از چارلز هندی به‌عنوان چهره پیشرو مدیریتی اروپا نام برده شده است. وی که اساساً یک نظریه‌پرداز رفتار سازمانی می‌باشد، به بررسی طبیعت کار و کارکنان و نقش مدیریت در جوامع مدرن پرداخته است و به مدیریت به‌عنوان یک نظم و عمل، دیدگاهی مثبت دارد. کارهای هندی در خود نشانه‌هایی از اقتصاد، تئوری سازمان و رفتار سازمانی دارد. در سال 2001 که گروهی از مدیران و دانشگاهیان از طریق اینترنت به نظر‌سنجی پیرامون تعیین مهمترین متفکران مدیریت در طول تمامی اعصار پرداختند، چارلز هندی پس از پیتر دراکر در مکان دوم قرار گرفت. هندی در 25 جولای 1932 در کانتی‌کیلدر ایرلند به‌دنیا آمد. پس از اخذ درجه‌ای از کالج اودیل آکسفورد و MBA از مدرسه اسلوان در MIT، پست‌های مدیریتی در شل‌اینترنشنال بر عهده گرفت. در سال 1967 به مدرسه بازرگانی تازه‌تأسیس لندن پیوست و به‌عنوان استاد روان‌شناسی مدیریت مشغول به‌کار گردید و در سال 1972 به‌عنوان یک پروفسور به کار خود ادامه داد.
هندی نقش مهمی در ارتقاء وجهه مدرسه بازرگانی لندن ایفا نمود و در اواخر دهه 1970، چهره‌ای تأثیرگذار در تحصیلات مدیریتی در انگلستان بود. در سال 1977 به ریاست انستیتو سنت‌جورج که مرکز خصوصی مطالعات و کنفرانس می‌باشد نائل گردید. وی همچنین طی سال‌های 1987 تا 1989 مدیر انجمن سلطنتی حمایت از هنر، تولید و بازرگانی گردید. دو اثر مشهور هندی به نام‌های «دوران بدون منطق» که در سال 1989 تألیف شد و «بارانی خالی» که در سال 1994 به چاپ رسید، باعث معروفیت بین‌المللی وی گردید و صدها هزار نسخه از آن به فروش رسید. در طول دهه 1990 هنگامی‌که هندی استاد مدعو در مدرسه بازرگانی لندن بود، به نویسندگی و برنامه‌های تلویزیونی بسیار می‌پرداخت، کتاب‌های زیادی نوشت و در یک برنامه رادیو تلویزیونی مذهبی•فلسفی به‌نام «اندیشه روز» که توسط BBC تولید و پخش می‌شد به‌صورت منظم حضور می‌یافت. هندی اکنون در نورفولک زندگی می‌کند.
آثار هندی با کتاب «شناخت سازمان‌ها» در سال 1976 آغاز گردید که یک کتاب آموزشی در مقوله رفتار سازمانی می‌باشد و گرچه محتوایی غنی‌ای دارد ولی از نظر شیوه در حد متعارف است. کتاب «کیمیاگران جدید» که در سال 1999 منتشر گردید نیز به معرفی اندیشمندانی می‌پردازد که روش کار و زندگی انسان‌ها را متحول نموده‌اند. اگرچه در میان آثار هندی مباحث مشترک زیادی وجود دارد، ولی در حالت کلی آثار او را می‌توان در سه مرحله طبقه‌بندی نمود:
• مرحله نخست، مطالعه بر روی رفتار سازمانی بود که با کتاب «شناخت سازمان‌ها» آغاز گردید و بعدها با اثر دیگری تحت عنوان «خدایان مدیریت» در سال 1979 توسعه یافت؛
• در مرحله دوم، هندی توجه خود را به مدیریت پارادوکس معطوف نمود که موضوع اصلی دو کتاب «دوران بدون منطق» و «بارانی خالی» بود؛
• سومین مرحله فراتر از مطالعه پارادوکس می‌باشد و به جست‌وجوی ارزش‌های شخصی پرداخته و به‌معنای یک دنیای پارادوکسی فزاینده می‌باشد که این موضوع اصلی دو کتاب هندی به نام‌های «فراتر از اطمینان» در سال 1996 و «روحیه گرسنگی» در سال 1997 می‌باشد. وی در کتاب «روحیه گرسنگی» به بیان سختی و آسایش اجتماعی، روانی و روحی انسان‌ها در یک محیط سازمانی پویا پرداخته شده است.
در کتاب «شناخت سازمان» به بیان اصول ثابتی پرداخته شده است که همان‌طور که قبلاً اشاره شد در آثار بعدی هندی نیز مشاهده می‌شود. مهمترین آن‌ها بینش او درباره فرهنگ سازمان می‌باشد. به‌نظر هندی، فرهنگ‌های سازمانی را می‌توان بر اساس نقش و وظایف کارکنان و قدرتی که به هر شخص تفویض می‌گردد به چهار گونه تقسیم‌بندی نمود: فرهنگ‌های قدرت، فرهنگ‌های نقش، فرهنگ‌های وظیفه و فرهنگ‌های شخص.
فرهنگ‌های قدرت به آن‌هایی اطلاق می‌شود که در آن‌ها قدرت در دستان یک شخص متمرکز می‌باشد؛ مانند تمرکز قدرت در مؤسس شرکت. در چنین فرهنگ‌هایی همه قدرت از یک منبع مرکزی جاری می‌شود و در سرتاسر سازمان نظیر یک شبکه اینترنتی گسترده می‌شود و نفوذ می‌کند.
فرهنگ‌های نقش برخلاف فرهنگ‌های قدرت، به‌صورت سلسله‌مراتبی و بوروکراتیک می‌باشند. سازمان‌هایی که دارای فرهنگ نقش قوی می‌باشند، تمایل زیادی به تخصص‌گرایی دارند؛ فی‌المثل وظایفی از جمله امور مالی، بازاریابی، تولید و سایر وظایف به بخش‌های خاصی اختصاص داده می‌شود و این در حالی است که میان بخش‌ها نیز تفکیک صورت گرفته است. شغل‌ها و اختیارات به‌دقت تعریف شده‌اند، گزارش‌دهی به‌صورت عمودی می‌باشد و هماهنگی از طریق مدیران ارشد در سطوح بالای سازمان انجام می‌گیرد.
در فرهنگ‌های وظیفه، گرایش اولیه به‌سوی شغل یا پروژه می‌باشد. سازمان‌هایی که بر اساس این فرهنگ می‌باشند، به انعطاف‌پذیری و تطابق‌پذیری تمایل دارند و کارکنان میان گروه‌ها و تیم‌هایی که جهت انجام پروژه‌هایی خاص تشکیل می‌گردند جابه‌جا می‌شوند. نقطه ضعف عمده چنین فرهنگ‌هایی، فقدان رهبری و یا هماهنگ‌کننده می‌باشد. در فرهنگ‌های قدرت، دستورات و کنترل از یک مرکز الهام می‌گیرد و در فرهنگ‌های نقش، از بالای سازمان اعمال می‌گردد. ولی در فرهنگ‌های وظیفه، نقطه کانونی خاصی وجود ندارد و این فقدان رهبری ممکن است منجر به فقدان مسئولیت‌پذیری نیز گردد.
از سوی دیگر فرهنگ‌های شخص فقط به‌منظور کمک و یاری‌رسانی به اعضا شکل گرفته است. فرهنگ‌های شخص را همچنین می‌توان به گروه‌هایی تشبیه نمود که به‌صورت تصادفی و بر اساس علاقه‌مندی‌هایی خاص گرد هم آمده‌اند. سازمان‌های با فرهنگ شخص بسیار نادر می‌باشند و هندی در این زمینه احزاب سیاسی را مثال می‌زند.
هندی هیچ اولویت‌بندی‌ای برای این چهار نوع فرهنگ سازمانی قائل نمی‌شود و معتقد است در فضای سازمانی، جای کافی برای همه آن‌ها وجود دارد. در حقیقت سازمان ایده‌آل هندی برای هر چهار نوع فرهنگ سازمانی گفته‌شده امکان پذیرش دارد و این باعث تنوع در طبیعت گروه‌ها و افراد درون آن می‌گردد. به‌نظر هندی سازمان‌ها متجانس نیستند و نباید هم باشند و همه سازمان‌ها تمایل دارند به‌صورت گروه‌های مختلفی تقسیم‌بندی شوند.
گروه‌ها هرکدام دارای نام‌ها و وظایف گوناگونی می‌باشند و سازمان‌ها جهت حصول مقاصد مختلفی بر آن‌ها تکیه می‌کنند. این مقاصد می‌توانند توزیع، مدیریت و کنترل کار، حل مسائل و تصمیم‌گیری، جمع‌آوری و پردازش اطلاعات و نظریه‌ها، هماهنگی فعالیت‌ها در درون سازمان، افزایش تعهد و مشارکت و یا مذاکره و رفع مغایرت‌ها باشند. به همین صورت افراد درون سازمان‌ها نیز از گروه‌ها به جهت مقاصد خاص خود استفاده می‌کنند؛ از جمله ارضاء نیازهای اجتماعی، جلب حمایت برای اهداف شخصی و مشارکت در جهت دست‌یابی به یک هدف مشترک.
اثربخشی این گروه‌ها به عوامل مختلفی بستگی دارد که هندی این عوامل را به سه طبقه دسته‌بندی می‌نماید: 1- «داده‌ها» که شامل اندازه و ترکیب گروه‌ها، محیطی که گروه در آن فعالیت می‌کند و طبیعت وظایف گروه‌ها می‌شود؛ 2- «عوامل درونی» که شامل شیوه رهبری، فرآیندی که گروه توسط آن وظایف خود را به انجام می‌رساند و انگیزش اعضای گروه می‌باشد؛ 3- «خروجی‌ها» که شامل بهره‌وری گروه و رضایت‌مندی اعضای گروه از نتایج می‌باشد.
یکی از مهمترین جنبه‌ها و ویژگی‌های کتاب شناخت سازمان‌ها، مربوط به قسمتی می‌باشد که طی آن هندی به بحث پیرامون انگیزش پرداخته است. او می‌گوید از میان بیش از شصت متغیری که بر سازمان‌ها تأثیرگذار هستند، انگیزش یکی از مهمترین آن‌ها می‌باشد.
هندی این‌گونه توضیح می‌دهد که هر انسانی دارای مجموعه‌ای از نیازها می‌باشد که به‌منظور ارضاء آن‌ها به بررسی اقدامات ممکن جهت حصول آن نیاز می‌پردازد و سپس به محاسبه تلاش مورد نیاز جهت انجام هریک از اقدامات مذکور پرداخته می‌شود؛ به‌گونه‌ای که آن اقدامی برگزیده شود که نیازمند حداقل تلاش باشد. هندی این رویه را محاسبه انگیزش نام نهاده است. همچنین هرکدام از انسان‌ها دارای یک قرارداد روان‌شناختی با سازمانی که در آن کار می‌کنند می‌باشند. این قراردادها را می‌توان در سه نوع ذیل طبقه‌بندی نمود:
• اجباری، هنگامی‌که هیچ انتخابی جز انجام وظایفی که از ما خواسته شده است نداریم؛
• محاسبه‌ای، هنگامی‌که هدف اولیه ما شخصی بوده و به‌دنبال کسب اهداف شخصی باشیم؛
• همکاری، هنگامی‌که اهداف شخصی و سازمانی را یکی بدانیم، به‌گونه‌ای که بیشترین سودآوری و پاداش شرکت را بیشترین پاداش برای خود بدانیم.
ماهیت این قراردادها به‌عنوان متغیری تأثیرگذار بر محاسبات انگیزشی ما و تا حدودی تعیین‌کننده این است که چه اقداماتی را برای رفع نیازهای خود باید در پیش بگیریم.
بنابراین سازمان‌ها ارگانیسم‌های اجتماعی می‌باشند و نباید آن‌ها را به‌عنوان ساختارهای مکانیکی در نظر بگیریم. سازمان‌ها دارای شبکه‌های ارتباطات انسانی می‌باشند و توسط عوامل مختلفی از جمله احساسات، نیازها و خواسته‌های انسانی تأثیر می‌پذیرند. سازمان‌ها همچنین دارای تنوع و گوناگونی می‌باشند و هندی تنوع را نوعی نیروی مثبت می‌داند ولی در ضمن می‌گوید این گوناگونی ممکن است به تضاد و برخورد نیز منجر شود. راه‌حلی که هندی در این مورد ارائه می‌نماید عدم تمرکز می‌باشد، به‌گونه‌ای که طی آن زیرگروه‌ها به‌صورت نیمه‌وابسته عمل می‌نمایند که هندی چنین گروه‌هایی را روستاهای سازمانی می‌نامد. بنابراین این زیرمجموعه‌های کوچک می‌توانند به‌طور نسبی به‌صورت آزادانه و مستقل از قدرت مرکزی عمل نمایند و لذا می‌توانند فرهنگی را برای خود انتخاب کنند که نیازهای گروه و افراد درون آنرا به بهترین شکل پوشش دهد.
هندی در اثر بزرگ بعدی خود به‌نام «دوران بدون منطق» که در سال 1989 منتشر نمود، مجدداً بحث روستای سازمانی را پیش می‌کشد و آنرا به‌عنوان «سازمان شبدری» مطرح می‌کند که دارای ساختاری سه‌گانه می‌باشد. ساختار نخست آن متشکل از کارکنان صف است که از کارشناسان و تکنیسین‌ها تشکیل شده است و کار آن‌ها برای سازمان ضروری می‌باشد و موجبات حصول اهداف سازمانی را فراهم می‌آورند. این کارکنان دستمزدهای خوبی دریافت می‌نمایند ولی در ازای آن باید ساعات طولانی به کار مشغول باشند و تعهد بالایی به سازمان دارند. ساختار دوم متشکل از کارکنان غیرضروری می‌باشد که کار آن‌ها مورد نیاز است ولی می‌توان آنرا به‌صورت پیمانکاری به خارج از سازمان نیز واگذار نمود و الزامی به انجام آن درون سازمان وجود ندارد. ساختار سوم کارکنان نیمه‌وقت و موقتی می‌باشند که هنگامی‌که به آن‌ها نیاز باشد به‌کار گرفته می‌شوند. این گروه سوم که کمتر از بقیه حقوق و مزایا دریافت می‌کنند و کمتر از بقیه به نیازهای انگیزشی آن‌ها توجه می‌شود، بیشترین مشکلات را برای سازمان به همراه دارند و سازمان‌ها باید در ازای پاداش اندکی که به آن‌ها می‌دهند، تقاضای کار زیادی از آن‌ها نداشته باشند؛ چراکه حقوق و مزایای خوب منجر به کیفیت خوب کار خواهد شد.
سپس هندی به بیان مشکلات مدیریت فرهنگ‌های مختلف می‌پردازد. توجه عمده او بر سازگاری و انعطاف‌پذیری مدیریتی می‌باشد که این نه‌فقط برای اثر‌بخش‌بودن گروه، بلکه به‌علت نیاز خود مدیران است زیرا تضاد گروه‌ها باعث فشارهای زیادی بر آن‌ها می‌شود.
در طول زمان، لزوم مدیریت تضادهای موجود میان فرهنگ‌های مختلف که اغلب بدون وجود اهداف روشن می‌باشد، مدیران را در محدوده نیاز به ایجاد اطمینان و نیاز به اعمال کنترل گرفتار می‌نماید. اشکال سنتی سازمان ممکن است انعطاف‌پذیری کمتری داشته ولی حداقل امنیت کوتاه‌مدتی ایجاد می‌نموده‌اند ولی اگر این اشکال سازمانی باقی بمانند، آن‌گاه انسان‌ها چگونه می‌توانند به توسعه مسیر شغلی خود بپردازند و امنیتی برای دوران پیری خود و خانواده خود فراهم آورند؟ چگونه مورد آموزش قرار خواهند گرفت؟ چه جنبه‌های دیگری از زندگی و جامعه می‌تواند برای آن‌ها امنیت فراهم آورد؟ این تضادها همیشه به‌سادگی قابل حل‌شدن نمی‌باشند.
هندی در دیگر اثر عمده خود به‌نام «بارانی خالی» که در سال 1994 منتشر گردید، به یکی از جنبه‌های اجتماعی و روان‌شناختی اصلی مدیریت یعنی «مدیریت پارادوکس» باز می‌گردد. مسأله پارادوکس در آثار اولیه هندی نیز به چشم می‌خورد ولی در این اثر هندی تلاش تعریف‌شده‌ای را جهت نشان‌دادن چگونگی شناخت و مدیریت پارادوکس انجام داده است. وی گوشزد می‌نماید که پارادوکس اجتناب‌ناپذیر است و اولین گام در مدیریت آن، طبقه‌بندی پارادوکس می‌باشد. هندی کتاب بارانی خالی را با ارائه لیستی از صور 9 گانه پارادوکس که در زندگی حرفه‌ای رو در روی ما قرار می‌گیرند آغاز می‌نماید که عبارت‌اند از:
• پارادوکس هوش: هوش بزرگ‌ترین و تنها منبع ثروت می‌باشد ولی مالکیت و کنترل آن نیز مشکل است؛
• پارادوکس کار: همچنان که اجتماع کارایی بیشتری کسب می‌کند، کار کمتری برای انجام باقی می‌ماند و به تبع آن بیکاری اجباری بیشتری حاصل می‌شود؛
• پارادوکس بهره‌وری: بهره‌وری بیشتر از طریق انسان‌های اندکی که به ساعات بیشتری به فعالیت مشغول‌اند حاصل می‌گردد، که به تبع آن بیکاری و کم‌کاری حاصل می‌گردد؛
• پارادوکس زمان: کارایی بیشتر طبق تئوری‌ها منجر به اوقات‌فراغت بیشتری می‌گردد، در حالی‌که فشار زمانی‌ای که اکنون وجود دارد، بیش از هر زمان دیگری است؛
• پارادوکس ثروت: انباشت ثروت در دستان عده قلیلی از انسان‌ها منجر به کاهش میزان تقاضا می‌گردد؛
• پارادوکس سازمان‌ها: سازمان‌های جدید باید ساخت‌یافته ولی انعطاف‌پذیر، سراسری ولی محلی باشند؛
• پارادوکس سن: هر نسلی تصور می‌کند از نسل قبلی متفاوت می‌باشد ولی فرض را بر این می‌گذارد که نسل بعدی مشابه خودش خواهد بود؛
• پارادوکس فرد: ما در جست‌وجوی فردیت خود می‌باشیم ولی در عین‌حال تمایل داریم توسط گروه‌ها و سازمان‌هایی که به آن‌ها تعلق داریم، شناخته شویم؛
• اصل انصاف: عدالت ایجاب می‌نماید که با همه انسان‌ها به‌صورت یکسان رفتار شود ولی در عین‌حال درآمد بیشتر برخی از افراد نسبت به سایرین اجتناب‌ناپذیر می‌باشد.
اگرچه از کتاب بارانی خالی به‌عنوان طرح یک مشکل مدیریت در دوران تغییر مستمر و مدرن یاد می‌شود ولی هندی توضیح داد که پارادوکس، موضوع جدیدی نیست و درواقع مشکلی است که به اندازه اجتماع قدمت دارد. همان‌گونه که هندی در کتاب کیمیاگران جدید می‌گوید، برخی از حقایق بیشتر نیازمند یادآوری و زنده‌سازی هستند تا اکتشاف.
به پارادوکس نباید به‌عنوان یک مانع نگریست بلکه می‌تواند به‌عنوان یک دارایی هم باشد. برای این‌که بتوانیم به این حقیقت دست یابیم باید نگرش کمتر ماشینی و علمی به مدیریت داشته باشیم و نگرشی انتخاب نماییم که بیشتر فلسفی و انسانی و زنده باشد و طی آن مواردی همچون هوش، دانش کارکنان، سطح رضایت‌مندی مشتری و مشارکت در ایجاد محیط مطلوب اجتماعی، جزء دارایی‌های سازمان به‌حساب آیند.
هندی فاصله میان تفکر مدیریت و فلسفه را پر نمود؛ یعنی فاصله‌ای که در طول قرن بیستم به‌علت این‌که نگرش ماشینی به مدیریت، تفکر و عمل مدیریت را تحت تأثیر خود قرار داده بود ایجاد شده بود. وی یک فیلسوف مدیریت بود و کتاب‌هایش فراتر از مدیریت می‌باشند. کتاب «کیمیاگران جدید» نتیجه مطالعه هندی پیرامون افرادی است که دنیای اطراف ما را متحول نموده‌اند؛ از جمله مخترعین، پزشكان، طراحان و نیز راهبران مؤسسات و سازمان‌ها.
کارهای چارلز هندی ابزار جدیدی برای شناخت پویایی سازمان و چگونگی عملکرد انسان‌ها در گروه‌ها ارائه نموده است ولی مهم‌تر از همه این است که وی یادآور می‌شود مدیران و مدیریت هیچ‌کدام در انزوا به‌سر نمی‌برند.
&p[url]=http://www.ayandeh.com/page1.php?news_id=10037&p[images][0]=http://www.ayandeh.com/bilder/6038020 - 4.jpg&p[summary]= چارلز هندی به‌عنوان چهره پیشرو مدیریتی اروپا نام برده شده است. وی که اساساً یک نظریه‌پرداز رفتار سازمانی می‌باشد، به بررسی طبیعت کار و کارکنان و نقش مدیریت در جوامع مدرن پرداخته است و به مدیریت به‌عنوان یک نظم و عمل، دیدگاهی مثبت دارد. کارهای هندی در خود نشانه‌هایی از اقتصاد، تئوری سازمان و رفتار سازمانی دارد. در سال 2001 که گروهی از مدیران و دانشگاهیان از طریق اینترنت به نظر‌سنجی پیرامون تعیین مهمترین متفکران مدیریت در طول تمامی اعصار پرداختند، چارلز هندی پس از پیتر دراکر در مکان دوم قرار گرفت.
){kind=small}
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان