بتوانيم به‌طور استراتژيك تصميم بگيريم چه چيزي را متوقف، چه چيزي را شروع و چه چيزي را بازنوآوري كنيم. در اين زمينه مي‌توان مثال‌هاي كوچك و بزرگي را عنوان كرد.
يا مرگ يا سازگار شدن با شرايط
بشر تمايل چنداني ندارد كه از منطقه امن خود زياد فاصله بگيرد. بنابراين سعي مي‌كنيم در موقعيت‌هايي كه چندان تغيير نمي‌كنند، باقي بمانيم. در حوزه كسب‌وكار به آن چيزي كه فكر مي‌كنيم در مورد مشتري و بازار ما درست است مي‌چسبيم، حتي وقتي اين «واقعيت‌ها» جلوي چشممان تغيير مي‌كنند. ما سعي مي‌كنيم همچنان باور داشته باشيم كه آنچه باعث موفقيت ما در گذشته شده، عامل موفقيت آينده هم خواهد بود، اما با چنين رويكردي، نه تنها ميدان را به رقبا مي‌بازيم، بلكه سازمان ما نيز به دايناسورها خواهد پيوست. در 10 سال گذشته شاهد ظهور و افول شركت‌هاي بزرگ و نوآورانه مانند دل، بلاك‌باستر، موتورولا و سوني بوده‌ايم كه نتوانستند خود را با فضاي كسب‌وكار تطبيق و محصولات و فعاليت‌هاي خود را رشد دهند. همكاري، نوآوري و چابكي براي بقاي يك سازمان حياتي هستند و رويكردي كه در رابطه با نوآوري استراتژيك و حل مشكل وجود دارد، مشاركتي است، نه سلسله مراتبي. رهبران سازماني امروز بايد باهوش‌تر از هر زماني باشند. آنها بايد محيط‌هايي را ايجاد كنند كه تعامل و شبكه‌هاي غيرسلسله مراتبي را تقويت و كارمندان را براي مديريت ابهام، پيچيدگي و بلاتكليفي تجهيز مي‌كند.
دستورالعمل تغيير
در اينجا بايد نكته‌اي را تذكر دهيم: تغيير سازماني موفق نيازمند اين است كه از كليه عناصر زير استفاده كنيد، اشتياق و توجه زيادي به خرج دهيد و ميان‌بر نزنيد:
عنصر شماره 1: يك مشكل واقعي و پيچيده:
تغيير زماني اتفاقي مي‌افتد كه يك تيم از يك فرآيند تحولي كه نيازمند درگيري شخصي، وابستگي متقابل گروهي، همكاري و يادگيري مشتاقانه است، عبور كند. اين امر تنها در چارچوب حل يك مشكل كسب‌وكار واقعي و پيچيده كه در ابتدا راه حل مشخصي ندارد، محقق مي‌شود. پروژه‌هاي مفيد اما غيرضروري را انتخاب نكنيد، بلكه مشكلاتي را گزينش كنيد كه براي رسيدن به موفقيت استراتژيك حياتي هستند.
به علاوه، تيم شما براي حل مشكل بايد اختيار كامل داشته باشد. اين اختيار لزوما به اين معني نيست كه تيم آزاد است هر كاري انجام دهد، بلكه يعني براي نوآوري و خلاقيت در چارچوبي توافق شده (مثلا بودجه، منابع، برنامه زماني و غيره) آزادي دارد.
عنصر شماره 2: تيمي متنوع با تركيبي درست از مهارت‌ها و اعتبار:
تنوع ديگر به معني عضويت در تيم‌هاي ميان-كاركردي (تيم‌هايي كه اعضايي با تخصص و سطوح سازماني مختلف دارد) است. تغيير نيازمند تنوع افكار است. نقطه شروع خوب براي اين كار انتخاب زيرمجموعه‌اي از كليه زيرگروه‌هاي احتمالي است كه در ايجاد و استفاده از راه حل‌ها درگير مي‌شوند. هدف اين تيم دوجانبه است: اول رسيدن به رويكرد‌هاي جديد و راه‌حل‌هاي پيش‌رونده از طريق فرآيند خلاقيت مشاركتي و دوم، ايجاد نمايندگاني فردي كه با نفوذ خود روند تغيير را به بخش‌هاي خود و كل سازمان انتقال مي‌دهند.
در نتيجه، بايد تيمي را انتخاب كرد كه تركيب درستي از مهارت‌ها، تخصص و نفوذ در آن رعايت شده باشد.
عنصر شماره 3: يادگيري از طريق عمل:
بسياري از موسسات آكادميك و سازمانهاي مشاوره‌اي ادعا مي‌كنند كه از روش يادگيري عملي استفاده مي‌كنند، اما در واقعيت اين‌گونه نيست. آنها به جاي اينكه به شركت‌كنندگان اختيار بدهند تا مشكلي واقعي را حل كنند يا در يك موقعيت واقعي نوآوري داشته باشند، فرآيند يادگيري تجربي را به عنوان آزمايشي در يك تمرين حل مشكل به‌كار مي‌گيرند، اما براي اينكه يادگيري اتفاق بيفتد، فرد بايد يك مسير اكتشافي را طي كند و از اتفاقات زندگي واقعي درس بگيرد. در اين مدل، برنامه‌ريزي به حداقل مي‌رسد و عملكرد از طريق تنظيم آزمايش، نمونه‌سازي و ديگر مكانيزم‌هاي آزمايش فرآيندها، محصولات يا خدمات جديد، در اولويت قرار مي‌گيرد.
عنصر شماره 4: عبور از يك نبرد:
وقتي تيم از طريق اكتشاف و عمل، با مشكل پيچيده درگير مي‌شود، نبرد با آن شروع مي‌شود. اين بخشي حياتي از فرآيند تغيير است كه بايد توسط رهبري باتجربه مديريت شود؛ در غير اينصورت، اين نبرد به شدت بر بهره‌وري، روحيه و نتايج كار اثر مي‌گذارد. به هر حال، اگر تيم با موفقيت اين نبرد را پشت سر بگذارد، اعضا به درك بهتري از نقاط قوت و ضعف يكديگر مي‌رسند و نتايج بهتري به بار مي‌آورند.
عنصر شماره 5: خلاقيت‌آفريني مشاركتي:
تحقيقات نشان مي‌دهد معمولا عملكرد تيم‌ها از مجموع مشاركت اعضاي آن، كيفيت كمتري دارد؛ يا به عبارت ديگر 2>1+1. اين موضوع ناشي از خطاهايي مانند تفكر گروهي، اتلاف وقت در جمع، همرنگ شدن با جمع، درگيري‌هاي ميان اعضا، قطبي‌شدن در گروه و اولويت دادن به نظر جمع در برابر نوآوري است. براي اجتناب از اين تله‌هاي متعارف، بايد فرق بين كار تيمي سنتي و خلاقيت‌آفريني مشاركتي (يا 3=1+1) را دانست.
در كار تيمي سنتي، توانايي شما براي تاثيرگذاري، ارتباط برقرار كردن و طرح ايده‌هاي جديد، فاكتورهاي موفقيت محسوب مي‌شود، اما در 3=1+1 اعضاي تيم بايد ذهن بازي داشته باشند، نظريات ديگران را دريافت كنند و ايده‌هاي‌شان را در ميان بگذارند، بسازند و به چالش بكشند. در اين روش، چون تيم‌ها بايد روش‌هاي قديمي كار تيمي را كنار بگذارند و فرهنگ انسجام و همكاري را ايجاد كنند، چالشي جدي ايجاد مي‌شود.
عنصر شماره 6: مربي:
درست مثل ورزش‌هاي حرفه‌اي، مديريت نبرد با مشكل و تضمين اينكه تيم روش 3=1+1 را به درستي اجرا مي‌كند، به يك مربي فوق‌العاده نياز دارد. مربي بايد با دقت انتخاب شود و براي قدرت دادن به تيم به‌منظور كشف راهحلها آموزش ويژه ديده باشد. همچنين مربي بايد شانه به شانه با تيم كار كند، مسير تغيير را مديريت كند، تفكر اعضا را به چالش بكشد، چشم‌اندازي خارجي فراهم كند و مطمئن شود كه اعضا خودشان به راهحلها و نوآوري‌هايي كه ارائه مي‌كنند، اعتقاد دارند.
انگيزه شما در كسب‌وكارتان چه تفاوت ايجاد كردن باشد و چه بازدهي مالي، تغيير روش‌هاي مديريتي اثر بسيار خوبي خواهد داشت. كسب‌وكارهايي كه بيشتر با كارمندان خود تعامل دارند، به‌طور ميانگين 12 درصد بيشتر از حمايت مشتري برخوردارند، 18 درصد بهره‌وري بيشتر و 12 درصد سودآوري بيشتري دارند. آيا زمان آن نرسيده كه سازماني قرن بيست و يكمي داشته باشيد؟
مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان